Publicaciones de Estudiantes
Autor: Justo Javier Ezquer Espín
Titulo: Estrategia, Estructura y Procesos de Organizacíón
Area:
Pais:
Perfil:
Programa: Maestría en Administración de Empresas
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INTRODUCCIÓN
La globalización de la economía es
un hecho consumado y aceptado, lo
que en verdad
resulta novedoso, es considerar que
tiene sus orígenes mucho antes de lo
que realmente se
cree, sin embargo los avances
alcanzados en los campos de la
informática,
comunicaciones, el crecimiento
económico de las economías
emergentes ( específicamente
China ), con su interrupción en el
panorama económico, la relativa
escasez de recursos
naturales, el cambio en el panorama
geopolítico, la inserción de los
países del antiguo
bloque socialista a la economía
mundial, la proliferación de los
tratados de libre comercio
y la competitividad, han sido
factores que han condicionado el
fortalecimiento de la
globalización como un fenómeno
novedoso. La globalización es un
factor doble para las
economías nacionales, sobre todo
para las empresas. En tanto que
beneficioso por las
oportunidades de mercado, también es
perjudicial desde el punto de vista
de la competencia
a la cual se ven sometidas las
empresas locales, en cuanto a
productos y servicios
procedentes de países con menores
costos. En este sentido la
globalización en sí es una
amenaza, básicamente para las
pequeñas y medianas empresas, que ha
acrecentado la
dificultad de los empresarios a
mantenerse en el mercado aumentando
su cuota de
participación o penetrando en nuevos
mercados. Este hecho, genera que la
competencia no
establezca diferenciación y esté
presente en mayor o menor medida,
pero siempre presente,
en todos los sectores de actividad,
por lo que nada ni nadie está exento
de sus efectos.
Si bien la competencia es un factor
condicionante del buen hacer y
funciona como un
mecanismo de selección de las
especies en el ambiente empresarial,
no deja de ser una
amenaza desde el punto de vista
individual, es decir, desde la
posición del empresario. Sin
embargo, a pesar de que por lo
general los empresarios poseen la
cualidad de percibir la
competencia, en muchas ocasiones hay
falta de capacidad para establecer
las limitaciones
internas de la organización y sus
aspectos poco perceptibles y de
lento efecto al interior
que deben ser analizados para
generar las acciones correctivas a
emprender. Esto no les
permite a los empresarios visualizar,
sobre todo en las pequeñas y
medianas empresas
donde es difícil dedicar tiempo a
estudiar dónde están las fallas y
oportunidades de la
organización, tal vez impuestas por
la no siempre perceptible influencia
del entorno hacía
el interior del mismo.
Se ha escrito mucho respecto a la
organización como autónomo en la
gestión
indispensable para la dirección, así
como de su aspecto orgánico en
cuanto a ordenamiento
interno y definición de cargos. Esto
continúa siendo una debilidad en
muchas empresas
pequeñas y medianas. Ya que en
cuanto a estructura, hay que
considerar que de la misma
manera en que es muy difícil que dos
humanos sean completamente iguales,
lo mismo
sucede en las empresas, las cuales
no necesariamente se parecen una a
otra aunque estén
enmarcadas en el mismo sector y
empleen similares procesos de
producción o estructura
productiva. Siempre existirán
diferenciadores, no solo en el orden
productivo, sino también
en cuanto a composición de la fuerza
de trabajo y motivación, ambiente
laboral, nivel de
calificación del personal,
relaciones internas, etc. De igual
modo pueden existir diferencias
cuantitativas, respecto a número de
trabajadores, ventas, activos,
participación de mercado,
entre otros. Estas y otras
diferencias determinan que a pesar
de existir principios básicos
para definir la estructura de las
empresas, existirá dependencia de
las características,
complejidad y condiciones de cada
empresa, esto debido a que en toda
empresa se da la
existencia de una estructura
funcional basada en las actividades
que debe realizar para
cumplir su objetivo en base a la
división del trabajo. Esta
estructura funcional genera la
existencia de diferentes
subdivisiones entre las cuales
existirá determinada relación, ya
sea
de cooperación, apoyo o
subordinación. Estas subdivisiones
deberán tener definidos sus
objetivos, así como la interrelación
con las restantes áreas de la
organización. Visto de este
modo, todo hace suponer que el
establecimiento de la estructura
organizativa es un proceso
sencillo, cuando en realidad son los
mayores problemas los asociados con
la estructura los
que suceden en las organizaciones.
En principio basta señalar que la
estructura, las
funciones y los procedimientos no
pueden ser aplicados mecánicamente;
Cada empresa
deberá determinar el tipo de
estructura que le resulta
conveniente en relación a tipo de
actividad, composición interna,
metas y objetivos.
La estructura organizacional, estará
en dependencia de la evolución que
tenga la empresa
en el tiempo. La generación de una
estructura de modo estático,
generará más problemas
de los que cualquiera puede suponer.
El crecimiento y evolución de una
empresa deberá
estar acompañada de los cambios
necesarios en la estructura,
cuestión que por lo general
queda relegada a un segundo plano.
Creando una duplicidad de funciones,
la doble y hasta
triple subordinación, la
improvisación en la asignación de
funciones, la asignación de
funciones diversas a un mismo cargo,
el aumento en la complejidad de los
cargos sin el
debido respaldo en cuanto a
calificación y remuneración,
existencia de jefes sin
subordinados, jefes con exceso de
subordinados, ausencia de una debida
especialización,
son algunos de los problemas que se
observan.
"Ante los impactos que la
globalizaci n ha traído a las
organizaciones, se presenta la
necesidad de establecer como
política mundial el rediseño de
programas de formación
profesional para el desarrollo de
habilidades y competencias hacia una
oferta educativa
Profesional flexible, adaptable e
integrada, que corresponda a los
tiempos y costos que el
mercado exige."1
Problemas tales como demoras en la
implementación de medidas y
cumplimiento de tareas,
existencia de errores en la
interpretación de las orientaciones,
exceso de centralismo en la
toma de decisiones, insuficiente
autoridad de los mandos intermedios,
falta de fluidez en
los procesos, deficiencias en los
sistemas de control, desequilibrio
en las cargas de trabajo,
desmotivación del personal,
insuficiente información a los
trabajadores y mal ambiente
interno, puede pensarse que son
hechos aislados y Aunque ninguno de
ellos tiene una
influencia directa en las ventas, en
los costos o en los niveles de
utilidad, el hecho cierto es
que de modo muy solapado se van
generando dificultades en el
funcionamiento del sistema.
Esta influencia poco medidle y nada
cuantificable es lo que ocasiona que
los empresarios
presten poca atención a este tipo de
asunto, con lo cual la empresa crece
con una estructura
obsoleta y en la mayoría de los
casos se le van incluyendo de modo
mecánico cargos,
funciones e incluso eslabones o
subdivisiones, sin establecer
previamente sí resulta lo más
conveniente y apropiado. A fin de
cuentas en el mediano plazo estos
problemas trascienden
y llegan a afectar el normal
desempeño del sistema, lo cual se
traducirá en afectaciones al
nivel de crecimiento y desarrollo,
sin descontar que los clientes son
capaces de percibir que
algo no está funcionando bien.
Muchas empresas carecen de un manual
de procedimientos, y cuando disponen
de él no
son capaces de mantenerlo
actualizado o se convierte en un
documento más, sin ser
empleado adecuadamente en el proceso
de gestión. Tampoco disponen de los
requisitos
exigidos por cargos en base a las
funciones que se espera cumpla el
cargo en cuestión,
respecto a nivel de calificación,
especialidad, experiencia,
características personales, etc.
Estos son aspectos considerados
burocráticos o de poca utilidad
práctica, a pesar de que
están asociados al funcionamiento
del sistema y al recurso más
importante del proceso
productivo, que son los recursos
humanos.
"Un manual de sistemas, permite la
gesti n del conocimiento, es decir
la
posibilidad de almacenar la
información en forma de objetos de
aprendizaje en una
base de datos, clasificando las
estructuras bajo estándares
previamente fijados."2
1.-Carlos Sánchez Sodi, "Modelos
colaborativos",Management Today,
,
Año XXXI, Enero 2006.página 21.
1.-Carlos Sánchez Sodi, "Modelos
colaborativos",Management Today,
,
Año XXXI, Enero 2006.página 21.
DESCRIPCIÓN
Los empresarios y los directivos
están normalmente ocupados con sus
tareas y metas
concretas, es por ellas es que a fin
de cuentas son medidos y evaluados.
