Publicaciones de Estudiantes
Autor: FRANKLIN ANTONIO CEPEDA NUÑEZ
Titulo: Teoría de las Organizaciones
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INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas se ha
resaltado el papel que juegan las
organizaciones
en el ambiente globalizado. Son
muchos los factores que han
contribuido a la
turbulencia del entorno y la
consiguiente incertidumbre
organizacional. La
liberalización de los mercados, el
creciente número de fusiones y
adquisiciones, el
surgimiento de tratados de libre
comercio, los cambios tecnológicos,
entre otros,
son factores frecuentemente citados
como desestabilizadores del entorno
organizacional.
El incremento del conocimiento
científico y tecnológico, por
ejemplo, faculta a
las organizaciones a identificar y
explotar diversas tecnologías y a
explorar
diversos mercados en los cuales
desarrollar sus actividades. La
creciente
utilización de la red de información
y comunicaciones acelera la rapidez
de las
decisiones y la permeabilidad de los
mercados, por lo que la competencia
global
es algo que está presente en todas
las organizaciones.
En las empresas, como organizaciones
de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo
organizacional que faciliten la
coordinación de las
actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes.
Cada decisión, proyecto y programa
que se asume y se ponga en práctica,
debe ser siempre el adecuado, que
permita a la organización imponer
sus
políticas, procedimientos y reglas,
de modo que el accionar de la
organización se
acercará lo más posible a sus
objetivos y metas, los cuales deben
ser claros y
precisos. Un estudio constante de
éstos nos asegura el éxito antes de
ponerlos
en práctica, de tal manera, que no
nos enfrentemos a sorpresas
La relevancia de este tema, se
enfoca hacia un método a gran escala
para una
más completa utilización del
potencial humano, en lo cual el
entrenamiento
desempeña un papel principal, la
importancia de tal entrenamiento
está en la
creación del trabajo en equipo y en
el mejoramiento de las relaciones
entre los
grupos más que en el entrenamiento
individual.
Hoy en día, las demandas sobre las
organizaciones son tan grandes que
en
muchos casos se requiere de un
cambio de segundo orden. Las
organizaciones
se están reinventando; se está dando
una nueva
dirección a las tareas en el
trabajo; las reglas del
mercado se están redactando de
nuevo; la naturaleza
fundamental de las organizaciones
está cambiando.
Estos cambios se deberán a la
naturaleza del desarrollo
organizacional, en
cuanto a la participación y
colaboración enfocada a los
problemas, la guía de la
experiencia y los conocimientos de
los miembros de la organización en
la medida
que trabajen en sus problemas y
oportunidades se podrán conducir a
resultados
exitosos dentro de la organización.
En la actualidad las organizaciones
se enfrentan a múltiples retos y
amenazas,
a la efectividad, eficiencia y su
rentabilidad, a los retos de un
ambiente, de una
creciente competencia y de las
demandas cambiantes del cliente, al
constante
reto de mantener una congruencia
entre las dimensiones de la
organización,
como la estrategia, la cultura y los
procesos.
Mantener las organizaciones
saludables y viables en el mundo
actual es una
tarea preocupante. De la misma
manera, los individuos buscan la
satisfacción por
medio de un trabajo, luchas contra
lo obsoleto de los propios
conocimientos y
habilidades, propósitos para
conseguir sus metas, así como lograr
una relación
humana en el sitio de trabajo.
El propósito fundamental de nuestra
investigación consiste en exponer
algunas
de las definiciones que mas se
acercan a las teorías de las
organizaciones, su
importancia como tal, y luego una
ambientación y explicación sobre el
control
organizacional y el cambio en las
organizaciones. Al ser un tema tan
amplio he
tomado como eje central estos
contenidos porque en la organización
donde
trabajo son los puntos fundamentales
tanto de las deficiencias como de
los logros
alcanzados por la institución.
La investigación realizada está
estructurada en cuatro capítulos,
los cuales
aparecen desglosados de la siguiente
manera:
Capítulo I: Introducción a la Teoría
de la organización, donde se
detallan
algunos subtítulos como son:
definición de organización, clases
de organización,
utilidad de las organizaciones,
enfoques dentro de las
organizaciones y evolución
de la teoría organizacional.
Capítulo II: Dedicado al control
organizacional, explicando los
objetivos,
funciones y paradigmas del control
en las organizaciones.
Capítulo III: Dedicado al cambio
organizacional, donde explico
algunos tipos de
cambios y algunas estrategias para
ejecutar el cambio organizacional.
Capítulo IV: Dedicado al análisis
general, actualización, discusiones
y
recomendaciones sobre el tema.
Sin más preámbulo damos inicio a
nuestra investigación.
. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Casi siempre en nuestras vidas las
organizaciones son difíciles de
observar.
Vemos sus resultados, como un gran
edificio o una estación de trabajo
de
computadora o un empleado amable;
pero la organización como unidad es
vaga,
abstracta y puede estar dispersa en
diferentes ubicaciones físicas.
Sabemos que
las organizaciones están ahí porque
nos afectan todos los días.
Ciertamente son
tan comunes que las damos por
supuestas. Es difícil darnos cuenta
de que
nacemos en un hospital, que tenemos
nuestros documentos de nacimiento
registrados en una dependencia
gubernamental, que nos alimentamos
con
comida producida en granjas que son
empresas, que compramos una casa
erigida por una constructora y que
ha sido vendida por una agencia de
bienes
inmuebles.
1.1 Definición de Organización
Existen organizaciones tan diversas
como una iglesia o un hospital con
características en común. El
concepto que emplearemos para
definir a las
organizaciones es: "Las
organizaciones son entidades
sociales, dirigidas a metas,
diseñadas con una estructura
deliberada y con sistemas de
actividad coordinados
y vinculadas con el ambiente
externo".1
Debemos tener en cuenta que los
elementos clave de una organización
no son
un edificio o un conjunto de
políticas y procedimientos; las
organizaciones están
formadas por personas y las
relaciones que tienen unas con
otras. Una
organización existe cuando la gente
interactúa para desempeñar funciones
esenciales que la ayude a alcanzar
metas.
1 Richard L. Daft, Teoría
y diseño organizacional, México,
Thomson, 8va Edición, 2005, p. 11.
Recientes tendencias en la
administración reconocen la
importancia de los
recursos humanos; en su mayor parte,
los nuevos enfoques están diseñados
para delegar facultades de decisión
a los empleados y les ofrecen
mayores
oportunidades de aprender y
contribuir a la organización
mientras trabajan en el
logro de metas comunes.
Los administradores estructuran y
coordinan deliberadamente los
recursos
organizacionales para alcanzar el
propósito de la organización. Sin
embargo,
aunque el trabajo puede
estructurarse en departamentos o en
conjuntos de
actividades separadas, la mayor
parte de las organizaciones actuales
luchan por
alcanzar una mayor coordinación
horizontal de las actividades de
trabajo, con
frecuencia empleando equipos de
personas de diferentes áreas
funcionales para
que trabajen juntas en proyectos.
Los límites entre departamentos y
entre
organizaciones se están volviendo
más flexibles y difusos, en la
medida en que
las compañías enfrentan la necesidad
de responder con más rapidez a
cambios
en el ambiente externo.
Una organización no puede existir
sin interactuar con los clientes,
proveedores,
competidores y con otros elementos
del ambiente externo. Hoy día
incluso
algunas compañías cooperan con sus
competidores y comparten información
y
tecnología para provecho mutuo.
1.2 Clases de Organizaciones
Existen organizaciones que son
grandes corporaciones
multinacionales. Otras
son pequeñas propiedades de tipo
familiar. Algunas producen
manufacturas,
como automóviles y computadoras, y
otras proveen servicios como
representación legal, bancos o
servicios médicos.
Otra importante distinción se
presenta entra las compañías que
producen
ganancias y las que no. Hay muchas
diferencias que debemos tomar en
cuenta.
La principal diferencia es que los
administradores de negocios solo
piensan en
hacer dinero para la compañía,
mientras que los administradores que
no buscan
ganancias financieras dirigen sus
esfuerzos en generar un impacto
social. Las
características únicas y las
necesidades de las organizaciones
sin interés de
ganancias económicas crearon retos
únicos a los líderes de las
organizaciones
que buscan ganancias.
Los recursos financieros de las
organizaciones no lucrativas son
subsidios o
donaciones que provienen
generalmente del gobierno en lugar
de llegar por la
venta de productos o servicios. En
los negocios, los administradores se
enfocan
en mejorar los productos y los
servicios de la organización y
aumentar las ventas
y ganancias. Por otro lado, en las
organizaciones que no buscan
ganancias los
servicios se proveen a clientes sin
costo alguno, y el problema mayor
para
algunas organizaciones como éstas es
asegurar una entrada de fondos
continua
para seguir operando. Los
administradores de estas
organizaciones están
dedicados a servir a los clientes
con fondos limitados y deben
enfocarse en
conservar los costos lo mas bajo
posible y demostrar un uso altamente
eficiente
de sus recursos.
Los administradores en las
organizaciones que no buscan
ganancias también
tratan con diversos tipos de
inversionistas y deben poner en el
mercado sus
servicios para atraer no solo
clientes, sino también a voluntarios
y donadores.
1.3 Utilidad de las
Organizaciones
Es difícil creer que hace poco
tiempo que las organizaciones
llegaron a la
historia de la humanidad. A finales
del siglo XIX, había organizaciones
de
diferentes tamaños e importancia; no
había sindicatos, ni asociaciones de
importación o exportación, sólo unas
grandes compañías, organizaciones
que no
obtenían ganancias financieras o
departamentos gubernamentales. Todo
ha
cambiado, la revolución industrial y
el desarrollo de las grandes
organizaciones
transformó a la sociedad
gradualmente, las corporaciones se
volvieron el centro
de la vida de las personas, y
actualmente ejercen tremenda
influencia en nuestra
sociedad.
Las organizaciones están en nuestras
vidas de muchas maneras. En primer
lugar, atraen recursos para alcanzar
mentas específicas. En segundo lugar
las
organizaciones producen bienes y
servicios que los consumidores
desean a
precios competitivos. Las compañías
buscan formas innovadoras de
producir y
distribuir bienes y servicios con
mayor eficiencia. Las organizaciones
también
impulsan la innovación más que
apoyar productos normales.
Las fundaciones de puros buenos
deseos actualmente se están
adaptando al
entorno al expandir sus servicios a
nuevos lugares, en un esfuerzo por
conseguir
nuevas donaciones en una realidad en
que disminuyen esas contribuciones.2
Las organizaciones se adaptan e
influyen en un medio de rápido
cambio.
