Autor: Octavio Rafael Ordoñez Martínez
Titulo: Modelo de Rentabilidad por Producto
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Modelo de Rentabilidad por Producto
Prefacio
El presente Modelo de Rentabilidad por Productofue diseñado para calcular en formaconsistente y equitativa costos reales y estándar de procesos de transacciones, lo cual
permite conocer el costo real y estándar de cada producto y cliente.
Los costos estándar se usarán para tomar decisiones relativasa clientes, productos y costos
reales directos de los puntos de venta o de servicio.
El método de medición es tan equitativo, que los costos unitarios reales y estándar de los
procesos y transacciones no se ven afectados por variaciones en el volumen, clase y
combinación de las mismas, pues no castiga a los clientes ni a los productos con laeficiencia residual.
Los costos estándar, que en principio serán calculados sobre la base del promedio de
presupuesto y de tiempos óptimos, se someterán a revisión cuando ocurran cambios en los
procesos de las transacciones, en la tecnología o en el presupuesto que ameriten su revisión.
Mientras tanto permanecerán invariables por períodos de tiempo razonables. En la medida
en que los gastos del over head se estandaricen, los costos unitarios estándar constituirán lameta de los costos reales.
Los costos unitarios reales variaránúnicamente como resultado de cambios en los tiemposreales y en la ejecución de gastos, lo cual es natural.Sin embargo, en la medida en que elbanco mejore la práctica de aprovisionar gastos, los costos unitarios reales tendrán másestabilidad, y sus variaciones propenderán a obedecer en mayor medidaa cambios en la
eficiencia del personal involucrado en los procesos de las transacciones.
La capacidad instalada no aprovechada, o costos perdidos, figurará en una columna especialdel estado de resultados por producto.
Consideramos conveniente ordenar la presentación de la manera siguiente: a) glosario, b)
objetivo, c) medio para lograr el objetivo, d) condición necesaria, e) detalle de productos a
costear inicialmente, f) explicación de cómo se hará el costeo, g) fórmulas básicas del
modelo, h) base conceptual, i) Ejemplos de salida de información, j) ventajas del modelos,
k) Relación con el modelo de rentabilidad por agencias, l) relación con el modelo de
rentabilidad por clientes, m) desventajas del modelo, n) pasos necesarios para su desarrollo
y o) formulario para levantamiento de tiempos.

Glosario (parte 1 de 2)
•Costo.-Sacrificio económico que demanda la adquisición de un bien o de un servicio con utilidad
económica para el ente. (Curso de Análisis Estratégico de Costos)
•Costo de Producción.-Todos los recursos insumidos en el proceso de fabricación. (Curso de
Análisis Estratégico de Costos)
•Transacción.-Actividad o conjunto de actividades que se efectúan a través de uno o varios
centros de costo, orientadas a un propósito definido y enmarcadas en un producto o servicio.
•Costo estándar.-Es el costo idóneo. Se obtiene estimando cuidadosamente los tiempos óptimos
de los procesos y la cantidad razonable de material directo.
•Los gastos generales de fabricación, o costos indirectos, se asignan en función del costo primo o
de la mano de obra directa. Se descartan los costos incurridos fuera del tiempo de producción de
la unidad. Si el presupuesto de gastos generales es razonable, se puede utilizar como fuente
para el calcular el costo estándar total.
•Distribución de Costos Indirectos.-Los costos indirectos a distribuir no deben incluir los
provenientes de las improductividades o capacidad ociosa de producción, los que deberán
cargarse como gastos del período. (Curso de Análisis Estratégico de Costos)
•Absorción de Costos de Centros de Servicios a Productivos. Se realizarápor:
•Prestación realizada: hs. Por cada trabajo
•Prestación potencial: potencia instalada.
•Dimensión física: m2
•Volumen de actividad.
•. (Curso de Análisis Estratégico de Costos)
•Absorción de Costos de Centros Productivos a Productos. Se harápor:
•Horas de mano de obra directa (tiempo dedicado a una transacción)
•Horas máquina.
•Unidades producidas.
•(Curso de Análisis Estratégico de Costos)