Esto les impide en
muchas ocasiones poder discernir los
problemas más generales que están
afectando al
sistema, y aun cuando son capaces de
percatarse de que algo no está
funcionando bien, no
pueden dedicarse a evaluar cómo
resolver la situación, por ejemplo,
todos sabemos que en
una empresa al vender será necesario
cobrar para poder mantener la
operación de esta, sin
embargo, por lo general no se tiene
bien definido cómo está estructurado
el proceso de
cobro, si funciona bien o mal, si el
control es el adecuado o no. Desde
el punto de vista
organizativo lo importante no es
cobrar, sino cómo organizar el
proceso de cobro, de
manera tal que este fluya
normalmente. El cobro se convierte
en este caso en un resultado
del proceso, de igual modo sucede
con otros procesos vitales para la
empresa, tales como
ventas, pagos, compra, inventario,
reclamaciones e incluso
mantenimiento. Estos son
procesos que en la dinámica de la
empresa deben operar de manera
coordinada y dirigida,
pero de forma expedita. La ausencia
de materia primas en una fábrica
afecta el proceso de
ventas, pero el proceso de compras
debe funcionar de forma tal que de
modo automático
por denominarlo de alguna manera,
accione para realizar la compra de
los envases en el
momento oportuno evitando rupturas
en el ciclo. En este simple ejemplo
intervienen varios
actores: bodega o almacén,
transporte, proveedor,
administración, contabilidad y
tesorería.
Estos eslabones de la cadena deberán
estar coordinados para asumir de
modo eficiente el
proceso en cuestión, garantizando no
solo el suministro adecuado, sino
también en el
tiempo adecuado, en los niveles
necesarios y con el control
establecido. Por lo tanto la
estructura depende de la estrategia,
aunque no solo de una buena
estructura o de una
adecuada organización dependerá el
éxito de una empresa, ya que
múltiples funciones,
actividades y factores son
necesarios para que un sistema en el
cual se llevan a cabo un
conjunto de relaciones e
interdependencias generen un buen
desempeño organizacional,
cuya violación de principios
debilita la productividad.
Una empresa no deberá disponer de
más empleados de los que realmente
requiere en
función de su nivel de desarrollo,
complejidad y de la estrategia
establecida, el buscar
ahorros por concepto de pago, a fin
de cuentas tendrá un efecto negativo
mayor, el cual
lamentablemente no es perceptible de
inmediato. Por lo general en las
empresas familiares
que son las que dan lugar a las
pequeñas y medianas empresas, el
número de empleados es
relativamente bajo, sin que esto
ocasione mayores dificultades, por
el contrario, puede
resultar en principio muy
beneficioso. Pero en la misma medida
en que la empresa se
consolide y vaya creciendo en nivel
de venta, número de trabajadores y
número de clientes,
se hará imprescindible la adopción
de una estructura organizativa y de
dirección que
Responda a las nuevas condiciones.
La realización de diversas
actividades determinará la
necesidad de dividir las tareas
asignando responsables y ejecutores
de las mismas. En este
caso la presencia de un solo jefe,
aun siendo este el dueño o
propietario puede constituirse
más que en un beneficio en un
perjuicio, llegando a limitar sus
potencialidades. El concepto
de que al incluir personal en la
estructura de mando con
responsabilidades y rango de jefes
puede implicar pérdida de poder y de
control, es un modo estrecho de
pensamiento, de
igual manera cuando se decida
incluir personal directivo en la
estructura de una empresa,
deberá no solo tenerse en cuenta el
nivel de confiabilidad, sino también
el nivel de
preparación, de calificación y la
aptitud. La buena voluntad es
siempre importante, pero si
no se sabe exactamente lo que se
debe hacer o no se es capaz de hacer
comprender lo que
se debe hacer, todo quedará en las
buenas intenciones, pero alejado de
los buenos
resultados.
No siempre el mejor profesional es
el mejor jefe, ni el más confiable
es el correcto. La
selección de los jefes es un proceso
complejo que rebasa la empatía, la
simpatía o los
resultados profesionales que
acompañan a una persona. Los jefes
constituyen el vínculo
necesario entre el nivel superior de
la empresa, los trabajadores y
obreros. Sobre ellos
recaerá la responsabilidad de
identificar a los trabajadores con
las metas y objetivos de la
organización, guiándolos en función
del cumplimiento de la estrategia
definida. Un buen
jefe, asumido esto en todos los
aspectos: personal, profesional,
humano, será un elemento
motivador para su grupo de trabajo,
capaz de imprimir sinergia al grupo.
En muchas
ocasiones es poco lo que se hace por
mantener motivados a los
trabajadores, a pesar de que
siempre se ha dicho que el capital
humano es el recurso más importante
que tiene una
organización. Las empresas se ven
obligadas a invertir recursos en
mejorar su equipamiento
si desean mantener la calidad, las
ventas y la productividad, pero no
actúan de igual manera
con relación a la fuerza de trabajo.
El aumento de los salarios, de las
bonificaciones, los
estímulos de cualquier tipo, está
por lo general en desventaja. Una
fuente de ahorro lo
constituyen los salarios y el número
de trabajadores, a pesar de que la
demanda está
determinada en última instancia por
el nivel adquisitivo de las
personas. En este sentido la
existencia de buenos dirigentes
contribuye a evitar zonas de
conflictos, siempre y cuando
logre el equilibrio adecuado entre
el nivel de exigencia y motivación,
además de canalizar
los intereses y preocupaciones de su
grupo.
"¿Por qué los fabricantes
estadounidenses de autom viles les
ha tomado tanto tiempo
reducir su brecha de eficiencia con
Toyota? En gran medida porque a
Detroit le tomó más
de veinte años descubrir el radical
principio de gestión que está en el
corazón de la
Capacidad de Toyota para el
mejoramiento permanente. A
diferencia de sus rivales
occidentales, Toyota ha creído que
los empleados en la primera línea
pueden ser más que
piezas en una inhumana máquina de
fabricación; Pueden ser quienes
resuelven los
problemas, ser innovadores y los
agentes del cambio. Mientras que las
empresas
estadounidenses dependían de
expertos contratados para producir
mejoras de procesos,
Toyota daba a cada empleado las
habilidades, las herramientas y el
permiso para resolver
los problemas, conforme estos
surgían y para evitar nuevos
problemas antes de que
ocurrieran. Año tras año Toyota ha
sido capaz de obtener más de su
gente que sus
competidores de la suya Sólo después
de que los fabricantes
estadounidenses de
automóviles agotaron cualquier otra
explicación para el éxito de Toyota,
pudieron admitir
que la verdadera ventaja es su
capacidad par aprovechar el
intelecto de sus trabajadores. "3
El desarrollo alcanzado en el
aspecto científico, técnico e
incluso económico ha impuesto y
profundizado la especialización, de
modo tal que un empresario por muy
capaz,
experimentado, intuitivo y sagaz que
sea no podrá de por si asumir todas
las tareas propias
de la gestión, máxime cuando se
trata de una empresa en crecimiento.
No siempre invertir
es la vía más recomendable para
crecer, no sin que antes hayan sido
analizadas y estudiadas
las reservas internas.
En las condiciones actuales del
mercado el éxito de una empresa no
radica solo en los
esfuerzos que realice, sino que
dependerá mucho de las condiciones
del entorno, para lo
cual se hace necesario estudiar y
conocer en profundidad las
interioridades de la
organización. Las debilidades
internas tienen que ser resueltas
cada vez, de modo tal que la
empresa funcione saludablemente,
evitando con ello los embates
constantes del ambiente
externo. En este sentido cuestiones
como la organización interna, la
dirección, la selección
y motivación del personal, resultan
aspectos poco cuantificables que
inciden en los buenos
o malos resultados en la gestión de
una empresa. Si bien el nivel de
atención a los clientes
es no cuantificable, se le presta
una esmerada atención por el impacto
que cada vez más
tiene en los resultados de una
empresa, la organización deberá
recibir similar o tal vez
mayor seguimiento, toda vez que a
fin de cuentas influirá en la
calidad del producto final.
3.-Gary Hamel, "Innovación de
gestión",Harvard Business
Review,
Vol 84, Número 2, Febrero
2006.página 62.
El núcleo básico de cualquier
sistema organizacional lo constituye
la relación existente
entre el trabajador y la empresa. Si
asumimos que esta relación se
establece en la medida en
que la persona aporte su trabajo a
cambio de algo valioso que recibirá
en retribución, vemos
que el concepto de compensación
lejos de jugar un rol meramente
instrumental se
constituye más bien en un factor
determinante de la existencia misma
de la empresa.
Resulta curioso, por tanto,
constatar que en la práctica este
tema suele tratarse como un
mero problema de cuantificación
monetaria, perdiendo la oportunidad
de definir, posicionar
y administrar las compensaciones
desde el lugar estratégico que le
corresponde. En la
práctica organizacional se indica
que es el departamento de recursos
humanos quienes
deben ser los expertos en los temas
de remuneraciones y beneficios. Los
gerentes, jefaturas
y trabajadores esperan que estos
expertos sepan con qué nivel de
sueldo contratar, con qué
criterios aumentar la remuneración
fija, cómo incentivar mediante pago
variable, cómo
asociar desempeño a remuneración, y
una serie de temas operativos
ligados al pago. Sobre
la marcha, y mediante la corrección
de muchos errores, se va aprendiendo
a pagar sueldos y
a entender el tema, con una
sensación generalizada de ser una
función operativa molesta,
indeseada y que resta importancia al
trabajo más propio del área. Así se
va construyendo un
cierto desprecio por el tema de
remuneraciones, al considerárselo ya
sea un tema demasiado
operativo, propio de contadores y
administrativos, o bien un tema
excesivamente mercantil
en términos del intercambio de
trabajo por remuneración, reduciendo
el tema de la
compensación a un mero problema de
pesos más o pesos menos. Estas
perspectivas son
parciales y no consideran los
significativos efectos
organizacionales positivos para la
empresa y el trabajador, generando
gran presión organizacional para dar
respuestas
concretas frente a problemas
cotidianos de contratación, aumentos
salariales,
negociaciones colectivas, formas de
pago que tributen lo menos posible,
despidos, o cómo
motivar al personal.¿Cómo asegurar
que ingresamos personal con el
perfil adecuado?