Algunas grandes compañías tienen
departamentos enteros encargados de
vigilar
el ambiente externo, y de encontrar
formas de adaptarse o influir en ese
ambiente. Uno de los cambios más
significativos en el ambiente
externo de hoy
día es al globalización.
A través de todas estas actividades,
las organizaciones crean valor para
sus
propietarios, clientes y empleados.
Los administradores necesitan
comprender
qué partes de la operación crean el
valor y qué partes no lo hacen; una
compañía
puede ser rentable sólo cuando el
valor que crea es mayor que el costo
de los
recursos. Por último las
organizaciones tienen que luchar y
acomodarse a los
desafíos de la diversidad de la
fuerza de trabajo de la actualidad,
las
preocupaciones crecientes sobre
ética y responsabilidad social, a
los cambios en
los patrones de desarrollo
profesional y a encontrar formas
efectivas de motivar a
los empleados en trabajar juntos
para lograr las metas.
Las organizaciones dan forma a
nuestras vidas y los administradores
bien
informados pueden dar forma de
calidad a las organizaciones.
1.4 Enfoques en las
Organizaciones
Hay varias maneras de observar y
pensar acerca de las organizaciones
y cómo
funcionan. Dos puntos importantes
son: El sistema abierto que
representa y el
ámbito de la configuración
organizacional.
2 Idem, p. 13
1.4.1 La Organización como
sistema
Un hecho significativo en el estudio
de las organizaciones fue llegar a
la
distinción entre sistemas cerrados y
abiertos. Un sistema cerrado no
dependerá
de su ambiente; será autónomo,
encerrado en sí mismo y sellado ante
el mundo
exterior. Aunque no puede existir un
sistema verdaderamente cerrado, los
primeros estudios de organización se
enfocaban en ellos. "Los primeros
conceptos de administración,
incluyendo la administración
científica, el estilo de
liderazgo y la ingeniería
industrial, eran enfoques de sistema
cerrado porque
daban por supuesto al ambiente
exterior y suponían que la
organización podía
convertirse en mas efectiva mediante
el diseño interno".3 La
administración de un
sistema cerrado sería bastante
fácil. El ambiente sería estable y
predecible, y no
intervendría para causar problemas.
El tema principal de la
administración seria
llevar las cosas con eficiencia.
Un sistema abierto debe interactuar
con el ambiente para sobrevivir;
consume
recursos y exporta recursos al
ambiente. No puede sellarse ni
aislarse. Debe
cambiar y adaptarse al ambiente en
forma continua. Los sistemas
abiertos
pueden ser enormemente complejos. La
eficiencia interna es apenas uno de
los
aspectos, y algunas veces un aspecto
bastante menor. "La organización
tiene que
encontrar y obtener los recursos
necesarios, interpretar y actuar
sobre los
cambios ambientales, deshacerse de
la producción, y controlar y
coordinar las
actividades internas a la luz de las
turbulencias e incertidumbres
ambientales".4
Todo sistema que deba interactuar
con el ambiente para sobrevivir, es
un sistema
abierto. El ser humano es un sistema
abierto.
Los cambios rápidos de las recientes
décadas pasadas, incluyendo la
globalización y más competencia, la
explosión de la internet y los
negocios
electrónicos, y la creciente
diversidad de la población y de la
fuerza de trabajo han
forzado a muchos administradores a
reorientarse hacia una mentalidad de
3 Isaac R. Gonzalez, Teoría de
las organizaciones, Santo
Domingo, Santil ana, 2002, p.57
4 Ibid.
sistemas abiertos y a
reconocer a sus negocios como parte
de un todo muy
complejo e interconectado.
Para comprender a la organización
como un todo, hay que visualizarla
como un
sistema. "Un sistema es un conjunto
de elementos interactuantes que
adquiere
insumos del ambiente, los transforma
y descarga su producto en el
ambiente
externo".5 La necesidad de insumos y
productos refleja su dependencia del
ambiente. Los elementos
interactuantes significan que la
gente y los
departamentos dependen uno de otro y
deben trabajar conjuntamente.
Las entradas de un sistema de una
organización incluyen a los
empleados,
materias primas y otros recursos
físicos, información y recursos
financieros. El
proceso de transformación modifica
estas entradas en algo de valor que
se puede
exportar de regreso al ambiente. Las
salidas incluyen productos
específicos y
servicios a clientes y consumidores.
También pueden incluir la
satisfacción del
empleado, la contaminación y otros
productos secundarios del proceso de
transformación.
Un sistema está constituido por
varios subsistemas, estos
subsistemas
desarrollan funciones específicas
requeridas por la organización para
sobrevivir,
como la producción, la
administración, el mantenimiento, la
adaptación y la
extensión de sus fronteras. Los
subsistemas producen el servicio y
el producto de
la organización. Las barreras de los
subsistemas son responsables por
intercambios con el ambiente
externo. Esto incluye actividades
como la compra
de materia prima o productos de
mercado. El subsistema de
mantenimiento
preserva a la operación en armonía
con los elementos humanos y físicos
de la
organización. Los subsistemas
adaptativos son responsables por los
cambios de
organización y adaptación. La
administración es un subsistema
distinto
responsable de coordinar y dirigir
los otros subsistemas de la
organización.
1.4.2 Configuración de la
organización
La organización está configurada a
partir de cinco partes fundamentales
que
son: el cuerpo operativo, la alta
dirección, los mandos intermedios,
el soporte
5 Idem, p. 63.
técnico y el soporte
administrativo.6 Estas cinco partes
es posible que varíen en
cuanto a importancia se refiere
dependiendo de la tecnología y el
ambiente de la
organización.
Cuerpo operativo. El cuerpo
operativo incluye gente que hace un
trabajo básico
de organización y desarrolla una
función de producción de subsistemas
y
actualmente produce los productos y
servicios de la organización. Esto
es donde
la transformación primaria de
entradas y salidas toma lugar. El
cuerpo operativo
es el departamento de producción, en
una firma manufacturera; los
maestros y las
clases en una universidad y las
actividades médicas en un hospital.
Soporte Técnico. Las funciones del
soporte técnico ayudan a la
importancia a
adaptarse al medio ambiente. Los
empleados de soporte técnico como
ingenieros
e investigadores son quienes
estudian problemas del medio
ambiente y las
oportunidades en los desarrollos
tecnológicos. Soporte técnico es
responsable de
crear innovaciones en el cuerpo
operativo, ayudando a la
organización al cambio
y la adaptación. El soporte técnico
lo proveen los departamentos de
tecnología,
investigación, desarrollo y estudios
de mercado.
Soporte administrativo. Las
funciones del soporte administrativo
son las
responsables para que la operación
se desarrolle sutilmente, así como
el
mantenimiento en la organización,
incluyendo sus elementos físicos y
humanos.
Incluye las actividades de recursos
humanos, tales como reclutamiento y
contratación, estableciendo
beneficios y compensación, y
entrenamiento a
empleados y desarrollo, también
actividades de mantenimiento, como
la limpieza
y el servicio para reparar las
máquinas.
Administración. Es un subsistema
distintivo, responsable de dirigir y
coordinar
otras partes de la organización. La
alta dirección provee con
direcciones,
estrategia y políticas para toda la
organización o sus divisiones
mayores. Los
mandos intermedios son responsables
de implementar y coordinar al nivel
departamental. En las organizaciones
tradicionales, los mandos
intermedios son
6 Fernando Burdiel, Fundamentos
de las Organizaciones, Santo
Domingo, Susaeta, 2003, p. 123
responsables de mediar entre la
alta dirección y el cuerpo operativo
como
implementar reglas y pasar
información.
Las organizaciones actuales en sus
cinco partes están interrelacionadas
y
frecuentemente sirven a más de una
función del subsistema. Por ejemplo,
administradores coordinan y dirigen
otras partes del sistema, pero ellos
también
tienen que estar mezclados en el
soporte técnico y administrativo. En
el soporte
administrativo los departamentos de
recurso humanos son responsables
para
trabajar con el ambiente externo,
para encontrar empleados de calidad.
Los
departamentos de compra adquieren
materiales y suplementos necesarios.
En el
área de soporte técnico, los
departamentos de investigación y
desarrollo trabajan
directamente con el ambiente externo
para aprender acerca de los nuevos
desarrollos tecnológicos. Los
administradores también trabajan
extendiendo sus
fronteras. Este subsistema de
extender fronteras es utilizado en
varias áreas, en
lugar de ser usado por una parte de
la organización.
1.5 Evolución de la Teoría
Organizacional
La teoría de la organización no es
una colección de datos; es una forma
de
pensar acerca de las organizaciones.
La teoría de la organización es una
forma
de ver y analizar las organizaciones
con mas precisión y profundidad de
lo que se
podría hacer de otra manera. La
forma de ver y pensar sobre las
organizaciones
se basa en patrones y regularidades
en el diseño y en el comportamiento
organizacional. Los académicos de
las organizaciones buscan estas
regularidades, las definen, las
miden y las ponen a disposición del
resto de
nosotros. Los hechos de la
investigación no son tan importantes
como los
patrones y puntos de vista generales
del funcionamiento organizacional.
1.5.1 Perspectivas Históricas
El diseño de la organización y las
prácticas de los administradores
varían con
el tiempo en respuesta a los cambios
que va dando la sociedad.
Anteriormente cuando hablábamos en
términos de administración
escuchábamos que la era moderna de
la teoría de la administración
comenzó al
final del siglo XIX y principios del
siglo XX. La aparición del sistema
de fábricas
durante la revolución industrial
expuso problemas que a las
organizaciones más
antiguas no se les había presentado.
Cuando el trabajo empezó a funcionar
en
mayor escala con mayor número de
trabajadores, la gente comenzó a
pensar en
cómo diseñar y administrar el
trabajo para poder incrementar la
producción y
ayudar a las organizaciones a
obtener su máxima eficiencia. La
perspectiva
clásica, la cual buscaba que las
organizaciones marcharan
eficientemente como
una máquina bien aceitada, está
asociada con el desarrollo de las
organizaciones
jerárquicas y burocráticas y queda
como la base de la administración
moderna en
teoría y práctica. 7
La administración científica, cuyo
pionero fue Frederick Taylor,
afirmaba que
las decisiones sobre la organización
y el diseño del trabajo deben
basarse en
procedimientos precisos,
científicos, después de un estudio
cuidadoso de las
situaciones individuales. Para usar
este enfoque los administradores
desarrollaron
un procedimiento estándar para cada
trabajo, seleccionando trabajadores
con
habilidades propias, entrenando
trabajadores en el procedimiento
estándar,
planeando el trabajo con mucho
cuidado y proveyendo incentivos de
salarios para
aumentar la producción.