Glosario (parte 2 de 2)
•OverHead. Súper estructura del banco. Constituida por todos los centros de costo que no son
agencias o unidades de apoyo. Ejemplo: Presidencia, administración, tecnología, seguridad,
operaciones, etc.
•Capacidad Instalada. Es el potencial, medido en horas hombre efectivas, de que dispone una
unidad de costos para cumplir con sus objetivos. Particularmenteen empresas de servicios, es
una base equitativa para distribuir costos. También, se entiende como capacidad instalada la
base apropiada para distribuir ingresos o gastos en unidades o dentro de las mismas.

Objetivo
•Suministrar información financiera básica para evaluar y optimizar la rentabilidad de los
productos más importantes del banco.

Medio para Lograr el Objetivo
•Para evaluar los productos se requiere cotejar los ingresos y gastos inherentes a cada uno de
ellos con los respectivos estándares o promedio a nivel de la institución, lo cual pone en relieve
las desviaciones más importantes y sugiere las medidas necesarias para reducirlas,
obteniéndose de esta forma un impacto favorable en la rentabilidad.

CondiciónNecesaria
AGENCIA
•Para efectos de costeo es básico que todas las actividades que se
realizan en el seno de las agencias o unidades de negocios se
identifiquen y manejen como transacciones. Al respecto
distinguimos dos clases: gestión (préstamos, autos, micropime, etc)
y ventanilla (depósitos, cheques, etc).
Bevel: Transacciones de Transacciones de
Gestión Ventanilla
Productos a Costear
Se hará un levantamiento de tiempos y costeo de las transacciones de los siguientesproductos, los cuales representan el 99% del volumen de transacciones y de efectivo:
• Ahorros
• Cheques
• Préstamos
• Certificados de Depósitos
• Divisas
• Transferencias
• DEI
• Money Gram
• Cheques de Caja
• Cheques de Gobierno
• Tarjeta Bancaria Caja
• Cobranzas Públicas y Privadas

¿Cómo Se Haráel Costeo?
•Las tres diapositivas siguientes proporcionan una idea gráfica de la forma en la que se haráel
costeo de los productos.

Cadena de Valor
CargoCargoCargoCargoooo…….opuestopuestopuestopuestoCargoCargoCargoCargoooo…….opuestopuestopuestopuesto=Actividades principales=Actividades de apoyoCentrodeCostoCentrodeCostoCentrodeCostoCentrodeCostoTiempo
1Tiempo
2Tiempo
3Tiempo
nTiempo
1Tiempo
2Tiempo
3Tiempo
n

AAAA
C AADFLUJO DE COSTOSOVER HEAD
F G F G F GJefaturas de unidades de
apoyo o agencias o Bca.
Empresarial( E )
Capacidad instalada(horas efectivas u otras bases)
Área de costos perdidosAUnidades dentro del over head que
dan servicio directo a un producto.
Toda el área sombreada del
over head se distribuye en base
a la capacidad instalada de
horas efectivas.
Gastos a distribuirse
sobre bases distintas del
tiempo. (B)
Transacciones de ventanillaTransacciones de gestiónTransacciones no de productos o de productos no considerados.
HIK
F GDATENCIÓN AL CLIENTEProcesos inconclusosJP R O D U C T O SC L I E N T E S