¿Cómo mejorar las capacidades de las
personas para hacer mejor su
trabajo? ¿Cómo
motivar más al personal? ¿Cómo
mejorar las comunicaciones internas?
¿Cómo aumentar el
liderazgo de nuestros supervisores?
e incluso cuando se ha creado el
espacio para intervenir
desde un punto de vista más global y
estratégico, la expectativa es
minimizar los impactos
negativos que pueden llegar a
generar los cambios implementados y
ayudar a hacer más
llevadera la transición de todo este
proceso.
La gran necesidad de ayuda existente
en todos estos temas hace que sea
fácil visualizar la
urgencia de abocarse a ellos. Pero
como no se suele visualizar la
importancia estratégica
que tiene la temática de
compensaciones y la necesidad de
aportar a ella una visión
psicológica en su definición de
administración, usando las técnicas
de compensación, para
satisfacer lo que las organizaciones
exigen.
ANÁLISIS GENERAL
Las funciones de las compensaciones
son las remuneraciones y beneficios
para asociar
directamente las metas y valores de
una organización con la motivación y
desempeño de
los trabajadores, quienes saben
traducir qué se les está pagando y
qué se espera de ellos
mediante su trabajo. La compensación
es un medio de comunicación, pues
las
inconsistencias que una persona
perciba entre el discurso
organizacional y la práctica de
trabajo serán resueltas mediante la
compensación. Las misiones
organizacionales acentúan
el trabajo en equipo como un eje
central. Sin embargo, la
remuneración es individual, no se
asocia a metas de equipo ni está en
función de esfuerzos grupales. Ante
esta obvia
inconsistencia, el trabajador cree
en las ideas por el pago de su
sueldo. El esfuerzo debe
estar no tanto en declarar valores
sino en transmitirlos prácticamente
mediante los pocos
medios organizacionales que ningún
trabajador cuestiona y la
compensación ocupa un lugar
privilegiado entre ellos. Así
planteado, la compensación debe ser
materia de delicada
reflexión, adquiriendo un sentido
estratégico en cuanto la
organización debe mostrarles a
sus empleados qué quiere lograr y
cómo contribuyen ellos a alcanzar
las metas globales,
contradiciendo la creencia de
algunas personas sobre el motivador
intrínseco del dinero.
Resulta interesante constatar que la
compensación tiene ambos caracteres,
ligado a las
satisfacción de las necesidades de
la compensación y coherente con lo
que las personas
que trabajan sienten.
Esta relación entre metas de la
organización, motivación y desempeño
de las personas,
unidas mediante las compensaciones,
es la función de alineamiento
estratégico. Si a las
personas se les paga por aumento de
producción, ahorro de costos,
cumplimiento de metas
de ventas o plazos, entenderán
claramente cómo deben ajustar su
desempeño a la
expectativa de la empresa y se
reducirán las disonancias entre
discurso y práctica de
trabajo. El trabajador sabe lo que
tiene que hacer y será tarea de las
organizaciones efectuar
una gestión profesional de
compensaciones para administrar las
competencias de las
personas, mostrándoles en lo
práctico, qué metas se valoran. A la
base de lo anterior, está la
dependencia del logro de las metas
organizacionales respecto del
desempeño de los
trabajadores. Son finalmente éstos
quienes lograr o no los resultados
buscados, lo que erige
a las personas como el activo de
mayor impacto en las empresas.
Otra función de las compensaciones
es pagar según el impacto de cada
cargo en los
resultados del negocio. Para ello es
necesario evaluar dicho impacto
mediante técnicas de
evaluación de cargos que garanticen
una mirada ecuánime y sistemática a
todos los cargos
de la organización. Lo equitativo
está en que se usa el mismo conjunto
de variables y las
mismas unidades de medida para
ponderar la importancia relativa de
todos los cargos. La
equidad está en ello y no, como
creen algunas personas, en que los
resultados de la
evaluación sean homogéneos. El nivel
de remuneración satisface varios
objetivos, y uno de
ellos es pagar al inicio una
remuneración proporcional a lo que
se espera aporte una
persona desde un cargo en
particular, la equidad interna
asociada al cargo es un criterio
central al momento de contratación
de una persona, pues, ya que se
desconoce su
desempeño real, se le paga según el
valor de sueldo asignado al cargo.
Por lo mismo, la
equidad es determinante en las
rentas de ingreso de una persona. No
es posible hacer una
mirada de "sueldos iguales a cargos
iguales" con el paso de los años
pues las rentas se
diferenciarán según el mejor o peor
resultado alcanzado por cada
trabajador. El crecimiento
de las remuneraciones se asocia a
los méritos propios.
Las compensaciones deben permitir la
contratación y manutención del
personal que la
organización requiera. Para ello es
necesario mirar al mercado y
establecer en qué nivel de
remuneración se busca posicionarse.
Si no se paga lo que el mercado
comparativo paga o
no se administran dinámicamente las
compensaciones para ajustarse a los
aumentos de
demanda del mercado de trabajo, la
probabilidad de no encontrar los
talentos necesitados y
de daño a la eficiencia
organizacional es alta. Por lo tanto
debe ser práctica habitual en las
empresas contar con encuestas de
mercado de remuneraciones, para
averiguar su
posicionamiento. Esta práctica es
positiva, en la medida que se
comprenda que la
remuneración debe satisfacer no sólo
el criterio de competitividad
externa, sino que al
mismo tiempo debe asegurar equidad
interna. En otras palabras, puede
ocurrir que por
factores de estacionalidad, por
expansiones de cierto tipo de
industrias o por escasez de
oferta de algún tipo de profesional
o técnico, el mercado aumente las
remuneraciones para
un cargo. Si la empresa decide
contratar en ese momento a tal
profesional y sólo se rige por
el criterio de competitividad, le
pagará el valor de mercado que
estime pertinente. Si dentro
de la empresa existe una persona en
el mismo cargo pero que fue
incorporado en un
momento que el mercado pagaba menos
renta, se asienta una inequidad
interna y la
empresa tiene un problema latente.
Esto muestra que la remuneración
siempre debe ser el
resultado de la combinación de los
criterios de equidad interna y
competitividad externa, lo
que destaca el error generalizado de
muchos profesionales que creen que
sólo se debe pagar
por valor de mercado.
Relacionado a la función de
alineamiento estratégico, el diseño
de las compensaciones debe
garantizar que el desempeño de las
personas se oriente a lo que la
empresa espera. Esto le
atribuye un carácter individual y de
particularidad a las compensaciones,
pues deben
considerar el tipo de trabajo de la
persona, los resultados que se
esperan de su cargo y cómo
recompensarle por los logros
demostrados, tanto a nivel de
remuneración como de
recompensas.
El desempeño de las personas se
concibe como el activo más relevante
que debe
administrar la jefatura, y debe
establecer los reconocimientos y
correcciones contingentes
ante las desviaciones respecto del
desempeño esperado. Esta idea es
novedosa respecto de
la práctica generalizada de
evaluación de desempeño anual. Aquí
se checa la dirección del
desempeño, la que si bien tiene
impacto final en la definición de
niveles de remuneración,
se posiciona como una estrategia de
dirección hacia los mejoramientos
del desempeño.
Para muchas empresas el desempeño es
uno de los criterios principales
para efectuar
aumentos de renta fija mediante
matrices de mérito, no obstante cada
día más el desempeño
asociado a compensación se traduce
en indicadores del mismo, queda
claro que el
desempeño está dando origen a dos
estrategias con fines diferentes y
complementarios. Por
un lado se busca el desempeño en
indicadores mediales para definir
sistemas de incentivo
variables asociados a resultados y,
por otro, se busca establecer un
sistema de relación
supervisor-supervisado fijo en el
mejoramiento de las competencias
personales del
trabajador. Es necesario que quienes
dirigen organizaciones, en general,
efectúen esta
distinción pues permite tomar
decisiones que incluyan la
consideración de los resultados,
del mejoramiento de las
competencias, y de las personas.
¿Cómo se alinea la estructura de
compensación con los valores y la
estrategia de negocio?,
¿Cómo atrae y mantiene al personal
adecuado?, ¿La compensación esta
orientada a la
equidad interna, a la competitividad
externa o a ambos?,¿Existe una
asociación clara entre
remuneración y medición de
resultados?,¿Cómo estimula al
personal para desarrollar
nuevas competencias?,¿Cómo relaciona
la remuneración con las actividades
que aportan
valor agregado? Queda claro
que la forma de diseñar y dirigir
las compensaciones debe
satisfacer los objetivos de
alineamiento estratégico, equidad
interna, competitividad externa
y dirección del desempeño. Esto
ligado a las funciones generales de
recursos humanos, a la
obtención, manutención y desarrollo
personas, que genera las técnicas y
herramientas
específicas que dan cuenta de estas
ideas en la práctica.