La forma de organizarse constituye
otra parte importante de la
perspectiva
clásica dando una mirada más amplia
a las organizaciones. Mientras que
la
administración científica se
enfocaba principalmente en la
técnica central del
trabajo desarrollado, los principios
administrativos se enfocaban más en
la
organización total.
La administración científica y los
principios administrativos de
acercamiento
eran muy fuertes y dio a las
organizaciones nuevas ideas
fundamentales para
establecer alta productividad y
aumento en la prosperidad. Los
principios
administrativos en particular
contribuyeron al desarrollo de
organizaciones
burocráticas, las cuales enfatizaban
en la administración y el dinero en
las
7 Idem, p. 37
compañías de una claramente
definida y la responsabilidad formal
de
mantenimiento de archivos, una
aplicación uniforme de las reglas.
Aunque el
término burocracia ha tomado
negativas connotaciones en las
organizaciones
actuales, las características
burocráticas trabajaron
extremadamente bien para las
necesidades de la época industrial.
Uno de los problemas con la
perspectiva
clásica es que fracasó al no
considerar el contexto social y las
necesidades
humanas.
Los primeros trabajos en la
sociología industrial y las
relaciones humanas,
recibieron poca atención por la
prominencia de la administración
científica. Sin
embargo, "un gran descubrimiento
ocurrió con una serie de
experimentos de la
compañía eléctrica de Chicago que
fueron después conocidos como los
estudios
Hawthorne. Las interpretaciones de
estos estudios concluyeron que el
trato
positivo hacia los empleados
aumentaba su motivación y
productividad".8 La
publicación de estos descubrimientos
nos llevó a una revolución en el
trato del
trabajador y puso el camino para el
trabajo subsecuente examinando el
trato
hacia los trabajadores, líderes,
motivación y recursos humanos de los
administradores. Estas relaciones
humanas y acercamientos de conducta
agregaron nuevas e importantes
contribuciones al estudio de los
administradores
y de las organizaciones.
Sin embargo, el sistema jerárquico y
el planteamiento burocrático que se
desarrollaron durante la revolución
industrial quedaron como el
principal enfoque
y funcionamiento de las
organizaciones de diseño hasta los
años setenta y
ochenta. En general, este enfoque
hizo muy bien su trabajo para la
mayoría de las
organizaciones hasta las últimas
décadas.
En las dos últimas décadas el mundo
de las organizaciones ha sufrido
cambios
más profundos y rápidos. Internet y
otros avances en tecnología,
información,
globalización, rápidos cambios
económicos y sociales y otros retos
del entorno
exigieron nuevas perspectivas a los
administradores y más flexibilidad
para el
planeamiento de las organizaciones.
8 Daniel Gutiérrez Betancurt,
Cómo enfrentar los cambios en las
empresas, Editora BUHO, Santo
Domingo, 2003, p.117.
Muchos problemas ocurren cuando
todas las organizaciones son
tratadas
como iguales, el cual fue el caso
con la administración científica y
con los
enfoques en principios
administrativos que pretendieron
diseñar a todas las
organizaciones por igual. Las
estructuras y sistemas que servían
en la división de
ventas al menudeo de un conglomerado
no serian apropiadas para la
división de
manufactura. Los esquemas de
organización y los procedimientos
financieros que
serían lo mejor para una firma
empresarial de Internet no servirían
para una gran
planta procesadora de comida.
Para que la organización sea
efectiva debe haber un ajuste entre
su estructura
y las condiciones en su ambiente
externo. Lo que funciona en un
ambiente, puede
no funcionar en otro. No hay una
forma única y mejor. Por ejemplo,
algunas
organizaciones pueden experimentar
en cierto ambiente, utilizar una
tecnología
de rutina y desear la eficiencia. En
esta situación, un enfoque de
administración
que emplea procedimientos de control
burocrático, una estructura
funcional y una
comunicación formal, seria la más
adecuada. De manera similar,
procesos de
administración de libre flujo
funcionan mejor en un ambiente
incierto con una
tecnología no rutinaria. El enfoque
de administración correcto es
contingente con
la situación de la organización.
Actualmente casi todas las
organizaciones operan en un ambiente
altamente
incierto así que nos encontramos en
un periodo de transición muy
significativo, en
el cual los conceptos de la teoría
de organización están cambiando
dramáticamente.
1.5.2 Descripción de Organización
Contemporánea
En gran parte, los administradores y
organizaciones aun están
influenciados
con el enfoque jerárquico y
burocrático que comenzó hace más de
un siglo. Sin
embargo, los retos que se presentan
hoy en día en el medio ambiente, la
competencia mundial, rápidos avances
en tecnología, el incremento de los
negocios electrónicos, cambio de
conocimientos e información para las
organizaciones mas importantes, y
las esperanzas de los trabajadores
por un
trabajo interesante y dar
oportunidades para su crecimiento
profesional y personal
sirven para obtener dramáticas y
diferentes respuestas de personas y
organizaciones. Las perspectivas del
pasado no proveen un mapa para
navegar
al mundo de los negocios de hoy en
día. Los administradores del
presente deben
organizar nuevas respuestas para un
mundo nuevo.
Las organizaciones y administradores
actuales podrían verse con una
tendencia cambiante basada en los
sistemas mecánicos y en los sistemas
biológicos naturales. Estos cambios
de creencias y percepciones afectan
la
manera de pensar de las
organizaciones y los esquemas de
conducta dentro de
ellas.
"La mayor parte del siglo XX, la
ciencia newtoniana del siglo XVIII
que sugiere
que las funciones del mundo y una
buena conducta es lo que continúa a
guiar a
los administradores pensando en las
organizaciones. El medio ambiente
era
percibido como ordenado y predecible
y el trabajo de los administradores
era
mantener la estabilidad".9 Esta era
una manera perfecta de pensar para
la época
industrial. El crecimiento era lo
principal para el triunfo de las
organizaciones. Las
organizaciones se volvieron grandes
y complejas, y las barreras entre
los
departamentos de funcionamiento y
organizaciones eran distintas. Las
estructuras
internas se volvieron más complejas,
verticales y burocráticas. La
dirección
estaba basada en sólidos principios
de administración y tenia la
tendencia a ser
autocrática; las comunicaciones eran
primeramente a través de memorandos,
cartas y reportes. Los
administradores hacían todos los
trabajos de planeamiento
y de pensamiento mientras que los
empleados hacían el trabajo manual a
cambio
de salarios y otras compensaciones.
El ambiente de las compañías hoy en
día es estable. Pese a la
turbulencia de
años recientes, los administradores
no pueden mantener la ilusión de
orden y
predicción. "La ciencia de la teoría
del caos sugiere que las relaciones
en
complejos sistemas adaptativos,
incluyendo organizaciones, no son
lineales y son
culpables de numerosas
interconexiones y divergentes
elecciones que crearon
9 Luis J. Alvarez, Las
Organizaciones en nuestros días,
Santo Domingo, BUHO, 2004. p.198.
efectos inatendidos y volvía el
universo impredecible".10 El mundo
está lleno de
incertidumbres, caracterizado por
sorpresas, rápidos cambios y
confusión. Los
administradores no pueden predecir,
medir o controlar la manera
tradicional, el
drama que se desarrolla adentro y
fuera de su organización; sin
embargo, la
teoría del caos también reconoce que
este desorden ocurre dentro de
ciertos
esquemas de orden. Las ideas del
caos sugieren que las organizaciones
deberían
ser observadas más como sistemas
naturales que como máquinas
predecibles.
Muchas organizaciones están
cambiando a estructuras flexibles y
descentralizadas, que enfatizan en
la colaboración horizontal y en el
compartir
información. Agregando que las
barreras entre organizaciones están
desapareciendo, pues aun los
competidores forman sociedades para
competir
globalmente, algunas veces
mezclándose con virtuales y
modulares
organizaciones conectadas
electrónicamente.
En este nuevo ambiente muchos
administradores rediseñan sus
compañías
hacia algo llamado la organización
de aprendizaje. Esta organización
promueve
comunicaciones y colaboración,
asimismo todo el mundo está envuelto
en
identificar y resolver problemas,
permitiendo a la organización el
experimentar
continuamente, aumentar y mejorar su
capacidad.
La organización de aprendizaje esta
basada en igualdad de información
abierta, poca jerarquía y una
cultura que motiva a la
participación y a la
adaptabilidad, aceptando ideas que
vengan de donde sea y que ayuden a
la
organización a obtener oportunidades
y que puedan controlar las crisis.
En la
organización de aprendizaje el valor
esencial es resolver problemas,
opuesto al
de la organización tradicional que
está designada a la eficiencia de
sus funciones.
10 Emmett C. Murphy y Mark A.
Murphy, Liderazgo al borde del
caos, Prentice Hall,
2002, p.148
. CONTROL ORGANIZACIONAL
El control ha sido definido bajo dos
grandes perspectivas, una
perspectiva
limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el
control se
concibe como la verificación a
posteriori de los resultados
conseguidos en el
seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos
invertido en el
proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización
en términos
cuantitativos, forma parte central
de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el
control es concebido como una
actividad no sólo
a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad,
orientando a
la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos
y cuantitativos. Este enfoque hace
énfasis
en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto
institucional ya que
parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien
define en
última instancia la eficacia de los
métodos de control elegidos en la
dinámica de
gestión.
Todo esto lleva a pensar que el
control es un mecanismo que permite
corregir
desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro
de un
contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir,
el control se entiende no como un
proceso
netamente técnico de seguimiento,
sino también como un proceso
informal donde
se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.
2.1 Objetivos y funciones del
Control Organizacional
El propósito del ejercicio del
control, en cualquier organización,
consiste en
disponer de los medios y acciones
oportunos para asegurar que sus
miembros
internalicen los objetivos de la
organización y por tanto, se
comporten de forma
que permitan alcanzar tales
objetivos. Es decir, el objetivo
último de cualquier
sistema de control no es controlar
un determinado comportamiento, sino
más bien
influir en las personas para que sus
acciones y decisiones sean
coherentes con
los objetivos de la organización. En
general, el sistema de control
persigue el
objetivo de eficacia y eficiencia de
la organización, es decir, se
concibe como el
instrumento idóneo para mantener la
organización en condiciones óptimas.