Simbología Utilizada en las Fórmulas
de Distribución de Costos
•A:Importe en el período de los gastos de tipo A
•hhf:Horas efectivas de la unidad de costos
•he:Tiempo estándar de un proceso realizado en una unidad de costos
•hcd:costo directo del proceso de una transacción en una unidad
•hsr:Número de veces que se atendióen el período un determinado
proceso.
•hcio:Capacidad instalada, sobre la que se distribuiráel gasto de tipo B
•ha:Porción de la capacidad instalada, absorbida por un producto.
•hco:Porción de B absorbida por un producto
•mhf:Horas efectivas totales de una agencia o unidad de apoyo
•X:Porción de costos indirectos del overhead, distribuida sobre la base
del tiempo, asignada a una agencia o unidad de apoyo.
•asr:Es el tiempo que requiere el proceso de la transacción (estándar o real)
•aci:Es la capacidad instalada de la agencio o unidad de apoyo.
•F + G:Es el costo de la agencia o unidad de apoyo, antes de recibir laasignación de gastos del overhead.
•L:Es el gasto directo por atención al cliente, de la agencia o unidad de apoyo.
•S:Es el costo directo de la agencia o unidad de apoyo, asignado a los procesos
de la transacciones.

En la parte superior del cuadro aparece representado el overhead, del cual, por requerir unadistribución especial, o porque de momento no sea oportuno repartirlos, sesegregan los costos detipo A, B y D, cuya descripción se hace más adelante. En la parte media se representa una agencia ounidad de apoyo. Se observa que estáconformada por cuatro rectángulos. Cada uno de los cualessimboliza una unidad de costos dentro del centro de costos. Su función consiste en ejecutar
transacciones o procesos de las mismas.
En la parte inferior se aprecia tres flechas horizontales discontinuas y una barra discontinua. Estaúltima representa los procesos de transacciones que quedan inconclusas porque al final no seconcretiza algún negocio. Con todos estos símbolos se representa tipos de transacción. La flechacolor azul oscuro simboliza las transacciones de ventanilla; la amarilla, transacciones de gestión, y laflecha discontinua, transacciones que se ejecutan pero que no están identificadas o consideradas paracosteo. Todas ellas pueden o no trascender los límites de acción de las agencias o unidades deapoyo.
Según los tipos de costo, el overheadse clasifica en:
Costos de Tipo A.Los segmentos del overheadmarcados con la letra “A”significan unidades decosto que prestan servicio directo a procesos de transacciones.Sin embargo, por principio de equidadno vuelcan la totalidad de su importe en los procesos. Distribuyen su valor en el flujo de costos sobrela base del tiempo, para lo cual se emplean las siguientes fórmulas:
Fórmula para distribuir el costo directo.
Descripción del Flujo de CostosParte 1 de 3

Text Box: Descripción del Flujo de Costos Parte 2 de 3
Descripción del Flujo de Costos
Parte 3 de 3
:Entoncesapoyo. de unidad o agencia una a asignada tiempo,del base
la sobre lesdistribuib head,over del indirectos costos deporción :Xapoyo. de unidad o agencia una de totalesefectivas horas :mhf:Sean[]..
.
.
..
.
.
...
.
...
.
-+=.
.
NnihsrAihhfiheACimhfmhfX11)(**
)(
)(*
)(
4
Text Box: Por tanto, un proceso de transacción ejecutado en una agencia o unidad de apoyo recibe el siguiente costo indirecto:Text Box: donde:
asr: es el tiempo que requiere el proceso de la transacción
aci: es la capacidad instalada de la agencia o uni
AA
C ADOVER HEADFLUJO DE COSTOS DE PRODUCTOS ESPECIALESDColtcenterATMSBanca ElectrónicaATENCIÓN AL CLIENTELos gastos de tipo "D", extraídos del Over Head, representan costos directos relacionados con coltcenter, atms y banca electrónica. Estos
costos, en primera instancia diferenciados de acuerdo con su naturaleza, son posteriormente concentrados en un solo producto: atención al
cliente, lo cual se hace para efectuar estudios especiales relacionados con la evolución de su administración. Cuando se juzque oportuno, se
empleará criterios adecuados para su distribución en el resto de productos.

