Autor: Hector Jorge Duarte
Titulo: La organización enfocada en la estrategia
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INTRODUCCIÓN

THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION

Robert S. Kaplan & David P. Norton

Los autores de éste artículo proponen cinco puntos de partida, a saber:

1)   Traducir la estrategia en términos operativos.
2)   Alinear la organización con la estrategia.
3)   Hacer que la estrategia sea tarea de todos, todos los días.
4)   Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5)   Movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo y fuerte.

Vayamos por partes.

TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS.

Miguel Alonso Baquer, en su libro “¿En qué consiste la estrategia?” establece cinco proposiciones en orden a entender mínimamente la estrategia.

1.   El objeto de la estrategia es el decir de un hacer.
2.   La forma de la estrategia consiste en la lógica de la acción.
3.   La materia de la estrategia se percibe como el arte de la distancia.
4.   La estructura de la estrategia está latente en la concepción de planes de operaciones.
5.   El contenido de la estrategia se hace patente en la conducción de los ejércitos
hacia sus objetivos.

Intentaré aproximar estos conceptos a los descritos por Kaplan y Norton.

1.   Mapas de estrategia

Sirven para describir la estrategia de la organización desde un gráfico, al mismo tiempo que la hace comprensible a primera vista. Incluyen un detalle de las relaciones entre clientes,   accionistas   y   procesos   de   negocios.   Hacen   que   todos   dentro   de   la organización comprendan el panorama general y visualicen en qué parte se encuentra cada quien.

2.   Tablero de comando

Propone cuatro puntos para evaluar el desempeño de la organización, desde diferentes perspectivas:

a)   Financiera: si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?. b)  Interna: ¿en qué procesos debemos sobresalir?.
c)   Cliente: para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deberíamos tratar a nuestros
clientes?.
d) &nbnbsp;Aprendizaje/crecimiento: ¿cómo debemos aprender y mejorar?.

En los negocios, como en la guerra, la estrategia se refiere a un saber que busca el modo más adecuado de satisfacer fines con el empleo de medios. Esta pretensión así buscada no es algo que pertenezca sólo a la estrategia. Es lo característico de cualquier comportamiento racional, y mucho más si tiene que ver con los negocios. Lo específico de la estrategia viene desde el modo en cómo se dice o expresa su quehacer, de la manera  peculiar  que  tiene  de  hacerse  cargo  de  su  objeto  que  enuncia  la  forma operativa que preside las operaciones (militares, económicas, comerciales, etc.) La estrategia requiere una descripción previa, ajustada a la situación, y un análisis preciso de  los  componentes  que  entrarán  a  la  acción  (clientes,  accionistas y procesos  de negociación). Paul Ricoeur en el “Discurso de la acción”. Escribe que “el decir de un hacer puede ser aprehendido en varios niveles; nivel de los conceptos puestos en juego en la descripción de la acción; nivel de las proposiciones donde la propia acción llega a enunciarse; nivel de los argumentos en el que se articula una estrategia de la acción”. Si  trasladamos  esto  al  Tablero  de  comando,  tendríamos  que:  en  el  nivel  de  los conceptos  podríamos  insertar  el  punto  d)  Aprendizaje/crecimiento.  Aprender  y mejorar   requiere   describir   acciones   diarias   que   nos   enriquecen   en   cuanto   a experiencia. Luego invita a la acción. Uno si aprende algo es para ponerlo en práctica, es decir, crear una interrelación con el medio  en una mutua modificación de hábitos y creencias. En el nivel de las proposiciones podríamos insertar el punto c) Cliente. No sólo ganar clientes, sino cómo tratarlos -para mantener su fidelidad- es una cuestión vital  para  la  supervivencia  comercial.  El  enunciado:  ¿cómo  deberíamos  tratar  a nuestros clientes?, implica una propuesta de mejoramiento, y de preocupación por el futuro. No hay empresa que se mantenga en pie si subestima o infravalora su cartera de clientes. En el nivel de los argumentos, en el que articula una estrategia para la acción,  podríamos  insertar  los  puntos  a  y  b)  Financiera e interna.  Una  parece correlativa  de  la  otra:  si  queremos  tener  éxito  con  nuestros  accionistas,  ¿en  qué procesos debemos sobresalir?. Los propósitos (en este caso, comerciales), respecto de la  estrategia,  se  aprehenden  en  el  más  alto  de  los  niveles:  el  conceptual.  Las resoluciones (en este caso, logísticas, porque se subordinan a lo que establezca el directorio de marketing) se articulan en el nivel más bajo: el argumental. Sólo las decisiones estratégicas se enuncian en el nivel intermedio: el proposicional. Son tres formas de decidir (proposicional, argumental y conceptual) escalonadas en el tiempo. Lo primero es el propósito: cómo tener éxito. Lo segundo es el diseño estratégico: ¿en qué debemos sobresalir?. Lo tercero es la resolución: para alcanzar nuestra visión,
¿cómo deberíamos tratar a nuestros clientes?. Si se observa bien, los parámetros del Tablero de comando: Objetivos, Medidas, Metas e Iniciativas pueden incardinarse en esta estructura. En primer lugar porque los objetivos son de dominio exclusivo de la estrategia; en segundo lugar porque las medidas forman parte de la resolución de metas y, en tercer lugar porque las iniciativas son del dominio del argumento a largo plazo  (lo  que  también  puede  incluirse  entre  los  objetivos  estratégicos):  ¿cómo alcanzamos el éxito frente a nuestros accionistas?.   Esto podría relacionarse con el decir de un hacer de Baquer.