Relacionar las compensaciones
personales con el sentido
estratégico y la finalidad de una
organización permite a las personas
sentirse parte de la misma,
comprender qué valor le
asigna la empresa a su contribución,
sentirse valorado e importante como
persona que
aporta, y reencuadrar la motivación
personal en relación a la
organización. De este modo se
permite el desarrollo de
motivaciones personales intrínsecas,
que son las que dan cuenta de
desempeños sobresalientes y
sostenidos. Esta idea está lejana a
la creencia del dinero como
motivador extrínseco o, como
coloquialmente se comenta, para que
la gente trabaje es
necesario "ponerles una zanahoria".
Las estrategias extrínsecas logran
resultados de corto
plazo y sus efectos se extinguen en
cuanto "la zanahoria" deja de ser
estimulante. Por lo
mismo, la consolidación de la
profunda relación entre las
compensaciones como expresión
del sentido y valores de la
organización y el sentido del
trabajo individual, permitirá el
desarrollo de motivaciones
individuales intrínsecas, sólidas y
poco permeables a las
condiciones externas.
El proceso de atribución de sentido
al trabajo responde a contenidos y
temáticas
individuales, por lo que el esfuerzo
organizacional no está en dividir la
motivación
individual sino en establecer la
importancia que para la empresa
tiene la contribución de
cada persona al sentido de la
organización, desde las
responsabilidades de su cargo.
Naturalmente esto pone el acento
también en cuán claras y
desarrolladas son las metas de
algunas organizaciones, y en la
responsabilidad al asignar sentido
de finalidad al trabajo de
sus colaboradores. Todos quienes
trabajamos buscamos asignarle un
sentido existencial al
trabajo y, en la medida que ello
exista, mi compromiso, calidad de
trabajo y persistencia del
desempeño serán mejores que si sólo
me siento cumpliendo una tarea que
me cuesta
comprender qué importancia y
significado tiene para la empresa.
Todos queremos ser
importantes y ser reconocidos como
los mejores, y esa necesidad
emocional es motivación
intrínseca de trabajo, no obstante
la realidad nos muestra que ser
siempre los mejores no es
posible. Queda puesto el acento en
la importancia de la consideración y
el sentido
existencial de las personas como
necesidad psicológica que exige ser
considerada,
canalizada y administrada por las
empresas, no sólo por los efectos
altruistas de ello, sino
por su relación directa con el logro
de los resultados organizacionales a
nivel del
desempeño individual, sin olvidar
que el talento es el que mueve al
capital y no al revés.
El concepto de compensación
dinámica, establece que las
estrategias de compensación
deben estar alineadas a los
diferentes tipos de cultura laboral
en una organización.
Definiendo cuatro tipos de culturas
laborales, la cultura funcional, la
cultura de proceso,
cultura basada en el tiempo y
cultura de red. Cada uno de las
cuales es caracterizada por
atributos laborales diferenciadores.
Es diferente trabajar en una
estructura funcional estable
con alta especialización y división
del trabajo como típicamente se
observa en industrias,
que hacerlo en una agencia de
publicidad orientada a la
maximización de la satisfacción
del cliente, o trabajar como
científico de un laboratorio. Pensar
en situaciones y culturas
laborales tan diferentes como las
mencionadas, deja claro que a cada
una de ellas se deben
asociar estrategias de compensación
diferentes y ajustadas al tipo de
trabajo realizado. Es
necesario identificar los tipos de
cultura laboral existentes en la
organización y diseñar las
estrategias de remuneraciones
específicas que mejor fomentarán el
desempeño alineado,
existirán tantos sistemas de
compensación como culturas laborales
específicas haya en una
organización, ya que las formas y
estructuras de compensación se
desarrollan sólo una vez
y luego se mantienen. Es una
necesidad organizacional ajustarlas
dinámicamente de
acuerdo a las necesidades de
crecimiento de las empresas y al
cambio de las culturas de
trabajo imperantes.
En la misma línea de implementar
estrategias de compensación
dinámica, vemos una
necesidad progresiva en las empresas
de identificar cuáles son las
motivaciones y las
fuentes de valoración de las
personas, pues psicológicamente
éstas esperan que se les
recompense con los medios más
valorados a nivel personal, si bien
está situación se
volvería difícil de administrar si
se aplicase a todos los
trabajadores, su implementación
progresiva se hace con las personas
consideradas claves dentro de la
empresa, entendiendo
por éstas a quienes garanticen del
mejor modo posible el éxito de una
organización en el
largo plazo. Ello tiende a estar
asociado a cargos de nivel gerencial
donde el manejo de la
incertidumbre y las decisiones
acertadas en un escenario altamente
cambiante son
imprescindibles. Ello se asocia al
cambio de los focos de la identidad
laboral que dan
cuenta que el compromiso de las
personas ya no es con una empresa,
una profesión, sino
consigo mismo. Las personas estarán
donde ellas estimen que necesitan
estar como una
forma de apropiarse de la dirección
de su carrera personal en función
del ideal del yo
laboral. En otras palabras, las
organizaciones deberán identificar y
entregar las condiciones
para el desarrollo de la carrera
personal, y ser hábiles en retener a
los más talentosos. El
concepto de compensación da cuenta
de este fenómeno desde la
perspectiva de las
empresas, ya no es posible asegurar
estabilidad de trabajo, por lo que
se ofrece aumentar la
capacidad de empleo de las personas
mediante entrenamiento y planes de
desarrollo
profesional, entre otros.
El trabajo en equipo implica a un
grupo de personas trabajando de
manera coordinada en la
ejecución de un proyecto. Un grupo
de personas trabajando juntas en la
misma materia,
pero sin ninguna coordinación entre
ellos, en la que cada uno realiza su
trabajo de forma
individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de los compañeros,
no forma un equipo.
Los equipos son funcionales, cuando
están constituidos por personas que
trabajan juntas
diario en un grupo de tareas
continuas e interdependientes, para
la solución de problemas,
estos centran su atención en temas
específicos de sus áreas,
desarrollan posibles soluciones
y con frecuencia reciben el poder
para realizarlas dentro de límites
definidos. Los equipos
con funciones cruzadas, reúnen los
conocimientos y las habilidades de
personas de
distintas áreas de trabajo para
identificar y solucionar problemas
mutuos, no
necesariamente deben trabajar
juntos, pero producen un bien
completo o servicio.
En todo trabajo en equipo cada
miembro domina una parte determinada
del proyecto, todos
estos conocimientos son necesarios
para sacar adelante el proyecto,
debe haber
coordinación entre los integrantes,
quienes deben actuar de forma
organizada con vista a
sacar el proyecto adelante, teniendo
una amplia comunicación, ya que el
trabajo en equipo
exige una comunicación abierta entre
todos sus miembros, esencial para
poder coordinar las
distintas actuaciones individuales.
Finalmente cada persona confía en el
buen hacer del
resto de sus compañeros, esta
confianza le lleva a aceptar
anteponer el éxito del equipo al
propio lucimiento personal, cada
miembro trata de aportar lo mejor de
sí mismo, no
buscando destacar entre sus
compañeros sino porque confía en que
estos harán lo mismo;
sabe que éste es el único modo de
que el equipo pueda lograr su
objetivo
comprometidamente.
Los equipos eficaces no nacen
espontáneamente, se concentran en la
definición o
comprensión de las metas y el
desarrollo de procedimientos para
llevar acabo las tareas.
Esto incluye conocerse y comprender
el liderazgo y otras funciones de
los integrantes,
también deben relacionarse con los
sentimientos de los integrantes y la
tendencia de la
mayor parte de ellos a depender
demasiado en uno o dos de los demás
integrantes ya que si
surgen tropiezos relacionados con
las conductas laborales, todos tiene
la responsabilidad
de realizar, las pautas y aceptar la
dirección del líder en relación con
la tarea, no obstante
que los comportamientos sociales son
una mezcla de expresión de
hostilidad y de
sentimientos fuertes, a veces
algunos integrantes se retiran o
tratan de aislarse de la
tensión emocional producida.
Los comportamientos evolucionan
conforme se comparte información, se
aceptan
opiniones diferentes y se emprenden
intentos positivos para la toma de
decisiones, que
quizá exija compromisos, el equipo
contribuye al establecimiento de
reglas mediante las
cuales operará. Las conductas
sociales se centran en la
cooperación y el sentido de
responsabilidad compartida, el
equipo muestra con efectividad si es
capaz de obtener
resultados, desligando las conductas
sociales e influyendo el líder sobre
los demás para
alcanzar la meta. Un líder es
alguien que hace las cosas indicadas
para provocar o influir en
los demás para que colaboren con él
para llevar a cabo su visión. Los
líderes se basan en
poder para influir sobre las
acciones del resto, el líder tiene
derecho de solicitar qué deben
hacer y ellos la obligación de
acatarlo, ya que los integrantes
realizarán algo para obtener
las recompensas que el líder
controla. Evitando caer en errores y
castigos, trabajando bajo
su mando porque creen firmemente que
el líder posee un conocimiento
especial y conoce
lo necesario para llevar a cabo una
tarea. El juicio de un líder sobre
sus subordinados recibe
la influencia de la interpretación
que el mismo líder hace de las
causas de los
comportamientos de los empleados
estas pueden ser externas o
internas. Los líderes
efectivos identifican de manera
correcta la causa y luego actúan de
acuerdo con ello,
concentrando su atención en la
capacidad para crear ideales nuevos
mediante habilidades
carismáticas, transaccionales o
transformacionales. Los líderes se
preocupan por
desarrollar una visión con la que
los seguidores se identifiquen,
incluyendo mensajes
complejos en otros sencillos,
mostrando empatía hacia los demás y
ayudando a los
seguidores a identificar las tareas
por realizar y las recompensas y
castigos necesarios para
alcanzar su cumplimiento.