Base Conceptual
•Debido a que para evaluar los productos es imprescindible
contrastar mediciones, el modelo compara: 1) costos reales
versus costos estándar y 2) los costos históricos de la propia
unidad de negocios.
•Los criterios para calcular el costo real y el estándar deberán
ser los mismos.
•La fuente del costo estándar es el presupuesto; la del real es
la contabilidad.
•La comparación del costo real con el estándar nos darála
medida de la eficiencia de la unidad de negocios.
•La comparación de los costos históricos de la unidad nos
haráver la evolución de su eficiencia.

Ejemplo de Salida
Nombre de la Institución / Agencia XYZEstado de Resultados por ProductoDel __ de ________________ al ____ de ______________ de 2006…
CONCEPTOS \ PRODUCTOSRealEstándarRealEstándarRealEstándarRealEstándarRealEstándarRealEstándarINGRESOSIngreso 1Ingreso 2Ingreso 3:Ingreso nIngreso por intermediaciónTotal IngresosGASTOSGasto 1Gasto 2Gasto 3:
Gasto nGasto por intermediaciónTotal GastosRESULTADO NETOTotalCapacidad instalada no productivaProducto 1Producto 2Producto 3Producto n

Ejemplo de Salida
Nombre de la Institución / Agencia XYZAnálisis de Costo de TransaccionesCifras en lempirasDel __ de ________________ al ____ de ______________ de 2006ConceptoEstándarReal mes 1Real mes 2Real mes 3….Real mes nTransacción 1Transacción 2Transacción 3Transacción 4:
Transacción n

Ejemplo de Salida.
Nombre de la Institución / Agencia XYZAnálisis de Costo de TransaccionesCoeficiente (real/estándar)
EjemploDel __ de ________________ al ____ de ______________ de 2006ConceptoEstándarReal mes 1Real mes 2Real mes 3….Real mes nTransacción 11.001.201.101.051.04Transacción 21.001.251.201.151.10Transacción 31.001.051.051.041.03Transacción 41.001.301.251.201.15:
Transacción n1.001.141.121.111.08

Ejemplo de Salida
Evolución del Costo de un Producto en una Agencia00.511.522.505101520253035TiempoCoeficiente Real/ EstándarRealEstándar

Ventajas del Modelo
•No traslada el costo de ineficiencia al producto
y, por ende, al cliente.
•El costo de las transacciones y de los productos
no se ve afectado por variaciones en el tipo
volumen de las transacciones.
•Para asignar costos considera el tiempo
invertido en el desarrollo de las transacciones.
•La comparación de cifras es totalmente
apropiada.
•Permite establecer el monto improductivo de
cada gasto y reflejarlo en el estado de
resultados.

Relación con Modelo de Rentabilidad por
Agencias
•Al igual que el modelo de rentabilidad por agencias, en el modelo
de rentabilidad por productos se calcularáel ingreso o gasto por
intermediación. La tasa a utilizar deberáser la misma que se
emplee para rentabilidad por oficina.
•El objetivo esencial de la base conceptual del modelo es el de
calcular equitativamente el costo de las transacciones, que
constituyen la unidad más pequeña del componente de un producto,
sin embargo, como resultado colateral, mide también la evolución
de la eficiencia de las agencias y del overhead, localizando los
rubros en que se dan las ineficiencias y sugiriendo su corrección.

Relación con el Modelo de Rentabilidad por
Cliente.
•El modelo de rentabilidad por producto contiene prácticamente
todos los elementos esenciales para calcular la rentabilidad porcliente. Es decir, una vez hecho el modelo de rentabilidad por
producto, el modelo de rentabilidad por cliente es cosa de
reordenar o asociar información.

Desventajas del Modelo
•Requiere de una inversión considerable
de tiempo.
•Es preferible que el proyecto se desarrolle
con la colaboración de todas las unidades
interesadas en su viabilidad.