Con la intención de alcanzar dicho
propósito, son cuatro las funciones
atribuidas a un sistema de control:
"Énfasis en los objetivos, necesidad
de
coordinación, autonomía y control, y
finalmente planificación
estratégica".11
1. El énfasis en los objetivos. En
cualquier organización el
comportamiento de
sus miembros puede estar orientado a
sus propias necesidades más que a
los
objetivos de la organización. Por
tanto un sistema de control debe ser
capaz de
motivar a las personas para que
tomen decisiones y actúen según los
objetivos de
la empresa.
2. La necesidad de coordinación. En
todas las organizaciones existe la
necesidad de integrar el esfuerzo de
todos sus miembros. Incluso en
organizaciones de reducido tamaño el
origen de los problemas reside en la
falta
de coordinación. En ocasiones el
ejercicio de control puede consistir
simplemente
en encuentros periódicos o la
elaboración de informes que aseguren
la
coordinación y el correcto
funcionamiento de la organización.
En cambio en las
organizaciones de mayor tamaño, los
problemas de coordinación suelen ser
mayores y es necesario un mayor
control.
3. Autonomía y control. Todo sistema
de control debe ofrecer información
sobre
los resultados de las operaciones y
el desempeño de los individuos. Esta
información permite a la
organización poder evaluar los
resultados mientras
simultáneamente los individuos
pueden trabajar sin necesidad de una
revisión
permanente sobre sus acciones y
decisiones.
4. Planificación estratégica. Otra
de las funciones del sistema de
control es
facilitar la implantación de la
estrategia. En ocasiones se cree,
erróneamente, que
11 Mauro Canario, Notaciones
Básicas para dirigentes, Santo
Domingo, Editora Universitaria, 3ra
edición, 2003, p.207.
cuando una estrategia se ha puesto
en práctica ha concluido el proceso.
Sin
embargo, esto es simplemente un paso
más, ya que los planes se fijan para
ser
cumplidos y es necesario un sistema
de control efectivo para verificar
si lo
planificado se ha cumplido
correctamente.
2.2 El Paradigma de Control de
realimentación
Uno de los principales usos que se
le da a la información en las
organizaciones
es dedicado para el control. Los
sistemas efectivos de control
involucran el uso de
realimentación o resultados, para
determinar el desempeño, y lograr
los
estándares establecidos para ayudar
a la organización a obtener sus
objetivos.
Los administradores implantan
sistemas para el control
organizacional, que
consiste en los cuatro pasos clave
en el modelo de control de
realimentación.
El ciclo de control incluye la
implantación de objetivos
estratégicos para los
departamentos y las organizaciones,
estableciendo estándares de
desempeño de
funciones, midiendo la ejecución
actual y comparándola con lo
estándar,
corrigiendo o combinando actividades
cuando sea necesario. El control de
realimentación ayuda a los
administradores a ajustar las
actividades de trabajo,
estándares de desempeño y objetivos
cuando sea necesario para ayudar a
la
organización a tener éxito.
Simplificación de control de
realimentación 12
Establecer
Fijar objetivos
estándares de
estratégicos
desempeño
Establecer estándares de
desempeño
Tomar Acciones
Medir el
correctivas como
desempeño actual
sean necesarias
y comparar
estándares
2.3 Métodos de Control
El sistema de control de los
administradores es ampliamente
definido como las
rutinas formales, reportes y
procedimientos que utilizan
información para
mantener o modificar patrones en las
actividades de la organización.
Estos
sistemas de control incluyen las
actividades formales de información
base para la
planeación, presupuesto, evaluación
de desempeño, localización de
recursos y
premios para los empleados. Los
objetivos son implantados en avance,
y los
resultados comparados a los
objetivos y las variantes, todo esto
se reporta a los
administradores y directores para
corregirlos. Los avances en
tecnología de
información han mejorado
dramáticamente la eficiencia y la
efectividad de estos
sistemas.
Existen cuatro elementos del sistema
de control que usualmente son
considerados en centro de sistemas
de controles de la dirección:
"reportes
12 Idem, p. 215.
financieros y de presupuesto,
reporte periódico de estadísticas no
financieras,
sistemas de premios o recompensas y
sistemas de control de calidad".13
El presupuesto es típicamente
utilizado para implantar blancos y
objetivos, para
los gastos anuales de la
organización y después poder
reportar el costo actual en
una base mensual o trimestral. Como
una forma de control, los reportes
de
presupuesto actual y los bienes,
gastos planeados en efectivo,
materias primas,
salarios y otros recursos, así los
administradores son capaces de
actuar y corregir
variantes. Algunas veces las
variantes entre el presupuesto y las
cantidades
actuales por cada línea de artículos
son puestas en una lista como parte
del
presupuesto.
Los administradores dependen también
de otros reportes financieros. El
balance, muestra la posición
financiera de la compañía respecto
de sus bienes y
deudas en un tiempo específico. Una
declaración de ingresos, suma el
desempeño financiero de la compañía
por un intervalo de tiempo, por
ejemplo una
semana, un mes, un año. Este informe
muestra las ganancias que llegan a
la
organización de todas sus fuentes y
sustrae los gastos de productos
vendidos,
intereses, impuestos y
depreciaciones. La línea final
indica los ingresos netos,
ganancias y pérdidas por un periodo
de tiempo.
Los administradores utilizan
reportes de estadísticas
periódicamente para
evaluar y controlar funciones no
financieras como satisfacción a la
clientela,
desempeño de los empleados,
proporción de renuncias de los
empleados.
Un descubrimiento de investigaciones
en los sistemas de control consiste
en
que cada uno de los cuatro sistemas
de control se enfoca en diferentes
aspectos
del proceso de producción. Estos
cuatro sistemas forman un sistema
total de
administradores que provee a los
jefes intermedios con información de
control
acerca de los recursos de energía,
procesos de eficiencia y resultados.
Además,
el uso de la dependencia en los
sistemas de control depende de los
objetivos
estratégicos que implantó la
dirección. Los administradores
utilizan el presupuesto
13 Lucía Ovalle, Eficiencia
Gerencial, Santo Domingo,
Editora Corripio, 2002, p. 279.
para planear el futuro, reducir la
incertidumbre acerca de la
disponibilidad de los
recursos humanos y del material
necesario para desempeñar las tareas
departamentales.
Reportes estadísticos basados en la
computación son utilizados para el
control
de resultados, estos reportes
contienen información acerca del
volumen de los
resultados y la calidad y otros
indicadores que proveen
realimentación a los
administradores intermedios acerca
de los resultados departamentales,
el sistema
de premios, y los sistemas de
control son dirigidos al proceso de
producción.
Los sistemas de control especifican
estándares para la participación de
los
empleados, trabajo en equipo y
resolver problemas. El sistema de
premios da
incentivos para obtener los
objetivos y puede ayudar a guiar y
corregir la conducta
de los empleados. Los
administradores también utilizan una
directa supervisión
para mantener las actividades de
trabajo departamental dentro de los
límites
deseados.
. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones deben correr con
rapidez para ajustarse a los cambios
que
tienen lugar a su alrededor. Las
grandes organizaciones tienen que
encontrar
formas para actuar como
organizaciones pequeñas y flexibles.
Las empresas de
fabricación necesitan incorporar la
nueva tecnología de manufactura
flexible, y las
empresas de servicios, las nuevas
tecnologías de información.
Las organizaciones de hoy deben
someterse a la innovación y el
cambio, no
sólo para prosperar, sino
simplemente para sobrevivir en un
mundo de mayor
competencia. Existen diversas
fuerzas ambientales que impulsan
esta necesidad
de cambios organizacionales
importantes. Fuerzas poderosas que
se asocian con
el avance de la tecnología, la
integración económica internacional
y la maduración
de los mercados domésticos, han
acarreado una economía globalizada
que
impacta a todo negocio, desde el más
grande hasta el más pequeño, lo que
crea
más amenazas y oportunidades.
Muchas organizaciones responden a
las fuerzas globales al adoptar
equipos
dirigidos por si mismo, así como
estructuras horizontales que
aumenten las
comunicaciones, los canales de
colaboración y las corrientes de
provisiones, y
sobrepasar las barreras del tiempo y
lugar por medio de los negocios
virtuales.
Otras participan en negocios
conjuntos, consorcios o para
extender sus
operaciones y mercados hacia la
arena internacional. Algunas adoptan
innovaciones estructurales como el
enfoque modular para enfocarse en
sus
competencias centrales, al mismo
tiempo que especialistas externos
manejan las
otras actividades. Además de estos
cambios estructurales, las
organizaciones
actuales enfrentan la necesidad de
un cambio drástico en su cultura y
estrategia,
y de innovaciones rápidas en
tecnología, servicios, productos y
procesos.
3.1 Comparación entre el cambio
radical y el cambio incremental.
Los cambios que se utilizan para
adaptarse al ambiente pueden
evaluarse de
acuerdo con su alcance, es decir, la
medida en que son incrementales o
radicales
para la organización. "El cambio
incremental representa una serie de
avances
continuos que mantienen el
equilibrio general de la
organización y a menudo
afectan solamente a una parte de la
misma. En contraste, el cambio
radical rompe
el marco de referencia de la
organización y a menudo crea un
nuevo equilibrio
porque toda la organización se
transforma".14 Por ejemplo, un
cambio incremental
es la implantación de equipos de
venta en el departamento de
mercadotecnia, en
tanto que un cambio radical es
cambiando toda la organización de
una estructura
vertical a una horizontal, con todos
los empleados que trabajan en
procesos
centrales específicos, traídos por
los equipos en lugar de ser
separados en
departamentos funcionales como el de
mercados, finanzas y producción.
En su mayor parte, el cambio
incremental tiene lugar mediante los
procesos
establecidos de administración y
estructura, y puede incluir nuevas
tecnologías
como sistemas de manufactura
flexible y mejoras del producto. El
cambio radical
significa la creación de una
estructura y de procesos de
administración.
Hoy día se hace énfasis en la
necesidad del cambio radical, a
causa del
entorno turbulento e impredecible de
la actualidad.
Cuadro de comparación entre el
cambio incremental y con el cambio
radical.15
Cambio Incremental
Cambio Radical
Progreso continuo
Explosión que rompe el marco de
referencia
Se afecta la parte organizacional
Se transforma toda la organización
Mediante
procesos
estructurales
y Se crea estructura y
administración
administrativos normales
Mejorar la tecnología
Tecnología revolucionaria
Mejoramiento del producto
Productos nuevos crean mercados
nuevos
14 Op. cit.
15 Op. cit.
3.2 Tipos estratégicos de
cambio
Los administradores pueden enfocarse
en cuatro tipos de cambio dentro de
las
organizaciones para lograr ventajas
estratégicas. Estos tipos de cambio
son: La
tecnología, los productos y
servicios, estrategia y estructura,
y finalmente la
cultura.