El aprendizaje organizacional no se
refiere sólo a que la organización
debe ponerse al día
en los cambios y avances, sino que a
prepararse para adelantar esos
cambios, creando
conocimientos, para ello se requiere
aprender a aprender. En las
organizaciones el
conocimiento es transmitido de
manera explícita y formal, se cree
que el conocimiento sólo
se puede enseñar mediante
instrucción, mientras que la
innovación, la experiencia, las
emociones y valores de los
individuos, se deja a un segundo
plano sin darle la importancia
que merece.
"El proceso de manejar una
estrategia en realidad nunca
termina, pues está en continua
repetición, sin embargo consideremos
a la colaboración como el último
eslabón.
Alineando varias estrategias, la
organización da un toque en el
conocimiento colectivo de
sus empleados y suelta el potencial
de cada persona." 4
4.-Gary Cokins, "Performance
Managment ",Management Today,
Año XXXI, Enero 2006.página 31.
ACTUALIZACIÓN
El siguiente es un caso real
ocurrido en la empresa en la cual
laboro. Este es un caso de
optimización de recursos humanos
constituido por las relaciones entre
diversos elementos
del mismo. En este caso, cada uno de
los elementos puede considerarse, a
su vez como un
sistema dentro de la organización y
sus departamentos. Cada sistema se
encuentra en un
medio circundante, de la misma
manera que coexisten relaciones
entre diversos elementos
del sistema, igualmente se dice que
el sistema es abierto, lo cual
implica que reciba,
ciertas influencias e interacciones
entre ellos y su medio. Como es
obvio existe un gran
numero de funciones que
indiscutiblemente corresponde
realizar al departamento de
personal, que normalmente aplica
como actividad específica suya, pero
es necesaria ayuda
de producción y ventas como equipo
para poder en realidad dar
soluciones efectivas. A
primera vista surge el deseo natural
de determinar cuales son las
funciones básicas y en
cierto sentido irreversible que
están encomendadas a cada
departamento, es decir tratamos
de clasificarlas lo más técnicamente
que sea posible en una enumeración
que
comprendamos, de tal manera que no
exista duplicación total o parcial
de funciones. Es
evidente que la capacidad de
economía de contar con técnicas,
necesidades concretas y
otros factores que plantean a la
empresa, condicionan el que se le
adopte una forma
particular de clasificación de estas
técnicas.
El hombre desde siempre ha sido
contar con medios o recursos para
aliviar sus necesidades,
gracias a dos factores, su trabajo
personal y las bondades de la
naturaleza, las cuales se
fueron haciendo amplias y complejas,
modificándose en cantidad y calidad,
al pasar el
tiempo aparece el concepto de
trabajo personal, en el sistema
esclavisista cuya única
retribución era el alimento. La
agilización del comercio hace que el
trueque o cambio
directo sea sustituido por cambio
indirecto es decir mercancía, cuando
ocurre al llamado
mercado del trabajo. El dinero como
medio de cambio hace que se defina
como salario. En
la ley Federal del trabajo aclara
que:
"El salario se integra por los pagos
hechos en efectivo; por una cuota
diaria, gratificaciones,
percepciones, habitación, primas
comisiones, prestaciones en especie
y cualquiera otra
cantidad o prestación que se
entregue al trabajador por su
trabajo".5
5.- Secretaría del trabajo y
previsión Social, Ley federal del
trabajo, Compilaciones
laborales, Enero 2006.
El concepto fundamental de la
planeación de recursos humanos es la
capacidad de actuar y
cambiar en busca de una ventaja
competitiva sostenida. En el caso de
refrigeración de
Morelos S.A. de C.V. Existía un
problema en la división de venta de
garrafón de 19 litros,
que provocaba conflictos con los
clientes, además de altos costos de
almacenaje y pérdidas
para la empresa, debido a que al
llegar los clientes en sus vehículos
de carga a las
instalaciones de la empresa,
descargaban envases vacíos, que
entregaban a cambio de
envases llenos pagando solo el
líquido que se llevaban, con
excepción de que quisieran
llevarse envases nuevos con líquido
o sin él. Esto implicaba tener un
stock del equivalente
a la ventas diaria en envase listo
para ser llenado, lo cual era
variable pero mantenía un
promedio de treinta mil a cuarenta
mil envases, los cuales a un precio
promedio de cuarenta
pesos, se traducía en una cantidad
muy respetable, que había que
mantener día a día y si
bien esto se alimentaba de los
envases que traían los
concesionarios, parte de ellos no
eran
aceptados por su mal estado físico,
olores extraños o haber sido
llenados con otros líquidos
ajenos al agua purificada. Este
manejo necesitaba de un almacén de
envase vacío que
implicaba tres personas en cada uno
de los turnos de trabajo, seis en
total y un alto costo
de reposición de envase por roturas
dentro del almacén. Otro problema
eran las continuas
discusiones con los clientes que
rara vez aceptaban de buena gana los
envases que se les
proporcionaban, tratando de llevarse
los mejores posibles y nunca
quedando satisfechos.
Este problema parecía ser en
principio un asunto exclusivamente
de producción, sin
embargo el departamento de ventas
estaba siendo afectado y los
constantes roces entre el
personal de producción y los
concesionarios empezaron a
trascender en peleas, insultos y
problemas de toda índole en el
personal de la empresa. Por lo que
se desarrolló una
estrategia global que implicara a
todos los departamentos, la cual
consistía en analizar con
los departamentos responsables, como
reducir actividades, inventarios,
tiempo y
dificultades en el proceso físico de
la venta del producto en cuestión,
enfocándonos todos
en el punto de vista del cliente,
además de revisar la capacitación,
evaluación y
recompensas o sueldos de los
trabajadores, de forma tal que se
lograra imprimir la
mecánica necesaria a la
productividad del personal para
lograr los objetivos. La
comunicación entre los departamentos
y el cliente, la relación entre
jefes y subordinados,
el análisis y corrección de errores
serían los factores claves para
llegar a una solución que
permitiese mantener una relación
ganar-ganar con los clientes y al
mismo tiempo motivar
al personal con la solución
encontrada.
Ante este nuevo reto, eran
necesarias nuevas soluciones, para
lo que hay que aplicar un
proceso de reingeniería que es la
revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales
como costos, calidad y rapidez.
Fundamentada en la premisa de que no
son los productos,
sino los procesos que los crean los
que llevan a las empresas al éxito a
la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos productos. Lo
que teníamos
que hacer en este caso era
organizarnos en torno al proceso y
volver a empezar
arrancando de cero, sin olvidar que
el objetivo era hacer lo que ya
estábamos haciendo,
pero haciéndolo mejor, trabajando
más inteligentemente, rediseñando
los procesos de
manera que estos no estuvieran
fragmentados. Las operaciones
fragmentadas situadas en
departamentos especializados, hacen
que nadie esté en situación de darse
cuenta de un
cambio significativo, o no pueda
hacer nada al respecto por que sale
de su área de trabajo
o departamento, esto como
consecuencia de un equivocado
concepto de recursos humanos,
no debemos olvidar que un proceso de
negocios es un conjunto de
actividades que reciben
uno o más insumos para crear un
producto de valor para el cliente.
Bajo el pensamiento tradicional de
la administración muchas de las
tareas que realizaban
los empleados nada tenía que ver con
satisfacer las necesidades de los
clientes. Muchas de
esas tareas se ejecutaban en teoría
para satisfacer exigencias internas
de la propia
organización interna, sin embargo
esto tampoco era real, al final de
cuentas las cosas
funcionaban por costumbre, sin
beneficiar a nadie, pero nadie tenia
la intención de
arreglarlas hasta que empezaron los
problemas. En el ambiente de hoy
nada es constante ni
previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes,
ni ciclo de vida de los
productos, las únicas fuerzas que
están impulsan a las compañías a
realizar cambios
trascendentales son los clientes y
la competencia. Empezamos como
equipo por definir que
los clientes asumen el mando, debido
a que el mercado masivo hoy está
dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como
un solo cliente. Los clientes ya no
se conforman
con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus
necesidades, esto es igualmente
aplicable en la relación
cliente-proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas
veces se expresan en "lo hace usted
como yo quiero o no
lo quiero". Los clientes se han
colocado en posición ventajosa y es
necesario complacerlos
en la medida de lo posible. Nuestro
principal problema con los clientes
era el cambio de
garrafones que rara vez aceptaban de
buena gana, al entregar los envases
que se les
proporcionaban, tratando de llevarse
los mejores posibles y nunca
quedando satisfechos.