Pasos para Desarrollarlo.
•Definir los objetivos
•Establecer los conceptos básicos del modelo
•Obtener listado de las transacciones de ventanilla y gestión
•Obtener o elaborar la descripción de los procesos de las
transacciones.
•Elegir las agencias en las que se harán los levantamientos de
tiempos.
•Efectuar los levantamientos.
•Identificar costos y centros de costo que sirven exclusivamente a
productos o a procesos.
•Establecer las bases para la distribución de los costos.
•Hacer en Excel el modelo de rentabilidad de productos.

BOLETA
Escribir el número del centro de costo en el que se realiza la transacciónPuesto que ejecuta la acción:
Etapa del proceso de la transacción (marcar número)
(Número de paso según la cadena de valor )
¿ Es un caso de transacciones múltiples?
Tipo de Cliente:
En el cuadro siguiente, marcar todas las transacciones que solicita el cliente:
1.AHORROS3. PRÉSTAMOSLevantamiento de Tiempos de Procesos de Transacciones
Cuadro 1Cuadro 2Cuadro 3Cuadro 41531.Cajero2.Supervisor3.Gestor4.Auxiliar12345672.No1.Sí077B Dep. de Ahorro con Libreta089B Retiros de Ahorro con Libreta
0991S Dep. de Ahorro sin Libreta
088N Retiro de Ahorro sin Libreta2.CHEQUES9999 Depósitos Ctas. Corrientes7714 Cheques Pagados187Z Cheque Recibido Compensación ABT
49YZ Transf. De Cta. Chq/ a Cta.
0123MONEDA0123MONEDA5.COBRANZA PÚBLICACRT009 ENEESSCNN011 CONDUTEL
CNM329 Pago de Subsidio ENIC6.DIVISAS8Z13 Compra de US $
8Z14 Compra de US $ Cheques
8Z15 Venta de US $ EfectivoX01230123
0000 Consulta de Saldo 0000 Consulta de Saldo
0000 Actualización de Libreta
000000 Consulta de Saldo00654 Pago de Préstamo0653 Cancelación de Préstamo0000 Consulta de Saldo4.CERTIFICADOS DE DEPÓSITO665D Apertura Depósito a Plazo987 Cancelación Cta. Tiempo S/Libe0000 Consulta de Saldo01230123Estos números representan etapas
de las cadenas de valor de las
transacciones. En todas ellas la
etapa 1 corresponde a ventanilla.
5.Gerente de agenciaCaso de transacción múltiple es
cuando un cliente se presenta al
banco a realizar más de una de
las operaciones detalladas en el
cuadro 4.125,763En estos cuadritos se anota el monto
de la transacción. En el ejemplo, se
ilustra un retiro de ahorros, con
libreta, en dólares de disponibilidad
inmediata.
Se debe marcar estos circulitos
para identificar todas y cada una de
las transacciones que se presenta a
realizar un cliente.
Este número es un correlativo que
estará colocado de antemanoEstará escrito
previamente.
Esta encuesta no es para
evaluar al empleado, es
para calcular costos.
.
1.Empresarial2.PersonalEmisión de Cheques en Dólares.
0000 Certificación de Cheques.