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

Las organizaciones enfocadas en la estrategia rompen sus barreras comunicacionales y crean  un  ambiente  donde  se  desarrolle  sinergia.  Desde  esta  definición  podemos relacionar las actividades empresariales con un mundo interconectado, que atiende y resuelve  los  distintos  problemas  que  se  originan  en  el  proceso  de  producción, marketing y comercialización. Si estuviéramos en guerra se podría decir que la sinergia es el “pozo común” en que beben los estrategas a la hora de diseñar sus acciones. Escuchemos a Baquer: “La estrategia percibe juegos. No se ocupa de combates ni de debates. Cuando aparece la realidad del combate, el estratega se echa en brazos de la Táctica y cuando irrumpe el debate, el estratega se entrega a la Política. La estrategia, el juego estratégico, dura mientras dure el juego de acciones. Una dialéctica de golpes no es estrategia, sino táctica. Una dialéctica de razones no es estrategia, sino política. Sólo la dialéctica de voluntades es estrategia”. Estas sinergias contribuyen al desarrollo de un plan operativo superior. Queda claro que un estratega debe valorar todas las opciones para una mejor contribución al pensamiento militar, que en el caso que nos ocupa  en  el  presente  artículo  sería  lo  que  los  autores  incluyen  en  el  Tablero  de comando, a saber:

1)   Los valores, creencias, ideas o asuntos que forman la cultura corporativa.
2)   La diferencia entre acciones dirigidas y ordenadas a nivel corporativo, y las acciones que emprende cada unidad por sí misma.

La lógica de la acción y de las ideas está en el corazón del conjunto de conocimientos que llamamos Estrategia. En el nivel empresarial, ninguna unidad parte de cero. O lo que es lo mismo: toda estrategia de venta (por mencionar una parte del conjunto) se apoya, a su vez, en otras experiencias históricas, contribuyendo a la creación de una red de sinergia. Por lo tanto la contribución en ese campo crea un “saber común” que actúa como una fuerza impulsora. “Digamos, en términos de sistema -explica el lógico

Ricoeur- que llevar a cabo una acción es producir el estado inicial de un sistema, poner en movimiento un sistema que es un fragmento de la historia del mundo en el cual está completamente determinado el curso del desarrollo”. Para “poner en movimiento un sistema” (de índole empresarial) hace falta, además de la voluntad, la reunión de saberes (que lo otorga la sinergia: entendida como cúmulo de experiencias) y la unidad del discurso. Por eso en los Tableros de comando, los autores subrayan la importancia de  compartir procesos comunes de negocios, compartir bases de datos y  que  los conocimientos adquiridos puedan ser aprovechados por otras partes. Se trata, pues, de un anclaje en el nivel de la estrategia común. O como dije anteriormente, el “pozo común”  donde  todos  concurren  a  intercambiar  y  aprender.  Y  es  así como,  según Kaplan  y  Norton,  se  construye  una  cultura  basada  en  las  mejoras  continuas,  se expanden las oportunidades de compartir el capital intelectual, se desarrollan nuevos niveles de integración y se optimizan todos los procesos. Esto podría relacionarse con la lógica de la acción de Baquer.

HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DIARIO DE TODOS

Todos los empleados deben comprender la estrategia de la organización, y se espera de  ellos  que  hallen  formas  mejoradas  de  hacer  su  trabajo  diario  de  manera  que contribuyan  al  éxito  de  la  estrategia.  Kaplan  y  Norton  aconsejan  que  se  realicen competencias para medir quien ha obtenido los mejores resultados, y en base a eso otorgar recompensas, dejar que cada empleado se construya su propio Tablero de comando (evaluando así sus logros personales) e introducir nuevas metas que vinculen directamente lo que hacen los empleados con los fines generales de la empresa. O sea: los fines de la empresa conforman el nivel de la estrategia y las operaciones de los empleados el de la táctica. Este último nivel operacional es el que verdaderamente importa. Si no, no hay estrategia que valga. La táctica es una ciencia de la acción y forma unos conocimientos que se enriquecen en cada generación por acumulación de experiencias. Que es lo que quería demostrar. Por lo tanto yo modificaría la orden de crear conciencia estratégica y hacer hincapié, entre el personal, sobre la importancia de dominar la ciencia de la táctica, la lógica de la acción, que es -en definitiva- la que moverá los objetivos de la estrategia hacia el fin deseado. Imagínense un ejército con muchos estrategas dispuestos a trazar 1.000 planes de guerra, pero sin tácticos que los lleven a cabo. Es como una tribu donde sólo existen caciques, ¿entonces quién arroja la  lanza?.  Esto  podría  relacionarse  con  La  conducción  de  los  ejércitos  hacia  sus objetivos de Baquer.

HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO

En consonancia con su teoría, Kaplan y Norton insisten en hacer de la estrategia una parte integral de la empresa. Para ello proponen asociar la estrategia al presupuesto y adaptarse  a  los  procesos.  En  el  primer  caso  establecen  dos  parámetros:  1)  el presupuesto operativo, que podría incluirse en el nivel de la táctica (ganar clientes, responder  a  las  condiciones  del  mercado,  etc.)  y,  2)  un  presupuesto  estratégico, centrado en fondos a largo plazo y en la oportunidad de negocios que no generarán ingresos en lo inmediato, pero que pueden aumentar las expectativas de crecimiento. Ellos confían en probar la estrategia mediante:

1)   El estudio del impacto del mercado mundial, cuyas condiciones cambiantes tienen  profunda  influencia  en  la  empresa.  Para  ello  sugieren  actualizar permanentemente la estrategia.
2)   La identificación y apoyo de estrategias emergentes, que guarda relación con la sugerencia  de  convertir  a  todos  los  empleados  en  estrategas  mediante  la
confección de sus propios Tableros de comando.
3)   El  empleo  analítico  de  simulaciones  y  suposiciones,  a  través  de  mapas estratégicos y Tableros de comando, que configuren probables escenarios, con
sus causas y efectos.  Esta es la parte que mejor se adapta a la estrategia de guerra, aunque no es infalible. Una cosa es imaginar cómo será el enemigo y
cómo actuará ante determinados estímulos, y otra muy distinta es enfrentarse a él en el campo de batalla. Hay que irse con mucho cuidado.