En este nuevo proceso había que
aceptar que el cambio se vuelve una
constante, la
naturaleza del cambio también es
diferente, en este caso el cambio
consistía en no
cambiarles el envase a los clientes
sino en rellenar el que entregaba y
consideraba de su
propiedad, esto creaba nuevos
problemas que deberían solventarse,
uno de ellos era el
rechazar los envases en mal estado o
que habían sido llenados con
substancias ajenas al
agua purificada y que deberían en
principio devolverse a su dueño con
el negativo efecto
de que no podrían ser llenados y
perderíamos esa venta, era necesario
sustituirlo por otro
nuevo par no perder la venta y ya
que normalmente el costo de ese
envase lo absorbía la
empresa, bien era justo que ahora
este costo fuera al cincuenta por
ciento para cada parte,
ya que el envase se lo quedaría el
cliente. Esto solo fue posible
gracias a una unión
estratégica entre la empresa
Refrigeración de Morelos y sus
proveedores, que permitieron
mejorar los costos de envase,
basando esto en un cambio de
materiales, la rapidez del
cambio tecnológico promueve la
innovación, los ciclos de vida de
los productos, han
pasado de años a meses. Gracias a la
disminución del tiempo disponible
para desarrollar
nuevos productos e introducirlos,
pudimos solventar un menor costo en
el envase que nos
ayudó en esta parte del proceso,
para poder movernos más rápidamente
y no quedar
paralizados.
Los ejecutivos creen que sus
compañías están equipadas con
radares eficientes para detectar
los problemas, pero la mayor parte
de ellas no lo esta. Lo que detectan
son los cambio que
ocurren fuera de sus expectativas,
pensando que hay problemas en la
organización, pero
recordemos que son los procesos y no
las organizaciones los sujetos a
reingeniería, esto es
la parte difícil, dado que
normalmente podemos identificar
todos los elementos dentro de
una organización pero no así los
procesos, podemos hablar del
departamento de producción
y sus procedimientos, pero pocas
veces hablamos de un proceso de
producción que
involucra a varios departamentos y
que por definición debería tener un
solo encargado. Esto
no es tan sencillo debido a
incertidumbres en los procesos
internos y externos. Estas
reservas no solo suelen ser de
materiales, también son de personal
o recursos financieros.
Es necesario planear junto con
proveedores y clientes las
necesidades para no contar con
recursos ociosos, ni procesos
internos que no dan valor agregado
al producto pero si
afectan su costo y calidad final. No
basta con salir al mercado con un
producto aceptable y
al mejor precio, ahora hay mucho más
competencia y de clases muy
distintas, por lo que
para las empresas que crecieron con
la mentalidad de mercado cerrado, la
realidad es más
difícil de aceptar, en cuanto a que
cada cliente cuenta, si se pierde un
cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
.
Siguiendo con la estrategia de no
seguir las reglas conocidas sino
hacer nuevas reglas para
solucionar los problemas, nos dimos
a la tarea de comenzar con la
elaboración de
diagramas detallados del actual
proceso de buscando maneras de hacer
que el trabajo sea
más efectivo a fin de poder mejorar
la calidad del servicio, con mayor
rapidez y en mayor
cantidad.
"Por ejemplo, tenemos el caso
específico de Toyota. Los
trabajadores en la línea de
montaje, deben hacer una serie de
movimientos para buscar las
diferentes piezas que
deberán colocar. El esquema de estos
movimientos secuénciales se le llama
"espagueti".
Los ingenieros encargados de aplicar
procesos de reingeniería en la línea
de ensamblaje
deben esquematizar estos movimientos
y analizarlos, en conjunto con los
mismos obreros, a
fin de buscar la manera de reducir
los pasos, evitar el cansancio y
mejorar el proceso. El
obrero deberá aprender el nuevo
sistema de trabajo adaptado a ese
nuevo "espagueti" que le
permitirá ser más eficiente. Los
japoneses encontraron que podían en
algunos procesos
reducir más de 20 pasos en un solo
punto de ensamblaje."6
En nuestros diagramas nos dimos
cuenta que el cambio sugerido
ocasionaba efectos en
todas las funciones del negocio, las
cuales que se veían afectadas
positivamente, puesto
que este cambio nos permitiría una
operación más flexible y que
permitiría
modificaciones sobre la marcha. El
personal directamente involucrado,
provenía casi de
todas las áreas de la institución,
por lo que los cambios no pasarían
por alto sus áreas,
disminuyendo la probabilidad de que
fallara durante la etapa de
implementación, debido
al alto grado de interdependencia
entre estas actividades. Lo
siguiente sería aplicar nuestra
Habilidad para evaluar, planificar e
implementar el cambio sobre una base
continúa, ya que
el tamaño del proyecto era muy
grande y parecía arriesgar el
destino de la compañía, por
lo que habría que aplicarlo
paulatinamente, para reducir el
riesgo y la demora en percibir
las utilidades, permitiendo a la
compañía mantenerse evolucionando de
manera continua
analizando el impacto que los
cambios del proceso tendrían en
todas las unidades
organizacionales, ya que normalmente
los procesos interactúan entre sí.,
teniendo por
entendido que los cambios para
justificarse, deben ser eficientes y
que no sólo deben
disminuir los costos, sino que debe
mejorar la calidad.
6.-Gary Hamel, "Innovación de
gestión",Harvard Business
Review,
Vol 84, Número 2, Febrero
2006.página 62.
Gracias a la habilidad para
visualizar y simular los cambios
propuestos, de algunos
elementos del equipo, se pudo
prevenir que el almacén de envase
vació se podría si bien no
desaparecer, si disminuir en una
forma considerable, puesto que no
sería necesario tener
más envases que los que se
repondrían al cincuenta por ciento
del precio, una vez que se
detectaran como no aptos para el
llenado. El almacén consistía en una
bodega dentro de las
instalaciones de la planta, cuyas
dimensiones, permitían la carga y
descarga de camiones
que alimentaban un stock mínimo del
equivalente a la ventas diaria en
envase listo para
ser llenado, lo cual era variable
pero mantenía un promedio de treinta
mil a cuarenta mil
envases, por lo que en algunas
ocasiones se llegaba a almacenar el
doble y hasta el triple
de esa cantidad, con el fin de no
correr el riesgo de quedarnos sin lo
que creíamos era parte
de nuestra materia prima, este
almacén no necesitaría más de
treinta mil a cuarenta mil
envases, que se consumirían en un
par de meses en vez de ser
consumidos a diario, ya que
al cambiar el proceso sobre la base
de llenar a cada quien su carga en
vez de almacenarla,
seleccionarla y posteriormente
rellenarla, permitía disminuir
tremendamente este concepto.
La toma de esta decisión
operacional, crearía un cambio muy
fuerte en el desempeño
laboral, ya que los obreros del
departamento de producción, tendrían
menos tiempo para
realizar sus operaciones, puesto que
no solo sería descargar y rellenar
con producto listo,
sino descargarlo y llenarlo en ese
mismo instante, eliminando toda
posibilidad de mantener
cualquier stock. Esto arrojaría
beneficios tangibles. Aunque reducir
la cantidad de
movimientos que hace un trabajador
en la línea de trabajo, no puede
tomarse solamente
como cuanto dinero puede ahorrar, la
desaparición de dos personas por
turno y la
desaparición de cuarenta mil envases
diarios, genera un positivo
resultado costo-beneficio
cuantificable. Sin embargo, los
beneficios intangibles, pueden dar
el mayor impacto a largo
plazo, mejorar el apoyo al cliente
tendrá partes tangibles y partes
intangibles, mejorará la
confiabilidad del producto y además,
aumentará el buen nombre de la
compañía y la lealtad
del cliente.
El factor humano no puede ser
secundario a ningún otro factor en
una empresa. El éxito de
una compañía dependerá del desempeño
de sus trabajadores, no importa el
tamaño de esa
fuerza laboral, se debe mantener la
búsqueda continua en el negocio por
aumentar el
nivel de desempeño, la necesidad de
vincular al personal, entrenarlo,
reubicarlo
laboralmente transferirlo,
reestructurando partes de la
organización, retirándolas o
reubicándolas. La importancia de los
recursos humanos para el éxito del
proyecto hace que
esta área deba recibir atención
desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. La
participación del departamento de
personal puede ayudar a solventar
problemas mientras se
Cuenta con el tiempo para
solucionarlos, esto nos ayudó porque
al reducir personal y al
mismo tiempo disminuirles el tiempo
para la realización de sus labores,
teniendo que
cumplir con la misma calidad su
trabajo en un tiempo menor y bajo el
apuro del cliente que
desea invertir el menor tiempo
posible en planta, se creaba un
disgusto por parte de los
obreros quienes no recibirían con
buena cara las nuevas políticas, las
condiciones laborales
que constituyen un factor importante
de análisis en la problemática de
cualquier
organización y se refiere a los
elementos que determinan y propician
el cumplimiento de las
tareas ocupacionales así como a las
situaciones que viven los
trabajadores, se verían
afectadas poniendo en riesgo los
resultados organizacionales,
expresados por la
productividad alcanzada y el grado
de satisfacción con el trabajo
desempeñado en la
materialización de este proyecto.