¿La transacción ocupó clave?
Tiempo del proceso (hora militar):
Tiempo del proceso de la(s) transacción (es):
¿Cliente llenó formulario?
Número o código del observador:
Firma del observador: _____________________________
Fecha del levantamiento: ___ de __________________ de 2006Cuadro 6Cuadro 51234567Hora de finalización13:10Hora de inicio12:55hh:mm (am/pm)hh:mm (am/pm)
87. DEISTXYZ300 DEIST (manual)
XYZ301 Recaudaciones DEIST/Cosui8.TRANSFERENCIASWWX003 Venta de TransferenciasWWX4111 Pago de Transferencias
012301239.MONEY GRAMFGD201 Pago de Money Gram10. CHEQUES DE CAJAROT415 Emisión cheques de Caja ABT0123012311.CHEQUES DE GOBIERNOTPT400 Cheques de Gobierno12.TARJETA BANCARIA CAJAITE021 Trans Pagos Lps. Tarjeta Bancaria0123012313.COBRANZAS PÚBLICAS Y PRIVCOBPYP Cob. Púb y Priv.
14. OTROSAGJTS Trans. Varias Libro MayorPOUWQ Débito Libro Mayor01230123Para consultas:
2.No1.Sí2.No1.SíMONEDAMONEDANo se usa A.M. o P.M.,
sino que las 10, 11, 12, 13,
14 horas. (ver ejemplo)
Esto es en los casos para los cuales el
banco tiene reglamentado que el clientedebe llenar alguna forma.
Autorización otorgada por el Supervisor o por el
Gerente de la agencia, en cumplimiento de los
procesos o regulaciones establecidas por el
banco.
Cada observador o encuestador tendrá asignado
un código invariable con el que se identificará
durante todo el tiempo que dure el proceso de
levantamiento de tiempos.

Manual de Levantamiento (parte 1 de 3)
Tratándose de un primer ejercicio de levantamiento de tiempos de procesos, no podemosprever todas las posibles situaciones que se pueden dar en el terreno de los hechos. Sin
embargo, a continuación exponemos la forma enque se deberá proceder en los casos quehemos podido prever hasta el momento. Sobre los demás, es fácil tomar decisiones acerca
de su tratamiento si tenemos claro el objetivo del ejercicio. En estos casos el coordinadordel levantamiento deberá consultara las personas que se mencionan al final de la boleta deencuesta.
Mejor Cajero.
Debido a que el propósito del levantamiento de tiempos es el de medir el tiempo estándarde los procesos de las transacciones de los productos, y considerando que, para losfines del
modelo, el tiempo estándar es el tiempo óptimo en que se llevan a cabo los procesos anivel del banco, se debe escoger el más experto y eficiente cajero de la institución, el cualdeberá ser ubicado en al menos una agencia en la que se lleve a cabo la mayorgama de
transacciones pertenecientes a los productos que se medirán.
Levantamiento en Días Pico.
Asimismo, debido al valor agregado colateral que se desea obtener del ejercicio en cuantoa estudio de tiempos de cola y uso de ATMS, de debe escoger días pico para realizar lasobservaciones.
Llenado Previo.
Debido a que el levantamiento obedecerá a un plan, es posible el llenado previo de algunasde celdas del formato como ser: a) número de boleta, b) número del centro de costo, c)
nombre del puesto que ejecuta la acción, d) etapa del proceso que se observará (conforme acadena de valor), e) código del observador y f) fecha de la observación. Todo esto hará queel proceso de levantamiento sea más ágil y que se minimice la probabilidad de errores.
Casos a Descartar.
Se descartará aquellos casos en los cuales, tanto el colaborador que realiza la transacción,
como el cliente, el supervisor u otro empleado ocasionen atrasos anormales e innecesariosen el proceso de la transacción. Ejemplo: a) alguien interrumpe el proceso porque se pone aplaticar de cualquier tema (se excluye el saludo, desde luego), b) el cliente se tarda más de
lo ordinario en encontrar la libreta de ahorros o el documento, sea cual fuere, que esnecesario para que el procesode realice normalmente, c) ocurre algo dentro del banco quedistrae al cajero o al cliente e interrumpe el trámite, etc.
Caso Repetitivo de Transacción Única.
Si un cliente se presenta a realizar una transacción, por ejemplo cambio de cheque, perolleva más de un cheque, esa transacción también se debe descartar, ya que lo que interesa esconocer el tiempo que se necesita para realizar una transacción.