Los cambios tecnológicos son
modificaciones en el proyecto de
producción de
una organización incluyendo su base
de conocimientos y habilidades que
le
permiten contar con distintivos
competidores. Estos cambios están
diseñados
para hacer más eficiente la
producción o para producir un mayor
volumen. Los
cambios de tecnología incluyen las
técnicas de manufactura de productos
o
servicios. Abarcan métodos de
trabajo, equipos y flujo de trabajo.
Los cambios en productos y servicios
corresponden a los productos o
servicios
de una organización. Los nuevos
productos incluyen pequeñas
adaptaciones de
productos ya existentes o líneas de
productos totalmente nuevos.
Normalmente
están diseñados para incrementar la
participación en el mercado o para
desarrollar otros mercados, clientes
o consumidores.
Los cambios de estrategia y
estructura corresponden al dominio
administrativo
de una organización. El dominio
administrativo incluye la
supervisión y
administración de la misma. Estos
cambios incluyen las modificaciones
en la
estructura de la organización,
administración estratégica,
políticas, sistemas de
premios, relaciones laborales,
dispositivos de coordinación y los
sistemas de
información y control de la
administración, contabilidad y
presupuesto. Los
cambios de estructura y de sistemas
por lo general van de arriba hacia
abajo, en
tanto que los cambios de productos y
tecnología pueden venir de abajo
hacia
arriba. Un cambio de sistema
instituido por la administración en
una universidad,
podía ser un nuevo plan pagado.
Los cambios en la cultura se
refieren a alteraciones en los
valores, actitudes,
expectativas, creencias, habilidades
y comportamiento de los empleados.
El
cambio de culturas pertenece a
cambios acerca de cómo piensan los
empleados,
estos cambios están en la mentalidad
en lugar de la tecnología,
estructura o
productos.
Los cuatro tipos de cambio
son interdependientes; una
modificación
frecuentemente significa una
alteración en otro. Un producto
nuevo puede
requerir cambios en la tecnología de
producción o una modificación
estructural
puede necesitar habilidades nuevas
de los empleados. Las organizaciones
son
sistemas interdependientes y la
alteración que se da en una parte
suele tener
consecuencias para otros elementos
de la organización.
3.3 Principios para un cambio
exitoso
Sea cual sea el tipo o alcance del
cambio, hay etapas identificables en
la
innovación que suelen presentarse
como una secuencia de hechos, pero
las
etapas de innovación tal vez
coincidan. "En la literatura de
investigación sobre la
innovación, el cambio organizacional
se considera como la adopción de una
idea
o comportamiento por una
organización. En contraste, la
innovación
organizacional es la adopción de una
idea o conducta nueva en la
industria,
mercado o ambiente general de la
organización".16 Se considera que la
primera
organización que introduce un
producto es innovadora; en tanto que
aquellas que
lo copian solo adoptan los cambios.
Sin embargo, para fines de manejo
del
concepto, los términos de innovación
y cambio se utilizarán de manera
intercambiable, porque el proceso de
cambio en las organizaciones tiende
a ser
idéntico, ya sea que la innovación
llegue antes o después respecto de
la de otras
organizaciones en el ambiente.
Por lo general, la organización
asimila las innovaciones mediante
una serie de
pasos o elementos, los miembros de
la organización se hacen conscientes
por
primera vez de una posible
innovación, evalúan su conveniencia
y luego estudian
si la ponen en práctica. Para que un
cambio se implante con éxito, los
administradores deber tener la
certeza de que cada elemento se
presenta en la
organización. Si falta uno, el
proceso de cambio fracasa.
1. Ideas. Ninguna compañía puede
permanecer competitiva sin ideas
nuevas y
el cambio es la expresión interna de
éstas. Una idea es una forma nueva
de hacer
las cosas. Puede ser un producto o
servicio nuevo, otro concepto de
16 Op. cit.
administración o un procedimiento
diferente para trabajar juntos en la
organización. Las ideas pueden
proceder de dentro o de fuera de la
organización.
La creatividad interna es un
elemento clave del cambio
institucional. Hoy día,
muchas de las mejores organizaciones
están descubriendo formas para
motivar
la creatividad de los empleados.
2. Necesidad. Por lo general, las
ideas no se consideran con seriedad
a menos
de que se perciba la necesidad del
cambio. La percepción de esta
necesidad se
presenta cuando los ejecutivos
advierten una brecha entre el
desempeño real y el
desempeño deseado en la
organización. Algunas veces las
crisis proveen un
indudable sentido de urgencia. Sin
embargo, en muchos casos no hay
crisis, y de
esta manera los administradores
tienen que reconocer una necesidad y
comunicársela a los demás.
3. Adopción. La adopción tiene lugar
cuando los que toman decisiones
deciden
seguir adelante con una propuesta de
idea. Los administradores y
empleados
claves tienen que estar de acuerdo
en apoyar el cambio. En el caso de
una
modificación organizacional
importante, la decisión podría
requerir que el consejo
de directores firmara un documento
legal. En el caso de cambios
pequeños, la
adopción podría presentarse con la
aprobación informal de un gerente de
nivel
medio.
4. Implantación. Esta se da cuando
los miembros de la organización usan
la
idea, la técnica o el comportamiento
nuevo. Quizás habrá que adquirir
materiales
y equipo y capacitar a los
trabajadores para usar la nueva
idea. La implantación
es un paso muy importante, porque
sin ella no valen los pasos previos.
A menudo,
la implantación del cambio es la
parte más difícil del proceso de
cambio. No es
sino hasta que la gente usa la nueva
idea, que el cambio ha ocurrido.
5. Recursos. Se requieren actividad
y energía humanas para que las
modificaciones tengan lugar. El
cambio no sucede solo; requiere
tiempo y
recursos para crear e implantar la
idea. Los empleados tienen que
aportar su
energía para percibir la necesidad
de la idea y satisfacer dicha
necesidad. Alguien
debe desarrollar una propuesta y
aportar el tiempo y esfuerzo para
implantarla.
3.4 Estrategias para la
ejecución del cambio
Casi siempre los administradores y
los empleados pueden pensar e
inventar
diferentes maneras para aumentar y
mejorar la tecnología de la
organización,
ideas creativas para nuevos
productos y servicios, enfoques
frescos para las
estructuras y estrategias, o ideas
para fomentar valores culturales
adaptables,
pero, hasta que las ideas son
puestas en acción, no significan
nada para la
organización. La implementación es
la parte crucial del proceso de
cambio, así
como la más difícil. Los cambios con
frecuencia no son cómodos para los
administradores ni para los
empleados. El cambio es complejo,
dinámico,
problemático y la implementación
requiere de un fuerte y persistente
liderazgo.
3.4.1 Liderazgo para lograr el
cambio
A medida que el mundo se complica,
crece la necesidad de cambio en las
organizaciones, así como de
administradores que puedan atenderlo
con éxito. El
cambio rápido es uno de los mayores
desafíos que enfrentan las
organizaciones.
Se requieren líderes que puedan
reconocer con claridad la necesidad
del cambio
y hacer que éste tenga lugar, que
puedan desarrollar y comunicar una
visión de lo
que puede ser la organización y
proporcionar la motivación y
dirección para
llevarla hasta ese lugar. Los
líderes que pueden efectuar la clase
de adaptación
continua necesaria en el mundo
actual, reconocen que el cambio es
doloroso para
los empleados y aprenden a ponerse
en su lugar desarrollando
asociaciones que
hacen posible que el cambio tenga
éxito.
El cambio exitoso puede tener lugar
sólo cuando los empleados están
dispuestos a aportar el tiempo y la
energía necesaria para alcanzar
metas
nuevas, lo mismo que para soportar
las tensiones y dificultades. Una
visión,
comunicada con claridad, que
incorpore la flexibilidad y la
apertura a ideas,
métodos y estilos nuevos, monta el
escenario para una organización
orientada al
cambio y ayuda a los empleados a
enfrentarse a la tensión. Los
líderes también
construyen el compromiso de toda la
organización llevando a los
empleados a
través de tres etapas del proceso de
compromiso con el cambio.
En la primera etapa, que es
de preparación, los empleados
escuchan del
cambio por medio de memoránduns,
reuniones, discursos o contacto
personal y
toman conciencia de que éste
afectará directamente su trabajo. En
la segunda
etapa, los líderes les ayudan a
comprender todo el impacto del
cambio y los
resultados positivos de llevarlo a
cabo. Cuando los empleados entienden
que el
cambio es positivo se toma la
decisión de implantarlo. En la
tercera etapa
comienza el verdadero proceso de
compromiso. En la etapa de
instalación, que
es un proceso de prueba de cambio,
los líderes tienen la oportunidad de
estudiar
los problemas y preocupaciones de
los empleados, y poner en acción el
compromiso con el cambio. En la
etapa final, la
institucionalización, los empleados
lo ven no como algo nuevo, sino como
parte normal e integral de las
operaciones
de la organización.
Es probable que aumenten las
presiones para que cambien las
organizaciones
durante los siguientes decenios, y
los líderes deben desarrollar las
habilidades y
características personales y los
métodos necesarios para ayudar a que
sus
compañías sigan siendo competitivas.
En efecto, "algunos expertos
administradores argumentan que para
sobrevivir la conmoción de
principios del
siglo 21 los administradores deben
cambiar sus organizaciones en
líderes de
cambio, al utilizar el presente para
actualmente crear el futuro
rompiendo las
reglas industriales, y creando un
espacio nuevo en el mercado, y
abandonando
productos rutinarios, servicios, y
procesos para liberar los recursos y
construir el
futuro".17
3.4.2 Obstáculos para ejecutar el
cambio.
Es crucial contar con un liderazgo
con visión para el cambio. Sin
embargo, los
líderes deben esperar encontrar
resistencias cuando tratan de
conducir a la
organización por las tres etapas del
proceso de compromiso con el cambio.
Es
natural que la gente se resista y
existan muchas barreras para su
implantación a
nivel organizacional.
17 Op. cit.
1. Enfoque excesivo de los costos.
La administración puede tener la
idea de
que los costos tienen la máxima
importancia y desdeñar la
importancia de un
cambio que no está enfocado en los
costos; por ejemplo, para
incrementar la
motivación de los empleados o la
satisfacción de los clientes.