De todas maneras el planteamiento es correcto. Nadie, y las empresas menos que nadie, pueden funcionar sin los correspondientes análisis estratégicos. Ello requiere un elevado grado de abstracción e imaginar cómo será el mercado en un futuro no muy lejano. Para ello se necesitan análisis estadísticos, proyecciones y cuadros de situación. De todas maneras, la visión de conjunto elevada y penetrante, que sólo la estrategia puede proporcionar, no procede del cálculo sino de la habilidad del actor. Es la parte del  arte  militar que  más se  resiste  a  la  conversión  en  ciencia. Por eso  no  puede abusarse de mapas estratégicos y Tablero de comando si no existe esa inspiración, esa especie de óleo sagrado de Samuel, que hace que sólo unos pocos dominen el arte de la estrategia con insuperable calidad. Tal como dice Francisco Villamartín, en su libro “Nociones del arte militar”: “El plan general de una campaña es obra de la estrategia, el de una batalla pertenece a la táctica; la primera es esencialmente especulativa, la segunda práctica… aquella decide y medita y ésta obedece y ejecuta… La estrategia traza las líneas… la táctica ordena las tropas… el sentimiento es aquí la estrategia, la ejecución  la  táctica”.  Esto  habla  claramente  de  la  necesidad  que  tenemos  de  los hombres que prefieren guiarse por sus intuiciones, sin menospreciar la estadística, antes que por los números. Incluso en el mundo de los negocios. Cuando el director de la  rama  británica  de  la  compañía  de  grabaciones  DECCA  rechazó,  en  1962,  la oportunidad de grabar a Los Beatles aduciendo que “no nos gusta su sonido y es “olfato”. Visto desde la perspectiva del tiempo ésa decisión fue fatal. DECCA no se sobrepuso y, a raíz de otros errores (aunque no de tan grueso calibre), prácticamente desapareció del mercado. La estrategia es, pues, el arte de imaginar y prevenir dentro de un marco temporal y espacial. Imaginar no sólo el momento actual, sino el futuro. Ver más allá de nuestras narices. Esto podría relacionarse con el arte de la distancia de Baquer.

PROMOVER UN LIDERAZGO EFECTIVO

Entre los muchos consejos que Kaplan y Norton dan para la promoción de un liderazgo efectivo, me quedo con el de la creación de sistemas de gerencia estratégica, donde entre otras cosas, fomenta el diálogo en la organización, promueve el aprendizaje y otorga cierto poder al personal. La estrategia se estructura en el tránsito que va desde la concepción de un sistema hasta la conducción de los planes para hacerla posible. En el nivel de la conducción hay que ubicar a aquéllos que -entre el personal- hayan demostrado un liderazgo efectivo en orden a resolver problemas y proponer desafíos. También se les debe exigir la planificación de operaciones destinadas a consolidar la empresa. Estos líderes deben aprender a concebir planes de expansión y abarcar, con su  mirada,  el  presunto  estado  del  comercio  internacional,  trazar  las  líneas  más adecuadas para su proyección y dirigir a sus respectivos subordinados sobre los puntos decisivos  del  mercado.  Esto  podría  relacionarse  con  la  concepción  de  planes  de operaciones de Baquer.

CONCLUSION

A tono con el discurso de David P. Norton y Robert S. Kaplan, otro Robert -en éste caso Robert D. Kaplan- en su libro “The Return of the Ancient Times”, en el capítulo IX, titulado: “El mundo de Aquiles: soldados antiguos, guerreros modernos”, dice: “Quizá más que en cualquier otra época, el estadista del futuro tendrá que controlar sus emociones, por cuanto habrá muchas cosas con las que irritarse (…) Todos los pasos diplomáticos serán también militares, a medida que la separación artificial entre las estructuras  civiles  y  los  mandos  militares,  que  ha  sido  una  característica  de  las democracias  contemporáneas,  siga  desvaneciéndose.  Volveremos  a  los  liderazgos unificados del mundo antiguo y de los primeros tiempos de la modernidad, lo que Sócrates  y  Maquiavelo  identificaron  como  una  verdad  fundamental  en  todos  los sistemas políticos…” Si nos fijamos bien, “La organización enfocada en la estrategia” es un llamamiento a la unidad entre líder y empresa. Es también una advertencia para aquellos  que,  en  el  ámbito  comercial,  se  resiste  a  la  adopción  de  esquemas

BIBLIOGRAFIA

Robert  S. Kaplan y David P. Norton. La organización enfocada en la estrategia. Cómo las empresas usan el tablero de comando en el nuevo ambiente de negocios. Resumido.com (2002).

Robert D. Kaplan. El retorno de la antigüedad (la política de los guerreros). Editorial
Barcelona, 2002.

Miguel Alonso Baquer. ¿En qué consiste la estrategia?. Ministerio de Defensa de
España. Secretaría General Técnica. Año 2000.

Francisco Villamartín. Nociones del arte militar. Ministerio de Defensa. España. Secretaría General Técnica. Año 2001.