Autor: Mauricio Zarazua Estrada
Titulo: Planeación y Gestión de la Calidad
Area: Aseguramiento de la Calidad
Pais: Estados Unidos
Perfil:
Programa:
Disponible para descarga: Yes
Ver Más Publicaciones Estudiantiles Clic aquí

Diseminar información, ideas innovadoras y conocimientos académicos es una función importante para Atlantic Internacional University. Publicaremos noticias, artículos, comentarios y otras publicaciones de nuestros estudiantes y otros colaboradores. Si desea contactar al autor por motivos profesionales favor enviar su petición por este medio.

Para conocer más de la iniciativa de Acceso Abierto de AIU haga Clic aquí.

INTRODUCCIÓN
Hoy se cuando se habla de calidad se habla primordialmente de la satisfacción del cliente, no sólo el cumplimiento de las especificaciones, ni sobre el control estadístico de la calidad sino sobre calidad, por usar una palabra pasada de moda.

Cumplir con las necesidades de calidad de la sociedad que participen todas las actividades primordiales de una organización.El departamento de investigación de mercado puede descubrir las necesidades de calidad de los usuarios; el departamento de desarrollo del producto debe crear los diseños que correspondan a estas necesidades; el de manufactura y planeación de operaciones debe inventar los procesos capaces de ejecutar los diseños del producto; producción y operaciones debe ajustar estos procesos para lograr las cualidades deseadas;compras debe obtener los materiales adecuados; inspección y pruebas debe demostrar la adecuación del producto mediante una simulación del uso, y servicio al cliente debe observar el uso, corregir las fallas e informar sobre las oportunidades de mejoramiento.Además, las actividades administrativas y de soporte deben cumplir con las necesidades de sus clientes, tanto internos como externos.


La subactividad de calidad comprendidas en cada unas de estas actividades principales son en sí, colectivamente, una actividad primordial que se reconoce como la “función de calidad”.Ésta puede definirse como aquella colección de actividades, sin importar donde se realicen, a través de las cuales la compañía logra la satisfacción del cliente.La descripción de esta función de calidad ha ido surgiendo con claridad.Hoy en día se ha vuelto evidente que, junto con otras funciones de la compañía, la realización exitosa de calidad demanda un gran conocimiento especifico y muchas herramientas especializadas, al igual que especialistas entrenados para usar estas herramientas y aplicar los conocimientos, se rechaza el concepto de que el control de la calidad es en esencia un conjunto de técnicas estadísticas.
En lugar de eso, desarrolla el punto de vista de que la calidad del producto y del servicio requieren conceptos administrativos, tecnológicos y estadísticos para todas las funciones de una organización, algunos de ellos parecen una medicina fuerte; LO SON.

La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.

Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.

El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a éstos es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta calidad.

En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y demás aspectos que hacen al nivel satisfactorio de servicios. Así pues una empresa puede fabricar productos de excelente diseño y primera calidad, pero tendrá graves problemas con sus clientes si hay una mala atención telefónica al cliente, si la facturación es errónea, si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón por la cual muchos artículos llegan a poder del cliente dañados.

Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara política de mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a dicho objetivo.





El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mínimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el máximo absoluto en calidad.
El objetivo es claro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualación y posterior superación, tratando luego de superar de manera continua sus propias marcas.

Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte motivación y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no sólo es cuestión de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas, más creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen.

Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos políticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo, pero también significa comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización de herramientas de gestión, la comprensión de los procesos productivos y la medición de los niveles de calidad. Hoy también es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como así también el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de éxito de muchos proyectos de calidad total.

Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó anteriormente un fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento estratégico que haga factible la concreción de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.




2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.




Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.



A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. o Satisfacer al cliente.
o Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
o Crear un producto único.
Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad). o Satisfacer una gran demanda de bienes.
o Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera o Minimizar costes mediante la Calidad
o Satisfacer al cliente
o Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. o Satisfacer al cliente.
o Prevenir errores.
o Reducir costes.
o Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. o Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
o Ser altamente competitivo.
o Mejora Continua.


Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.