2. No percibir los beneficios.
Cualquier cambio significativo
producirá
reacciones positivas y negativas. Es
posible que haya necesidad de educar
a los
gerentes y empleados para que
perciban más aspectos positivos que
negativos
como consecuencia del cambio.
Además, si el sistema de recompensas
de la
organización desalienta la adopción
de riesgos, el proceso de cambio
puede
tambalearse porque los empleados
creen que el riesgo es demasiado
elevado.
3. Falta de coordinación y
cooperación. La fragmentación
organizacional y el
conflicto a menudo son resultado de
la falta de coordinación en la
implantación del
cambio. Además, en el caso de la
tecnología, el sistema nuevo debe
ser
compatible con el viejo.
4. Evitar incertidumbre. A nivel
individual, muchos empleados temen
la
incertidumbre asociada con el
cambio. Se necesita una comunicación
constante
para que las personas sepan lo que
está sucediendo y el impacto que
tiene en
sus puestos.
5. Temor a las pérdidas. Los
administradores y empleados pueden
temer la
pérdida de autoridad y estatus o
incluso de su trabajo. En estos
casos, la
implantación debe ser cuidadosa y
paulatina, y todos los empleados
deben
participar tanto como sea posible en
el proceso de cambio.
La implantación se diseña para
vencer muchas de las barreras
organizacionales e individuales para
el cambio.
3.4.3 Técnicas de ejecución
Los altos directivos articulan la
visión y fijan el tono, pero los
gerentes y
empleados participan en el proceso.
Hay diversas técnicas que se pueden
utilizar
para implantar el cambio con
éxito.18
18 Op. cit.
1. Establezca un sentido de
urgencia para el cambio. Una vez que
los
administradores identifiquen una
necesidad verdadera para el cambio,
ellos
necesitan controlar la resistencia
para crear un sentido de urgencia de
que el
cambio es en realidad necesario. Las
crisis organizacionales pueden
ayudar a
descongelar a los empleados y
convencerlos de que tengan la
voluntad para
invertir tiempo y la energía
necesaria para adoptar nuevas
técnicas y
procedimientos.
2. Establezca una guía de coalición
para el cambio. Los administradores
del
cambio tienen que construir una
coalición de personas por toda la
organización
las cuales tienen suficiente poder e
influencia para motivar el proceso
de cambio.
Para que la implementación tenga
éxito, debe haber una obligación
compartida
para la necesidad y las
posibilidades del cambio. El apoyo
de los altos ejecutivos
es crucial para cualquier cambio de
proyecto, y la falta de apoyo de los
altos
ejecutivos es una de las causas más
frecuentes para la generación de las
fallas.
3. Cree una visión y una estrategia
para el cambio. Los líderes que han
llevado
a sus compañías a una transformación
con éxito, casi siempre tienen algo
en
común: ellos se enfocan en formular
y articular una visión y estrategia
que los
guíe en los procesos de cambio. Aún
para los cambios pequeños, una
visión de
cómo el futuro puede ser mejor, y
las estrategias para llegar ahí son
importantes
motivaciones para el cambio.
4. Encuentre una idea que se ajuste
a la necesidad. La idea correcta a
menudo
significa procedimientos de búsqueda
hablar con otros ejecutivos,
encargar a una
fuerza de tarea que investigue el
problema, enviar solicitudes a los
proveedores o
pedir a las personas creativas de la
organización que encuentren una
solución. La
creación de una idea requiere
condiciones orgánicas. Es una buena
oportunidad
para estimular la participación de
los empleados, porque necesitan la
libertad para
pensar y explorar opciones nuevas.
5. Prepare planes para vencer la
resistencia al cambio. Hay muchas
buenas
ideas que nunca se usan porque los
ejecutivos no anticiparon ni se
prepararon
para la resistencia al cambio por
parte de los consumidores, empleados
y otros
ejecutivos. Para aumentar las
probabilidades de una implantación
exitosa, la
administración debe reconocer el
conflicto y las amenazas y pérdidas
potenciales
que perciban los empleados. Los
ejecutivos pueden utilizar varias
estrategias para
vencer la resistencia, entre estas
tenemos las siguientes:
Alineación con las necesidades y
objetivos de los usuarios. La mejor
estrategia para vencer la
resistencia es asegurarse de que el
cambio
satisface una necesidad real. Los
empleados de investigación y
desarrollo
pueden tener grandes ideas que
resuelven problemas que no existen.
Esto
sucede porque los iniciadores no
consultaron a la gente que utiliza
el
cambio. La resistencia puede ser
frustrante para los ejecutivos, pero
en
pocas dosis es positiva en una
organización. La resistencia
significa una
barrera a cambios frívolos. El
proceso de vencer la resistencia
exige
normalmente que el cambio sea bueno
para los usuarios.
Comunicación y capacitación. La
comunicación avisa a los usuarios de
la
necesidad del cambio y de las
consecuencias de un cambio
propuesto;
evita falsos rumores, malentendidos
y resentimientos. En un estudio al
respecto, la razón que más se cita
como causa del fracaso es que los
empleados se enteraron por personas
ajenas a la organización. Los altos
directivos se concentraron en la
comunicación con el público y los
accionistas, pero no lo hicieron con
los empleados que eran los que se
verían más afectados por los
cambios. La comunicación abierta a
menudo
ofrece a la gerencia la oportunidad
de explicar los pasos que se darán
para
asegurar que el cambio no tendrá
consecuencias adversas para el
personal.
Un ambiente que da una seguridad
psicológica. La seguridad
psicológica
significa que las personas tienen un
sentido de confianza y que ellos no
se
sentirán tímidos o rechazados por
otros en la organización. Los
empleados
se necesitan sentir seguros y
capaces de poder hacer los cambios
que se
les han ordenado. Los
administradores apoyan la seguridad
psicológica, al
crear un clima de confianza y
respeto mutuo en la organización.
Participación o intervención. Una
participación temprana y extensa
debe
ser parte de la implantación. La
participación proporciona a los que
intervienen un sentido de control
sobre las actividades del cambio. Lo
entienden mejor y se comprometen con
una implantación exitosa.
Fuerza y coerción. Como último
recurso, los ejecutivos pueden
vencer la
resistencia advirtiendo a los
empleados que pueden perder su
trabajo o
ascensos, despidiéndolos o
transfiriéndolos a otros puestos. En
otras
palabras, se utiliza el poder
gerencial para vencer la
resistencia. En la
mayoría de los casos, esto no es
aconsejable porque deja a las
personas
furiosas contra los administradores
del cambio y pueden sabotearlo. Sin
embargo, puede ser necesaria cuando
es esencial la velocidad, como
cuando la organización enfrenta una
crisis. También puede ser necesaria
para los cambios administrativos que
fluyen de arriba hacia abajo, como
la
reducción de la fuerza laboral.
6. Crear equipos de cambio. Hemos
visto la necesidad de recursos y
energía
para hacer que sucedan las cosas.
Departamentos creativos separados,
nuevos
grupos de negocios o un equipo o
fuerza de tarea a la medida son
formas de
enfocar la energía, tanto para la
creación como para la implantación.
Un
departamento separado tiene la
libertad de crear una tecnología que
se ajuste a
una necesidad genuina. Se puede
crear una fuerza de tarea para
comprobar que
se concluya la implantación. La
fuerza de tarea puede ser
responsable de la
comunicación, participación de los
usuarios, capacitación y otras
actividades
necesarias para el cambio.
7. Fomentar campeones de idea. El
campeón mas efectivo es un
voluntario
comprometido profundamente con una
idea nueva. Este campeón ve que
todas
las actividades técnicas están
completas y correctas. Un campeón
adicional,
como un administrador patrocinador,
también puede ser necesario para
persuadir
a la gente de la implementación,
usando hasta la coerción, de ser
necesario.
Puede ser difícil la implantación
del cambio, es por esto que se
necesita un
liderazgo fuerte para dirigir a los
empleados a través de la turbulencia
e
incertidumbre y construir el
compromiso de toda la organización
con el cambio.
CAPITULO V
4.1 Análisis General
El ser humano como fuente
principal de las organizaciones.
Las organizaciones son sistemas
complejos, compuestos de actividades
humanas: personas, grupos pequeños,
intergrupos, normas, valores y
actitudes.
Sin embargo toda esta complejidad
nos presenta las pautas generales
para
comprender las organizaciones.
Los factores más relevantes de la
vida organizacional son: las
necesidades, los
sentimientos, las actitudes y
valores de los individuos; también
los procesos
atractivos, las normas y objetivos
grupales; finalmente las actividades
informales
tales como: el trabajo lento, la
apatía, la indiferencia, el
conflicto, el conformismo y
la desconfianza. La organización es
un sistema abierto y dinámico en un
ambiente
interactuante. No se puede predecir
el futuro de una organización si
solamente se
conoce el presente. El output no
varía necesariamente ni
automáticamente.
Output es el producto deseado por el
sistema y otras consecuencias
relevantes
del funcionamiento. Imput es todo lo
que se introduce en el sistema y que
afecta
al output. Pero no existe una
relación fija y constante entre
ambos.
Los factores de la personalidad son
los que originan y mantienen la
organización, los que ignoran la
capacidad coercitiva de la
organización y los que
podrían destrozar la organización.
Las necesidades, capacidades,
niveles de
aspiración y autoimágenes
individuales surgen del sistema e
influyen en él.
En una organización formal tiene que
haber personas, objetivos, roles,
políticas, etc. Tiene principios
como la especialización de tareas,
la cadena de
mando, la unidad de dirección y la
racionalidad. El medio ambiente
cultural influye
en el trabajo dentro de la
organización. También la
organización altera
significativamente las relaciones
sociales en su medio ambiente.
Si el grupo profesional exterior a
la organización es más importante,
la
naturaleza de los controles
directivos y el liderazgo tenderán a
verse modificados.
La mayoría de los cambios se
efectúan en cuestiones de personal
como son los
salarios y los beneficios sociales.
En la mayoría de los casos los
directivos no
centran la atención en las causas
básicas, sino que tratan de arreglar
las
dificultades con gratificaciones
materiales, con símbolos de status y
con
magníficas instalaciones laborales.
Un supervisor, por ejemplo,
participa de dos
mandos que defienden valores
enteramente excluyentes. Si apoya
las relaciones
interpersonales eficaces de la
organización tendrá un mando
directivo en el que
se da disminución del sentimiento de
identificación con la organización,
de la
apertura y disminución de riesgos,
un aumento del conformismo, la
dependencia y
el compromiso exterior y un
incremento de las defensas
organizacionales, las
rivalidades interdepartamentales y
la falta de eficacia en la toma de
decisiones.
