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Publicaciones de Estudiantes
Mauricio Zarazua Estrada
Titulo:
Planeación y Gestión de la Calidad
Area: Aseguramiento de la Calidad
Pais: Estados Unidos
Perfil:
Programa:
Available for Download:
Yes
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1.0
INTRODUCCION
Hoy se cuando se habla de calidad se
habla primordialmente de la
satisfacción del cliente, no sólo el
cumplimiento de las especificaciones,
ni sobre el control estadístico de
la calidad sino sobre calidad, por
usar una palabra pasada de moda.
Cumplir con las necesidades de
calidad de la sociedad que
participen todas las actividades
primordiales de una organización.El
departamento de investigación de
mercado puede descubrir las
necesidades de calidad de los
usuarios; el departamento de
desarrollo del producto debe crear
los diseños que correspondan a estas
necesidades; el de manufactura y
planeación de operaciones debe
inventar los procesos capaces de
ejecutar los diseños del producto;
producción y operaciones debe
ajustar estos procesos para lograr
las cualidades deseadas;compras debe
obtener los materiales adecuados;
inspección y pruebas debe demostrar
la adecuación del producto mediante
una simulación del uso, y servicio
al cliente debe observar el uso,
corregir las fallas e informar sobre
las oportunidades de
mejoramiento.Además, las actividades
administrativas y de soporte deben
cumplir con las necesidades de sus
clientes, tanto internos como
externos.
La subactividad de calidad
comprendidas en cada unas de estas
actividades principales son en sí,
colectivamente, una actividad
primordial que se reconoce como la
“función de calidad”.Ésta puede
definirse como aquella colección de
actividades, sin importar donde se
realicen, a través de las cuales la
compañía logra la satisfacción del
cliente.La descripción de esta
función de calidad ha ido surgiendo
con claridad.Hoy en día se ha vuelto
evidente que, junto con otras
funciones de la compañía, la
realización exitosa de calidad
demanda un gran conocimiento
especifico y muchas herramientas
especializadas, al igual que
especialistas entrenados para usar
estas herramientas y aplicar los
conocimientos, se rechaza el
concepto de que el control de la
calidad es en esencia un conjunto de
técnicas estadísticas.
En lugar de eso, desarrolla el punto
de vista de que la calidad del
producto y del servicio requieren
conceptos administrativos,
tecnológicos y estadísticos para
todas las funciones de una
organización, algunos de ellos
parecen una medicina fuerte; LO SON.
La calidad debemos definirla como
“hacer bien en el primer intento el
producto o servicio que satisfaga
plenamente los requerimientos del
consumidor”.
Analicemos brevemente dicha
definición. Hacer bien el producto o
servicio en el primer intento
significa que la calidad no sólo
implica un producto sin defectos en
condiciones de ser entregado al
consumidor, sino también procesos
internos libres de defectos que
satisfagan no sólo los
requerimientos de los clientes
externos, sino también de los
internos. Toda tarea de
reelaboración por procesos internos
fallidos llevan a mayores costos y
pérdidas de productividad, o sea
disminución en la capacidad de
competir. Producir correctamente un
producto para su posterior ensamble
implica no tener que efectuar
correcciones, ni ajustes, los cuales
generan mayores costos, menores
niveles de producción, mayores
tiempos de espera y productos menos
confiables.
El satisfacer plenamente al cliente
es imperioso para la generación de
un mayor valor que incline a los
consumidores a repetir sus compras.
Pero para satisfacer plenamente a
éstos es menester conocer
fehacientemente cuales son sus
requerimientos y necesidades. El
empresario ni el directivo pueden
arrogarse saber por sus presunciones
cuales son dichos requerimientos.
Por lo tanto el estudio e
investigación de mercado constituyen
un arma fundamental a la hora de
generar productos de alta calidad.
En esta satisfacción plena están no
solamente contemplados los productos
y servicios que comercializa la
empresa, sino todos los puntos de
contacto y demás aspectos que hacen
al nivel satisfactorio de servicios.
Así pues una empresa puede fabricar
productos de excelente diseño y
primera calidad, pero tendrá graves
problemas con sus clientes si hay
una mala atención telefónica al
cliente, si la facturación es
errónea, si los productos no son
entregados en el plazo estipulado y
si se desatiende la calidad del
embalaje, razón por la cual muchos
artículos llegan a poder del cliente
dañados.