2.2 DEFINICION DE CALIDAD

El diccionario tiene muchas definiciones de “CALIDAD”
Una definición breve que tiene mucha aceptación es “la calidad es la satisfacción de cliente.”Adecuado para el uso” es una definición alternativa.
Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una breve para la acción:
• Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores intermedios y a los comerciantes.Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales
• Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se proporcionan componentes para un ensable,como a otros a los que afecta, por ejemplo un departamento de compras que recibe una especificación de ingeniería para una readquisición.
•


Es necesario definir “SATISFACCION DEL CLIENTE”.Esta se logra a través de dos componentes: caracteristicas del producto y falta de deficiencias en la tabla adjunta se muestra ejemplos de las categorías principales de estas dos componentes para la industria de manufactura y de servicios.Se podrá observar diferencias dramáticas dentro del sector de manufactura (ensambles contra reacciones químicas) y dentro del sector sector de servicios (restaurantes contra bancos)

DOS COMPONENTES DE CALIDAD
INDUSTRIA MANUFACTURA SERVICIOS
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO
DESEMPEÑO PRECISIÓN
CONFIABILIDAD REALIZACION A TIEMPO
DURABILIDAD INTEGRIDAD
FACILIAD DE USO SER AMIGABLE Y CORTEZ
SERVICIO ANTICIPACION DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
ESTETICA CONOCIMIENTOS DEL SERVIDOR
DISPONIBILIDAD DE OPCIONES Y POSIBILIAD DE EXPANSIÓN ESTETICA
REPUTACION REPUTACION

FALTA DE DEFICIENCIAS FALTA DE DEFICIENCIAS
PRODUCTO SIN DEFECTOS O ERRORES A LA ENTREGA, DURANTE EL USO Y DURANTE EL SERVICIO SERVICIO SIN ERRORES DUANTE LAS TRANSACCCIONES DE SERVICIO ORIGINAL Y FUTURAS
VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS PROCESOS SIN ERRORES VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS PROCESOS DEL NEGOCIO SIN ERRORES


La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.



Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
“La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante su uso”.
Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable, términos que en realidad son características individuales que en conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas características.
El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:
• Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta.
• Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo producido.
• Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función para la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere.
• Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el uso.



En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente manera e intensidad según el tipo de producto que se este produciendo.

La calidad es:

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
Para resumir,la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno.Las características del producto y la falta de deficiencias son las principales determinantes de las satisfacción, por ejemplo un cliente de un automóvil desea cierta características de desempeño al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas.El departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no tenga errores.Ambos clientes quieren “bien hecho el producto correcto”

El concepto de Calidad según:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".






Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.
1. Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve".
Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum




5. Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es".
Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento".
Barbara W. Tuchman.


2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD
Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A continuación se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la persona que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas épocas.

Dr. Edward Deming (1900-1993)

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América.




Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.


Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.



Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.

¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.






Kaoru Ishikawa

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de apretó, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.




Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50.




En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos.

Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "número uno"quot; de la empresa.

En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del Management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia.

EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes").




La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania.

Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."

El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.

William Ouchi

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas.




Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento






En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.


Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran.

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.






Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".


La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.


WALTER SHEWHART
Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control
Un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a través del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto límite, ¡Cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite predeterminado.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.

GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
I. -Productos atractivos al cliente.
II. -Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:
• -Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

• -Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
• -La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
• -La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
• -Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
• -Optimización del diseño del producto.
• -Optimización del diseño del proceso
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea.
• -Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.
• -Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos.
THOMAS PETERS
• La principal aportación de este autor se encuentra en su libro En busca de la Excelencia, su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios.
• • Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
• • Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios.
• • Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados.
• • Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
• • Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de valores.
• • La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.



• • Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.
• • Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.
• Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible.
• Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno.
• Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de acercamiento al cliente y en la redefinición de la organización.
• Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.
• Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
• Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes características:
• Confianza absoluta entre los miembros
• Desarrollo del talento de los miembros.
• Los proyectos pueden tener diferente duración-no establecer reglas.
• Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
• Contar con retroalimentación rápida
• Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño.
• Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje organizacional.
2.4 LA FUNCION DE CALIDAD

El logro de calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades o de tareas de calidad.Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de la calidad de los clientes.La revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas reales.En una empresa pequeña unas cuantas personas puede llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo).


Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas especificas puede llegar a ser tardadas que deben crearse departamentos especializados para realizarlas.Las corporaciones han creado departamentos tales como el diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etcétera, que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado.


3. 1 POR QUE EVALUACION

En las últimas décadas, el movimiento de calidad ha sido bombardeado por una procesión interminable de técnicas nuevas con promesas parecidas a milagros.Ha habido éxitos, ha habido fracasos.