Manual de Levantamiento (parte 2 de 3)
Caso Repetitivo en Transacciones Múltiples.
Si un cliente se presenta a efectuar varios tipos de transacciones, y si una o varias deellas representan varios casos, el conjunto de transacciones se descarta, es decir, no sehace levantamiento por el mismo. Ejemplo: alguien llega a hacer un depósito de ahorrosy a cambiar dos cheques.
Transacciones Múltiples no Repetitivas.
Cuando se presenten casos de transacciones múltiples, se deberá marcar la palabra “Sí”
del Cuadro 4. Seguidamente el observador deberá poner una marca en los círculos querepresentan las transacciones que va a realizar el cliente; luego se marca la moneda o
monedas en que se llevarán a cabo yla hora de inicio y de finalización de la operaciónmúltiple. O sea que se mide el tiempo total que requirió la operación en su conjunto.
Transacción Única no Repetitiva.
Si la operación es de este tipo, se marca “No” en el Cuadro 4. Si se trata de retiro defondos, al final del recuento de tiempo, es decir, después de que el observador anota lahora en que terminó la transacción, se le pregunta al cliente por qué no utilizó el cajeroautomático. Sus respuestas u observaciones se marcan o anotan en los espaciosrespectivos del Cuadro 4.
Tekettes de Control de Tiempo de Colas.
Al igual que la investigación sobre ATMS, el control de tiempo de colas es un valoragregado colateral del proyecto, ya que no es necesario para medir costos.
De cuando en cuando, a lo largo del día, se le debe entregar un tikette a un cliente quevaya ingresando al banco y se integre como último elemento de la cola. El tikette debecontener el dato de la hora en que el cliente ingresó al edificio. En el momento en el queel empleado encargado de este control le entregue la contraseña al cliente, le deberáindicar el propósito del control y solicitarle el favor de que se lo entregue al cajeroinmediatamente que llegue a la ventanilla. El cajero anotará la hora en que reciba eltikette. Al respecto, es muy importante que el observador y los cajeros sincronicen susrelojes.
Actividades Finales de una Jornada de Levantamiento.
Al final del levantamiento, el coordinadorde esta actividad recogerá: a) todas lasboletas prenumeradas (utilizadas y no utilizadas) y b) todos los tikettes de control decolas (utilizados o no). Esta documentación controlada la cotejará con la que se llevó ala agencia para hacer el levantamiento.
Toma de Tiempo.
El tiempo que dure una transacción se comenzará a contar a partir del momento en que
el cajero llama al cliente a la ventanilla y finalizará en el momento en el que el cliente se
retire de la misma. Los formatos se llenarán con la hora militar. Si el cliente se hace a
un lado para contar dinero o realizar cualquier otra verificación, ese tiempo no se
computará.

Manual de Levantamiento (parte 3 de 3)
Papel del Observador.
El observador no intervendrá absolutamente en las actividades del cajero ni del cliente.
Se limitará exclusivamente tomar nota de lo observado.La comunicación será la
estrictamente necesaria para poder hacer su trabajo.
Producto 14. Otros.
Las transacciones de este producto se refieren a actividades contables que realiza elcajero en el sistema. Por tanto,es necesario que el observador tenga conocimientoprevio de las circunstancias en las que ocurren estas actividades y que aprenda areconocer el momento en el que el cajero las realiza, a fin de poder hacer lacorrespondiente toma de tiempo.
Actividades del Coordinador al Finalizar la Etapa de Levantamiento.
Una vez finalizada la etapa de levantamiento de tiempos, o a lo largo de la misma, elcoordinador del Proyecto de Levantamiento deberá actualizar este manual con losconocimientos adicionales surgidos a raíz de la experiencia.
Consultas.
Antes de iniciar las actividades de levantamiento de tiempos, el equipo encargado deesta labor recibirá adecuado entrenamiento. Sin embargo, si se presentan casos que elcoordinador no sepa evacuar a los observadores, éste hará las consultas pertinentes a laspersonas cuyos teléfonos o extensiones figuran al final del formulario (Cuadro 7).
Actualización
Última fecha de actualización del presente manual: 02 de junio de 2006.