Se trata entonces, de asegurar
la productividad en las
empresas sin renunciar a un
desarrollo paralelo de la persona y
de la institución; en esta
consideración, no sólo se busca la
rentabilidad empresarial sino
culturas fuertes que
permitan un involucramiento en la
tarea, logro de metas comunes y
niveles de satisfacción
en clientes, empleadores y
trabajadores que retroalimenten
positivamente los esfuerzos y
aseguren mejores estándares de
calidad de vida.
Al ser cambiada la estructura que
representa la percepción que tiene
los miembros de la
organización acerca de la cantidad
de reglas, procedimientos, trámites
y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo, el
sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía
en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, es
decir, el sentimiento
corresponde a la percepción de los
miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza
más el premio que el castigo en el
desafío que tienen los
miembros de la organización
acerca del trabajo, esto en la
medida en que la organización
promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos, por lo
tanto la mejor decisión
fue realizar un cambio en el esquema
de pagos, generando un pago por
unidad vendida en
vez de un pago fijo. Dicho esquema
comisionista generó un sentimiento
del personal de
producción, sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros
empleados de la empresa, el énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles
superiores como inferiores, con tal
de mejorar el servicio al cliente y
obtener mejores
utilidades en pro de todos los que
laboramos juntos en la misma
empresa.
DISCUSIONES
A nivel local, o mejor dicho a nivel
interno, el sentimiento de
pertenencia a la
organización, que es un elemento
importante y valioso dentro del
grupo de trabajo, ha
permitido compartir los objetivos
que parecían ser solo de producción
o de ventas con los
de la organización en general. La
caracterización del clima
organizacional, nos ha
proporcionado retroalimentación
acerca de los procesos que
determinamos cambiar y los
comportamientos organizacionales,
permitiendo introducir los cambios
en retribuciones
de los miembros, en la estructura
organizacional o en uno o más de los
subsistemas en
donde era necesario. La importancia
de esto, se refleja en la
comprobación de que el
clima organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de
percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional,
entre otros. Estratégicamente
implica las posibilidades de
desarrollo organizacional en tanto
nos sirva de ayuda, es el testimonio
del cambio
organizacional, puesto que las
organizaciones reflejan en su
interior una serie de
transformaciones y renovaciones, lo
cual es resultado, de la adquisición
de conocimientos,
cultura y valores de las personas
que integran la organización, la
cual está llamada a
promover un aprendizaje adaptativo
que busca que la organización se
adapte a la realidad
actual, como un ente que en la cual
debe emerger la tensión creativa
para alcanzar la
visión, en otras palabras adopta
estrategias que permitan cambiar la
realidad. En todo caso
el proceso de aprendizaje busca
saber más de sí y de los otros,
poder hacer algo que antes
no podíamos y tener una nueva
habilidad o destreza. En este
aspecto se toma la idea de
aprender a aprender, de desaprender
y reaprender, pues el mundo en
constante cambio nos
pone ante complejidades que es
necesario afrontar con modelos
mentales capaces de mirar
a la organización con una visión
global, los modelos tradicionales de
aprender la realidad,
de hacer lecturas del entorno y la
de la organización quedan rezagados,
es necesario
aprender a decodificar desde una
perspectiva sistémica, eso requiere
un aprendizaje del
sistema. Esto implica una visión
macroscópica, la cual permite ver la
realidad sin
descomponer el todo, ver él todo
para sabernos situar entender mejor
y ser más eficientes.
Esto da como resultado una
organización que se equipara a un
analista simbólico, capaz de
hacer lectura de los códigos que
emite el mercado.
"La mejora continua funciona cuando
el que opera participa en el proceso
de aprendizaje,
generando nuevas ideas acerca de
cómo mejorar, como operar con un
menor costo ó como
lograr en general una mayor
eficiencia. Su implantación se
convierte en una cultura de
Aprendizaje compartido que genera
muchas pequeñas aportaciones. En una
organización
con una cultura así, todos los días
surgen una cantidad de ideas y todas
ellas van haciendo
que los productos, los servicios y
las tecnologías funcionen cada vez
mejor. Para lograr que
cada empleado aporte propuestas
viables, por pequeñas que estas
sean, es determinante que
se les haya capacitado para adquirir
una visión de conjunto de la
compañía, los procesos
básicos del negocio y formas de
medir su eficiencia. Lo anterior
solamente se consigue si
en la empresa hay un estilo de
liderazgo participativo, que invite
a todos a involucrarse
con cuestionamientos creativos y sus
aportaciones en el mejoramiento de
los procesos y
del sistema en su conjunto." 7
El cambio de la empresa a sistemas
abiertos, presenta relaciones de
intercambio
adaptables, que se reajustan
constantemente a las condiciones del
medio cuando los
componentes, no están en equilibrio.
El concepto de sistema abierto puede
ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: al
nivel del individuo, al nivel del
grupo, al nivel de la
organización y al nivel de la
sociedad, implicando actuaciones y
tácticas que faciliten
comprobar sus propias operaciones,
compararlas con otras opciones y
facilitar planes para
el perfeccionamiento futuro,
implicando un proceso de
recopilación sistemática de
información, la prioridad no es el
aprendizaje individual, sino el
aprendizaje de la
organización, lo que se mide es la
organización que aprende. Si bien es
cierto que los
integrantes de la organización deben
aprender, crecer y desarrollarse, no
es menos cierto
que este aprendizaje debe estar
asociado al aprendizaje del sistema
que se llama empresa.
Esto nos ha convertido en un
organismo vivo, proactivo de
transformación sobre su cultura
organizacional y cuya actitud de los
directivos ante el cambio esta
orientada a establecer
y mantener el equilibrio en sus
grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de sus integrantes,
a las nuevas circunstancias, siempre
buscando el equilibrio como una
mejor formar de ser y
hacer las cosas. Cada circunstancia
a favor del cambio, por lo tanto
alienta una
contrapresión del grupo. Que deberá
basarse en un beneficio que tome en
consideración
todas sus implicaciones, y deberá
estar precedido por suficiente
información para justificar
que sus colaboradores participen
activamente del proceso, logrando
niveles de apertura y
colaboración muy superiores a los
que se obtenían antes, cuando
únicamente se limitaba a
informarles acerca de la
implantación del cambio.
7.- 4.-Carlos Dumois, "Mejora
continua y discontínua ",Management
Today,
Año XXXI, Enero 2006.página 18.
A nivel nacional, podemos constatar
que una verdad que nos resulta
clara, es que las
organizaciones no son lo que
pretende ser, sino lo que la gente
cree que son. Por eso hay
que mirar permanentemente a través
de la competencia y mirarse en
situaciones extremas,
plantearse interrogantes, lo
importante en este aspecto es como
responde la empresa a esas
situaciones extremas. A través de
investigaciones de mercado, las
empresas a nivel
nacional, invierten recursos, para
obtener información sobre el
usuario, pues las
organizaciones empiezan a perder
clientes cuando no saben quien es el
usuario. Hoy día
muchas compañías trabajan con
tendencias que privilegian el
desarrollo para el cliente,
dado como hecho que la tendencia es
parte de lo que pasa y puede seguir
pasando, se
desarrolla dé acuerdo con las
capacidades que tenga la
organización, que busca adquirir
conocimientos nuevos cuyos
resultados generalmente logren un
objetivo concreto que
producen mejoras estructurales en
los resultados sin que lo sean en
los costos. Los
Japoneses son grandes difusores de
las innovaciones increméntales. Sin
embargo, hoy no es
suficiente, la mejora continua de
los años ochentas ya no basta. Los
tiempos nuevos
requieren de ideas nuevas, y del
valor agregado
Para el desarrollo organizacional,
el marketing no es tarea de un solo
departamento en la
organización, es un estilo de acción
institucional, la organización se
entiende entonces
como un engranaje de individuos
todos enfocados al marketing, todos
escuchan, todos
piensan, todos hablan, todos ven,
todos venden en todo lo que hacen.
Las empresas que
apuestan por un desarrollo en su
área de marketing, no presentan al
público oficina de
quejas, pues da la sensación de que
es menester reclamarle muy a menudo
sus fallas por su
poco avance en la excelencia y
calidad de sus productos y
servicios.
"La falta de una política industrial
y de servicios impidi que México
obtuviera ventajas
competitivas permanentes del tratado
de libre comercio de América del
Norte (TLCAN).En
su lugar, el país apostó a un modelo
industrial de ensamble manufacturero
que solo dio
ventajas temporales y que nos tiene
en problemas ante la fuerte
competencia. Un estudio
difundido por el World Economic
Forum (WEF) señaló, además, que el
aumento de la
competencia externa pone a México en
un momento decisivo de dar el salto
hacia una
industria madura y continuar con su
desarrollo, incorporando nuevas
tecnologías como lo
hicieron Corea Taiwán. De lo
contrario, seguirá perdiendo espacio
por basar su fortaleza en
mano de obra barata y costos de
producci n." 8
8.- Ivette Salda a,"México en
desventaja ante la Blobalizaci n",
El financiero, Lunes 10
de Abril, 2006,página 12.