Una evaluación formal de la calidad es un punto de partida para el entendimiento de 1) la dimensión del problema de calidad 2) las áreas que demandan atención.Se puede desarrollar una estrategia manteniendo los pies en la tierra.”Evaluación de calidad” será el término que se use para describir una revisión del estado de la calidad en toda la compañía.

La evaluación de la calidad comprende:

 Costo de la baja calidad
 Posición en el mercado
 Cultura de calidad en la organización
 Operación del sistema de calidad de la compañía.
Se pueden agregar otros elementos según lo requieran las circunstancias.

3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD
La eficiencia de todo negocio se mide en función de unidades monetarias. Así como en el caso de los costos de mantenimiento, producción, diseño, inspección, ventas y otras actividades, también es necesario conocer el costo derivado de una mala calidad.
Los costos de calidad se definen como aquellos costos relacionados con la incapacidad para realizar la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compañía mediante sus contratos con sus clientes y la sociedad en general, es el costo causado por productos o servicios malos.





Costos de la Baja Calidad
Toda organización utiliza el concepto de la identificación de los costos necesarios para llevar a cabo las distintas funciones internas como desarrollo de productos personal, producción y comercialización.
Durante los 50's surgió el concepto de costos de calidad aunque cada persona asignó significados diferentes a este término. Algunos igualaron los costos de calidad con los costos de lograr la calidad; otros igualaron el término con el costo en que se incurre al tener mala calidad.




Palabras Claves: costos de Calidad.


Coloque una (X) al lado de la respuesta correcta.

La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad.___
Obtener calidad tiene un costo.___

Esta podría ser una de esas preguntas de un cuestionario donde las opiniones se
encuentren muy divididas. En realidad entre los teórico de la calidad no existe consenso por la respuesta correcta unos liderados por Philip Crosby defienden la primera opción, otros optan por la segunda. En este trabajo se defiende un punto intermedio entre las dos posiciones aparentemente tan opuestas. Para ello se partirá de los dos conceptos básicos que encierran dichas definiciones. Calidad y Costo.




El concepto de calidad a ser utilizado, para no entrar en disquisiciones conceptuales, será el planteado por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es “La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el concepto de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de la lengua española. Ambos conceptos serán expuestos a continuación.

Costo: representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción.

Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa.

Si se intentara hacer una fusión de ambos conceptos podría plantearse que los costos de calidad son todos los gastos monetarios, mínimo necesarios, para generar la totalidad de características de una entidad que determina su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

De lo anterior podría afirmarse que en una empresa no serán costos de calidad sólo aquellos que no están destinados a generar las características de los productos orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. Y que por ende, sólo aquellos gastos empresariales que no tengan como objetivo directo o indirecto lograr la satisfacción del cliente no serán costos de calidad.

¿Podría usted citar algún costo de una empresa que no quede en una de las categorías anteriormente citada? Sí, entonces ha encontrado un costo, no relacionado con la calidad. Pero mejor valórelo bien, porque sino se equivoco, entonces es el costo de una actividad innecesaria. Todas las actividades, que sobre un fundamento de eficiencia se realicen en una empresa deben estar encaminadas a asegurar la obtención de ganancias por medio de la satisfacción del cliente.

¿Y sí todo están sencillo, cómo es que existen discrepancias teóricas al respecto?


Las razones que originan estas diferencias responden a cuestiones tecnológicas e históricas. Las concepciones sobre calidad y su control durante mucho tiempo estuvieron orientadas al logro de las especificaciones, establecidas a criterios de los diseñadores, de los productos. Asumiendo que todo proceso posee una tendencia intrínseca a la variabilidad y que por ende los costos de calidad surgían por dos razones fundamentales, unos como consecuencias negativas de la variabilidad de los procesos (fallos internos y externos) y otros como medidas para evitar la existencia de los anteriores (prevención y evaluación). Todos estos gastos son producto a la manifestación entropica de los procesos y pueden ser vistos como los costos por la existencia potencial o no de la mala calidad

Sin embargo hoy es conocido que para lograr calidad, no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño, sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado, sistema de promoción, distribución y gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente.

Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos, estos últimos seguirían existiendo. Todo lo hasta ahora razonado puede ser ilustrado gráficamente de la siguiente forma.
 

Resto del documento disponible para descarga...