En los niveles inferiores los
puestos de trabajo exigen
dependencia y sumisión
y que sólo utilicen pocas
capacidades. Esto se incrementa en
la medida en que el
puesto sea más bajo y que controle
al individuo. Con el fin de
adaptarse al trabajo
y no perderlo el trabajador acepta,
para de la frustración, el conflicto
y el fracaso.
Sin embargo pueden crear actividades
adaptativas que modifiquen el medio
ambiente laboral, como el
absentismo, la rotación, la
restricción de cuotas de
producción, la pérdida de tiempo,
sindicalismo, importancia a lo
material, bajo
interés por lo humano, el no
compromiso, la inhibición laboral y
la alienación.
El éxito aumenta con la autoestima y
la competencia, con la conciencia y
aceptación de sí mismos y de los
demás. Las condiciones de trabajo
hacen que el
individuo defina sus metas
relacionándolas con las de la
organización y evalúe su
propia eficacia. La sociedad y la
cultura pueden influir sobre el
individuo y la
organización. A través del proceso
de socialización se aumenta o
disminuye la
autoestima y la competencia en el
individuo. El proceso de
socialización está en
función de las normas y los valores
de la sociedad y de su desarrollo
económico.
El output está constituido por
productos, servicios o gratificación
psicológica en
los miembros. La organización se
encuentra en eterna dependencia del
medio
ambiente para la absorción de sus
productos y servicios y para recibir
el
necesario imput que activar los
procesos organizacionales de
transformación y
mantener así su existencia. La
organización como sistema social
abierto
establece sus fronteras por las
relaciones y pautas de conducta
mediante el imput
- output.
Las organizaciones deben enfocarse
en el desarrollo del personal que
labora,
todos los componentes de las
organizaciones son necesarios, pero
si damos
mayor importancia a la capacitación
de nuestro personal y a cubrir las
necesidades de éstos, entonces
tendremos servicios de calidad y un
mayor
desarrollo organizacional.
4.2 Actualización (ilustración
clara de la vida real)
Para abundar sobre el tema de las
organizaciones concretamente he
tomado el
ejemplo de la institución en que
trabajo, tratando de expresar los
puntos que
tienen mayor referencia en cuanto a
la organización. Aquí podemos darnos
cuenta de la importancia del control
organizacional y además los cambios
a los
cuales toda organización debe
someterse a través de tiempo.
La Universidad Agroforestal Fernando
Arturo de Meriño (UAFAM) fue fundada
en 1996 e inició docencia en 1997,
es decir es una institución con 10
años de
vida, localizada en el Municipio de
Jarabacoa, Provincia la Vega,
República
Dominicana.
Durante este período y por razones
no conocidas del todo, la
institución ha
tenido tres propietarios, el último
de los cuales la adquirió en el
2004. De sus
primeros 7 años se tiene referencias
de que la administración se hacía en
forma
satelital, es decir sus propietarios
se encontraban en Santo Domingo y
desde allá
se marcaban las directrices a
seguir, algunas de las cuales eran
ajenas a las
realidades locales.
En ese período el traspaso de un
propietario a otro trajo consigo una
transición
y adaptación a nuevas metodologías
de trabajo, es decir en muchos
aspectos se
volvió a partir de cero.
Desde el año 2004, la universidad
fue adquirida por personas del
municipio y
se inició otro proceso. En este
período se nombró un Rector
residente
permanente del municipio y que
aplicaba al perfil del cargo, con
experiencia en el
área y en proyectos de desarrollo,
además de conocimiento de las
realidades
locales, nacionales e
internacionales.
Si bien el proceso empezó con
cambios positivos y una nueva
visión,
situaciones externas provocaron
nuevamente otro período de
inestabilidad e
incertidumbre que mermó la
credibilidad de la institución en el
municipio, por
tercera o cuarta vez en 8 años.
Superada la situación en el 2005
inician diferentes procesos de
cambios
sostenibles que han posicionado la
Universidad en un sitio referente a
nivel local,
regional y nacional.
Hacia el exterior de la
institución se observa aspectos
positivos como:
Mayor credibilidad de su función
educativa.
Mayor estabilidad institucional.
Crecimiento sostenido.
Ampliación de su radio de acción,
específicamente en el área de la
investigación.
Ampliación de la oferta académica
(nuevas carreras) e implementación
de
la oferta extracurricular (educación
continuada).
Aspectos negativos que observan
exteriormente:
Al estar ubicada en un municipio de
segundo orden (no es cabecera de
provincia), con una población de
80.000 habitantes, con un acceso
para
algunos difícil, a primera vista es
una institución que no genera mayor
interés en algunos sectores.
Algunos dudan sobre la estabilidad,
pues quizás nuevamente en algún
momento vuelve a cambiar de
propietarios y por consiguiente de
visión.
* No tiene una sede propia, en algún
momento tendrían que cambiar de
sede.
Aspectos organizacionales
positivos:
Hay una cabeza visible y con visión
definida.
Se ha reorganizado el Consejo de
Directores de la Institución (ente
máximo) y sus nuevos miembros no
sólo comparten la visión del Rector,
sino que promueven nuevas ideas,
mecanismos y estrategias de
desarrollo.
Existe un alto grado de
responsabilidad en el cumplimiento
de las
funciones por parte de quienes
laboran en la universidad.
Aspectos organizacionales
negativos:
Ubicada en un municipio "peque o"
con no altos índices de
profesionales,
ha sido necesario "importarlos".
Como parte de la razón anterior
también ha sido necesario reclutar
personas que no cumplen cien por
ciento con el perfil requerido para
las
funciones.
No existe un manual de funciones que
sirva de guía para la búsqueda de
personal más calificado.
Los recursos económicos son
limitaciones para la generación de
nuevos
puestos en la organización y por
ende no fomentan un mayor desarrollo
a
la misma.
Como no hay suficiente recurso
humano, ha sido necesario reinventar
y
reorganizar labores y funciones para
los presentes. Esto trae como
consecuencia mayores
responsabilidades para cada uno.
Anexo a esto, también y en una
situación latente no exteriorizada,
algunos
miembros no comparten la
"concentraci n" de responsabilidades
que otros
tienen, pues lo asocian con mayor
poder y mayores ingresos y no con
mayores responsabilidades. Lo
anterior también debe verse con una
visión
de criterios personales que se
anteponen a los laborales. No existe
una
actitud cien por ciento profesional
y de eso se desprenden celos que se
manifiestan en constantes críticas.
No se tiene sede propia, por lo que
el crecimiento espacial está
totalmente
paralizado.
Como nos podemos dar cuenta
en esta organización no funcionan
los puntos
fundamentales para el desarrollo
sostenible de una organización, no
adaptándose
a los cambios modernos y no
valorando el personal que labora.
UNIVERSIDAD AGROFORESTAL
FERNANDO ARTURO DE MERIÑO
CONSEJO DE DIRECTORES
DE LA FUNDACION
FERNANDO ARTURO DE
MERIÑO, INC.
O R G A N I G R A M A
RECTORIA
RELACIONES PUBLICAS
RECTORIA ADJUNTA
ASESORIA LEGAL
ASESORES Y
COMPUTO
CONSULTORES EXTERNOS
CONSEJO ACADEMICO
VICE-RECTORIA ADMINISTRATIVA
VICE-RECTORIA ACADEMICA
VICE-RECTORIA
DEPARTAMENTO
PLANIFICACION Y
DE
DESARROLLO
INVESTIGACIONES
Y PROYECTOS
DECANOS
DPTO. REGISTRO
DPTO.
DESARROLLO
DPTO.
COMUNITARIO
ADMISIONES
DPTO.
DPTO.
DPTO.
FACULTAD
FACULTAD DE
FACULTAD
FACULTAD
FACULTAD
FACULTAD
CONTABILIDAD
RECURSOS
ECONOMATO
CREDITO
CIENCIAS Y
CIENCIAS
CIENCIAS
HUMANIDADES
CIENCIAS
CIENCIAS
DPTO.
HUMANOS
EDUCATIVO
TECNOLOGIA
ECONOMICAS Y
AGRONOMICAS
JURIDICAS Y
DE LA
EXTENSION
POLITICAS
SOCIALES
FORESTALES
SALUD
BIBLIOTECA
UNIVERSITARIA
CUENTAS POR
PARA LA
ESC.
ESCUELA
COBRAR
TERCERA
INFORMATICA
EDUCACION
DPTO.
ESCUELA
ESCUELA
ESCUELA
EDAD
EDUCACION
AGRONOMIA
DERECHO
DPTO.
CONTINUADA
CUENTAS
CULTURA
POR PAGAR
CONTABILIDAD
DPTO.
ESCUELA
INFRAESTRUCTURA
DPTO.
ESCUELA
AGROFORESTAL
FISICA
COMPRAS
RECREACION
TURISMO
Y DEPORTES
ASESORIAS
ESCUELA
TECNICAS
ADM
EMPRESAS
PROGRAMA
SERVICIO
SOCIAL
ESCUELA
MERCADEO
PROGRAMA
PASANTIAS
UNIVERSITARIAS
PROGRAMA
BIENESTAR
UNIVERSITARIO
CONVENCION :
En proceso de desarrollo y
consolidación
4.3 Discusiones
(Repercusiones del caso a nivel
local, nacional e internacional)
A nivel local: Las
organizaciones en nuestro municipio
de Jarabacoa tienen
muchos aspectos a tener en cuenta.
Son muchas las organizaciones que
existen
en nuestro pueblo, en su mayoria no
cuentan con las bases necesarias
para
lograr el desarrollo sostenible que
debe buscar toda organización.
Las personas que laboramos en estas
organizaciones locales tenemos la
necesidad recurrir a trabajos extras
ya que no se valora cuantitavamente
nuestra
profesionalidad y nuestro esfuerzo
de ejecutar la accion. Generalmente
los
gerentes que existen en nuestras
organizaciones son personas con una
vision
muy limitada de la realidad tanto
nacional como internacional.
Las organizaciones existen y se han
mantenido porque las personas se
conforman con lo poco. Se ha creado
un clima de pesimismo en los
empleados,
tanto así que no logran reconocer
sus propios valores, actitudes y
principios. Las
personas trabajan para decir que
están trabajando, no para vivir
dignamente en
nuestra sociedad. Se utiliza mucho
el termino de "sobrevivir", hay que
trabajar dia
y noche para poder sobrevivir. Las
familias son pequeñas y no pueden
crecer ya
que el nivel de vida es muy
reducido.