A nivel mundial, las organizaciones
que llamamos empresas están llamadas
a generar una
conducta emergente que propicie
valor agregado al cliente y valor
marginal a la empresa,
detectando las posibilidades de
negocio, en su segmento de mercado,
evaluando
puntualmente al cliente, es decir
pensado antes de actuar en
publicidad, punto de venta,
precio y promoción. Lo primero que
la empresa debe asegurar es una
cultura de
competitividad, averiguar las
expectativas reales del cliente y
tener una verdadera
adaptabilidad interna que pueda
generarse entre su personal y la
organización. Los
elementos claves en el
comportamiento organizacional, son
las personas, la estructura, la
tecnología y el ambiente exterior en
el que funciona. Esto constituye el
sistema social
interno de la organización, que está
compuesto por individuos y grupos,
que crearon la
organización, y ésta existe para
servir a las personas y no ésta para
servir a las
organizaciones, en una forma
estructural para que su trabajo sea
eficaz.
"las relaciones entre clientes,
empresa y empleados, siempre han
existido, sin embargo en
muchos casos cuando un cliente
recurre repetidamente a una empresa
lo que existe es
simplemente una serie inconexa de
interacciones. Difícilmente podemos
llamar a esto una
relación, ya que no existe un
reconocimiento de la historia de
esos contactos ni un
aprendizaje por parte de la empresa
a partir de esa historia, que sea
aplicado a la propia
relación. La frustración de clientes
cansados no mantiene su fidelidad,
naturalmente la
decisión de final sobre una relación
siempre recaerá en el cliente. Pero
las empresas a nivel
mundial, aspiran a cogobernar esas
relaciones. Tal como la producción
de bienes y servicios
pasó de la etapa artesanal a la
industrial, el manejo de las
relaciones internas y externas con
los clientes debe pasar de una etapa
artesanal donde suceden
espontáneamente a una etapa
industrial, en donde sean dise adas,
monitoreadas y gestionadas."9
Una organización no existe por sí
misma, sino que forma parte de un
sistema mayor que
comprende otros múltiples elementos,
la tecnología proporciona los
recursos con los que
trabajan las personas e influyen en
la tarea que desempeñan, al hablar
de la persona en la
organización, debe estar presente
una serie de elementos que se
encuentran implícitos en el
tema, como necesidades que desea
satisfacer en el medio de trabajo
donde se desenvuelve,
pero no todas las personas
satisfacen de igual modo sus
necesidades, ni existen formulas
simples, debido a que cada individuo
tiene una carga emocional y
diferentes vivencias.
9.- Pablo Fernández y Roberto
Friedmann , "No reste clientes,
sume relaciónes",Harvard
Business Review, Vol 84, Número 2,
Febrero 2006.página 57.
El comportamiento humano dentro de
las organizaciones a nivel mundial
es cada vez más
estudiado y analizado, debido a que
se origina en necesidades y sistemas
de valores muy
arraigados en las personas. No hay
fórmulas sencillas ni prácticas para
trabajar con las
personas, ni existe una solución
ideal o única para los problemas de
las organizaciones,
todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensión y las
capacidades existentes para
elevar el nivel de las relaciones
humanas en el trabajo. El
comportamiento organizacional
se da en un complejo sistema social,
que es distinto en todo el mundo, el
comportamiento
del empleado dependerá en gran
medida de la interacción de las
características personales y
el ambiente que lo rodea, parte de
ese ambiente es la cultura social,
la cual proporciona
amplias pistas que determinan como
será en comportamiento de la persona
en determinado
ambiente.
El sentimiento de pertenencia a la
organización, es el engranaje de la
institución y la
estrategia organizacional de
avanzada a efectos de vérselas con
escenarios cotidianos o
aquellos que son impredecibles. El
cambio de procesos desde la
experiencia institucional
para enfrentar pro activamente el
panorama que viene puede salvar a
las empresas a nivel
mundial. El pasado de la
organización debe ser la base del
futuro, sosteniendo el equilibrio
de la organización mientras esta
cambia hacia procesos de aprendizaje
generativo y una
estructura flexible para asimilar el
cambio y capitalizar oportunidades
para catapultar a la
empresa hacia el crecimiento y
competitividad.
RECOMENDACIÓNES:
Es mi personal recomendación
considerar una organización como un
sistema abierto en el
cual las conductas de los miembros
se hallan interrelacionados.
Recomiendo mantenernos
al tanto de la conducta de
cualquier miembro de la empresa, ya
que esta queda
determinada no solo por necesidad y
motivaciones de su propia
personalidad sino también
por el modo mediante el cual se
interrelacionan con los de sus
colegas. Además esta
relación se ve influida por la
naturaleza de las tares que han de
realizarse y por las ideas
existentes en la organización acerca
de como debe conducirse un miembro
para que sea
bien recibido dentro de esta.
Las agrupaciones organizadas
nacieron de la necesidad humana de
cooperar entre si para
lograr sus fines personales que por
sus limitaciones físicas,
biológicas, psicológicas y
sociales individualmente no podían
alcanzar. Para que exista una
organización es necesario
que cumpla con un grado de
conciencia del objetivo que se desea
alcanzar. Una empresa es
una organización creada por el
hombre para introducir bienes y
servicios, destinados a
satisfacer a la colectividad, los
combina mediante procesos
específicos de cada
organización y los ingresa mediante
bienes y servicios producidos, que
deberán ser
aceptados por el mercado, si este
los rechazara la organización de
inmediato deberá
cambiar sus procesos y producir
otros bienes y servicios que sean
aceptados por el
mercado, si no lo hace la
organización se convierte en un
sistema cerrado, destinado a
desaparecer, para evitar esto,
debemos estar informados de los
cambios que ocurren en el
mercado y realizar los ajustes que
sean necesarios para adecuarse a él.
La teoría de la
organización y la práctica
administrativa han experimentado
cambios sustanciales en años
recientes. La información
proporcionada por las ciencias de la
administración y la
conducta ha enriquecido a la teoría
tradicional, estos esfuerzos de
investigación han
llevado a nuevos e inesperados
descubrimientos. Sin embargo, surgió
un enfoque que
recomiendo estudiar ampliamente y es
el enfoque de sistemas, que facilita
la unificación de
muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las
ciencias físicas,
biológicas y sociales, como marco de
referencia para la integración de la
teoría
organizacional moderna.
CONCLUSIÓN:
Ninguna organización es igual a
otra, cada una posee su propia
historia, normas, patrones
de comunicación, sistemas,
procedimientos y estructura. Todo
ello constituye su cultura,
que es básica para triunfar o a
fracasar según se desarrollen o no
ciertos procesos y las
personas se adapten a sus normas, se
identifiquen con sus objetivos y
logren a través de la
organización satisfacer algunas de
sus necesidades, pero para que esto
ocurra al frente de la
misma debe haber personas capaces de
lograr en el individuo una actitud
positiva, un
sentido de pertenencia, una
motivación hacia el trabajo y un
compromiso real con la
organización, suena muy fácil pero
la tarea requiere que se encuentre
gente con un estilo
de liderazgo participativo,
democrático que inspire el trabajo
de equipo. Existe una
característica importante que debe
estar presente no solamente en las
personas que están a
cargo de dirigir una organización,
sino de toda persona para lograr
cumplir las metas y los
objetivos que se tracen en la vida y
es la inteligencia emocional, este
termino muy usado en
los últimos tiempos no es otra cosa
que utilizar de manera inteligente
nuestras emociones,
usando nuestra inteligencia racional
y emocional, nuestro desempeño en la
vida está
condicionado por esta aptitud
emocional, que constituye una
habilidad y determina lo
bien que podemos utilizar cualquier
otro talento, incluido el intelecto
puro. La inteligencia
emocional en las personas trae
consigo una serie de habilidades
tales como ser capaz de
motivarse y persistir frente a las
decepciones, interpretar y enfrentar
con eficacia a los
sentimientos de los demás y dominar
los hábitos mentales que favorezcan
su propia
productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida
emocional libran
batallas interiores que sabotean su
capacidad de concentrarse en el
trabajo y pensar como
trabajar cooperativamente. Como
puede concluirse por lo antes
expuesto, la persona en la
organización viene a convertirse en
el elemento más importante de la
misma, por lo que
requiere un tratamiento no como una
máquina o un elemento más de esta,
sino como un ser
humano con necesidades únicas, las
cuales deben ser tomadas en cuenta
para producir las
motivaciones necesarias para el
logro de los objetivos. En cualquier
organización,
productiva, eficiente o improductiva
e ineficiente, en cualquier empresa,
en cualquier
industria, uno puede comprar el
tiempo del empleado, puede comprar
su presencia material
en un lugar determinado, pero su
entusiasmo no se puede comprar, su
lealtad no se puede
comprar y su devoción por la empresa
no se puede comprar. Estas cosas hay
que
ganárselas.
BIBLIOGRAFÍA:
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Teorías de la organización.
AIU Students Resources,
Procedimientos y manuales
administrativos.
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9.- Pablo Fernández y Roberto
Friedmann , "No reste clientes,
sume relaciónes",Harvard
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