Los gerentes y los altos directivos
de las organizaciones siempre trazan
metas
que lleven a las empresas a crecer
cuantitativamente sin tomar en
cuenta las
necesidades propias de cada empleado
de la misma.
Particularmente creo que en nuestra
localidad todavía existe una
política de
hace más de 20 años atrás, en el
sentido laboral-organizacional los
empleados de
hoy tenemos unos ingresos similares
a los ingresos que tenian los
empleados de
hace mas de 10 años. Cuánto ha
crecido la humanidad, cuánto ha
crecido la
economía global, sin embargo, las
organizaciones locales aún siguen
estancadas
en la misma realidad de tiempos
atrás.
A nivel Nacional: La realidad
nacional sobre las organizaciones es
totalmente
diferente a la realidad local. Cada
organización emplea los objetivos y
metas
propias de su entorno. Dependiendo
de la provincia donde esté ubicada
la
organización, así serán las
estrategias, su desarrollo y su
calidad.
Ciertamente en nuestro país hay
organizaciones muy competitivas en
el marco
internacional, son organizaciones
con un personal cualificado y muy
preparado
profesionalmente. Estas
organizaciones son capaces de crecer
y desarrollarse sin
dejar de tomar en cuenta a los
empleados. Las personas son muy
importantes
dentro de las organizaciones ya que
son la fuente principal del
desarrollo y de
todas las actividades que mantienen
activas y en competitividad a esas
instituciones.
En sentido general, podemos expresar
que las organizaciones a nivel
nacional,
en su mayoría cumplen con las normas
y requisitos que debe tener una
organización en la actualidad.
Utilizan un control previamente
establecido y se
adaptan a los cambios de la
sociedad, cambios que en su momento
inicial no son
bien recibidos por el personal,
pero que luego con el incremento del
capital se
toma en cuenta el ingreso de la mano
de obra.
A nivel internacional: Casi
todas las compañias actuales son
afectadas por
las fuerzas globales, y muchas están
desarrollando operaciones en el
extranjero
para tomar ventajas de los mercados
globales. Los tres motivos
principales para
la expansión global son realizar
economías de escala, explotar las
economías de
alcance y lograr factores escasos o
de bajo costo de producción como
labor,
materias primas o propiedades. Una
manera popular para involucrarse en
las
operaciones internacionales es por
medio de alianzas estratégicas con
firmas
internacionales.
Las organizaciones suelen
evolucionar en cuatro etapas:
comienzan con una
orientación doméstica, cambian a una
orientación internacional, luego a
una
orientacion multinacional y por
último a una orientación global, que
concibe a todo
el mundo como su mercado potencial.
Típicamente las organizaciones
utilizan un
departamento de exportaciones,
después un departamento
internacional y,
eventualmente desarrollan una
estructura geográfica y de producto.
Las estructuras geograficas son mas
efectivas para las organizaciones
que
pueden veneficiarse de una
estrategia multidoméstica, la cual
permite que los
productos y servicios sean hechos de
acuerdo con la cultura y necesidades
locales. Una estructura de producto
apoya la estrategia de
globalizacion, la cual
significa que los productos y
servicios pueden estandarizarse y
venderse
muldialmente. Las grandes firmas
globales pueden utilizar la
estructura matricial
para responder a las fuerzas locales
y globales al mismo tiempo. Muchas
compañias utilizan estructuras
híbridas, al combinar elementos de
dos o más
estructuras diferentes para
enfrentar las condiciones dinámicas
del ambiente
global.
4.4 Recomendaciones
- Es recomendable que los ejecutivos
de las empresas mantengan a sus
trabajadores en constante
capacitación para que puedan
adaptarse a los
diferentes cambios tecnológicos, a
los nuevos métodos de trabajo, a las
diferentes
técnicas de grupo que faciliten la
unión y la confianza de sus
empleados.
- En toda organización debe existir
un gerente que coordine las
actividades y
lleve el control de las acciones a
ejecutar por todos los integrantes,
y además
promueva la comunicación entre todos
los individuos que la conforman y
así
poder resolver todos juntos los
problemas que se enfrentan en toda
organización.
- Para lograr un buen progreso de la
organización es imprescindible que
todos
los niveles jerárquicos se
involucren entre sí, existiendo una
retroalimentación de
su cultura y valores para tener un
mejor potencial y seguridad el éxito
de toda
organización.
- Hay que crear y desarrollar una
actitud y mentalidad abierta a los
cambios y
una cultura que permita acoger las
buenas iniciativas así como desechar
las
malas.
- Los cambios organizacionales no
deben dejarse al azar, y mucho menos
a la
improvisación, ya que deben
planificarse adecuadamente para
lograr una
renovada gestión en la organización.
CONCLUSION
Al llegar al final de nuestra
investigación nos damos cuenta de la
importancia y
relevancia de estar actualizados en
nuestros días. En las organizaciones
actuales
existen muchos gerentes y directivos
que no conocen profundamente la
teoría de
las organizaciones. Han llegado a la
gerencia por motivos no relacionados
con su
preparación profesional.
En vista de todo lo abordado en
nuestro trabajo de investigación,
podemos
conocer el verdadero enfoque de las
organizaciones, por donde deben
marchar
los gerentes con la finalidad de
lograr empresas de calidad y
organizaciones de
buena competencia en el mercado
local, nacional e internacional.
Tanto así que
las organizaciones que no entren en
la competencia global o no cuenten
con los
mecanismos de desarrollo
institucional prácticamente van a
desaparecer.
En la misma definición que empleamos
al inicio de nuestra investigación
para
las organizaciones podemos constatar
que éstas son entidades sociales, es
decir,
no están aisladas en la sociedad y
que sus metas deben girar a
satisfacer las
necesidades internas y externas de
las instituciones a través de un
ambiente de
creatividad y aplicando actividades
sistemáticas coordinadas.
Por otra parte, en la mayoría las
organizaciones actuales, se está
reconociendo
el valor que tiene el recurso
humano. Esta razón nos lleva a
pensar qué sucederá
con la mano de obra dentro de 10 o
15 años, ya que se están
construyendo
diversos tipos de máquinas que
podrán reemplazar al recurso humano,
me refiero
principalmente a la Robótica. Estoy
seguro que el recurso humano siempre
será
necesario, pero con la introducción
de robots en las empresas va a
disminuir la
mano de obra humana.
En los últimos tiempos el mundo ha
cambiado casi en todos los aspectos,
las
organizaciones han sido afectadas
por todos estos cambios, y han
tenido que
actualizarse para poder sobrevivir y
poder seguir existiendo en el
mercado
competitivo.
Cuando nos referimos al cambio
debemos recordar que para el
desarrollo,
crecimiento y actualización de las
instituciones deben actualizarse y
adaptarse al
cambio los gerentes, los directivos,
los empleados, y además renovar toda
su
estructura tecnológica;
evitando de esta forma la decadencia
y la obsolescencia
empresarial, haciendo uso de sus
procesos con el fin de producir
resultados de
cambio dentro de la organización
para que puedan lograr sus objetivos
organizacionales.
Finalmente, podemos concluir
aportando estas sugerencias:
Todas las organizaciones deben
actualizarse para poder enfrentar
los
nuevos retos que presenta la
sociedad.
En toda organización debe existir un
líder capaz de enfrentar las
situaciones con las personas que
laboran en la institución, tratando
de
llevarlas hacia el cambio.
En toda organización debe existir un
control de calidad que pueda
supervisar y vigilar todo el sistema
de la empresa, con la finalidad de
crecer
y no de criticar.
Ejecutar políticas y estrategias que
tiendan a preservar los recursos
naturales y el medio ambiente, con
la finalidad de contribuir al pleno
desarrollo y futuro de la humanidad.
ANEXOS
Figura 1. Las cinco partes
básicas de una organización.
Alta Dirección
Staff de soporte
Staff de
Mandos
Soporte técnico
Administrativo
Intermedios
Cuerpo Operativo
Fuente: Richard L. Daft,
Teoría y diseño organizacional,
México, Thomson, 8va Edición, 2005.
p.16
Figura 2. El reto global
organizacional
Complejidad y Diferenciación
Necesidad para la integración
Mundo
Transferencia de conocimiento
Fuente: Luis J. Alvarez, Las
Organizaciones en nuestros días,
Santo Domingo, BUHO, 2004. p.
128.
BIBLIOGRAFIA
Daniel Gutiérrez Betancurt, Cómo
enfrentar los cambios en las
empresas, Editora
BUHO, Santo Domingo, 2003.
Emmett C. Murphy y Mark A. Murphy,
Liderazgo al borde del caos,
Prentice Hall,
2002.
Fernando Burdiel, Fundamentos de las
Organizaciones, Santo
Domingo, Susaeta,
2003.
Isaac R. González, Teoría de las
organizaciones, Santo Domingo,
Santillana,
2002.
Lucía Ovalle, Eficiencia Gerencial,
Santo Domingo, Editora Corripio,
2002.
Luis J. Álvarez, Las Organizaciones
en nuestros días, Santo Domingo,
BUHO,
2004.
Mauro Canario, Notaciones Básicas
para dirigentes, Santo Domingo,
Editora
Universitaria, 3ra edición, 2003.
Richard L. Daft, Teoría y
diseño organizacional, México,
Thomson, 8va Edición,
2005.
Lista para revisar por su
propia cuenta el valor del
documento:
Tiene una cubierta similar al
ejemplo
Incluye una tabla de contenidos con
la página correspondiente para cada
componente
Sigue la Estructura General
Se incluyen referencias a través de
todo el documento
Las referencias están en orden
alfabético al final
Cada referencia mencionada en el
texto se encuentra en la lista o
viceversa
Utilicé una ilustración clara y con
detalles para defender mi punto de
vista
Utilicé al final apéndices con
gráficas y otros tipos de documentos
de soporte
Utilicé varias tablas y estadísticas
para aclarar mis ideas
científicamente
Tiene el número de páginas que se
solicitan en cada caso, salvo si me
pidieron lo
contrario
Cada secci n de mi documento sigue
una cierta l gica (1,2,3...)
No utilicé caracteres extravagantes,
dibujos o decoraciones
Utilicé un lenguaje sencil o, claro
y accesible para todos
Utilicé Microsoft Word ( u otro
programa similar) para verificar y
eliminar errores
de ortografía
Utilicé Microsoft Word u otro
programa similar para verificar y
eliminar errores de
gramática
No violé ninguna ley de propiedad
literaria al copiar materiales que
pertenecen a
otra persona
Lo que estoy sometiendo es
totalmente mi propia obra