Por las razones antes apuntadas es
necesario implantar una Gestión de
la Calidad para la Excelencia. Ahora
bien, que debemos entender por
excelencia? La excelencia es fijarse
como objetivo el alcanzar el cero
defecto por miles o millones de
unidades producidas, contemplando
para ello y a los efectos de su
medición los factores críticos tanto
de los clientes internos como
externos. El cero defecto es un
objetivo, y para ello es menester
fijar una clara política de mejora
continua a los efectos de ir
aproximándonos sin cesar a dicho
objetivo.
El hecho de pensar en la
imposibilidad material de lograrlo
no implica no tratar de reducir al
mínimo los defectos, como tampoco
debe ser motivo para desahuciar al
personal por no poder generar el
máximo absoluto en calidad.
El objetivo es claro, partiendo de
un benchmark en materia de defectos
o fallas de los competidores a nivel
global, la empresa debe generar
objetivos de igualación y posterior
superación, tratando luego de
superar de manera continua sus
propias marcas.
Alcanzar y superar otras marcas, y
posteriormente superar de forma
continua su propia marca requiere de
disciplina, ética de trabajo,
liderazgo, una fuerte motivación y
mucho temple. No debe concebirse
ello como una tarea agotadora sino
mas bien como una forma de
crecimiento personal de todos los
integrantes de la empresa, porque
para vencer las marcas no sólo es
cuestión de trabajar más, sino y por
sobre todas las cosas, más
creativamente, y por otro lado es la
necesidad de permanecer siempre
competitivos para lograr la
supervivencia de la empresa y de
todos los que de ella dependen.
Lograr construir una empresa de alta
competitividad implica conocer muy
bien como funcionan los procesos
internos en las empresas, en cuanto
a las relaciones humanas, los
sistemas de resolución de problemas
y tomas de decisiones, los planos
políticos internos, la inteligencia
emocional en el trabajo, pero
también significa comprender la
forma de ser y actuar de los
consumidores. Por ello, para
construir calidad ya no basta con la
utilización de herramientas de
gestión, la comprensión de los
procesos productivos y la medición
de los niveles de calidad. Hoy
también es muy importante conocer
los comportamientos organizacionales,
como así también el comportamiento
del consumidor. Fue el dejar de lado
estos perfiles, lo que motivo la
falta de éxito de muchos proyectos
de calidad total.
Llegar a lograr el triunfo en
materia de calidad requiere como se
mencionó anteriormente un fuerte
liderazgo, pero también hacer uso de
un muy lúcido pensamiento
estratégico que haga factible la
concreción de la excelencia no como
una meta a alcanzar, sino como un
camino a transitar.
2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA
CALIDAD
La historia de la humanidad está
directamente ligada con la calidad
desde los tiempos más remotos, el
hombre al construir sus armas,
elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las características
del producto y enseguida procura
mejorarlo. La práctica de la
verificación de la calidad se
remonta a épocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el año 2150
A.C., la calidad en la construcción
de casas estaba regida por el Código
de Hammurabi, cuya regla # 229
establecía que "si un constructor
construye una casa y no lo hace con
buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado". Los
fenicios también utilizaban un
programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto
de eliminar la repetición de errores.
Los inspectores simplemente cortaban
la mano de la persona responsable de
la calidad insatisfactoria. En los
vestigios de las antiguas culturas
también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides
Egipcias, los frisos de los templos
griegos, etc.
Durante la edad media surgen
mercados con base en el prestigio de
la calidad de los productos, se
popularizó la costumbre de ponerles
marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener
una buena reputación (las sedas de
damasco, la porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es
responsabilidad del productor que es
el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial
esta situación cambió, el taller
cedió su lugar a la fábrica de
producción masiva, bien fuera de
artículos terminados o bien de
piezas que iban a ser ensambladas en
una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial,
trajo consigo el sistema de fábricas
para el trabajo en serie y la
especialización del trabajo. Como
consecuencia del alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar
la calidad de los procesos, la
función de inspección llega a formar
parte vital del proceso productivo y
es realizada por el mismo operario
(el objeto de la inspección
simplemente señalaba los productos
que no se ajustaban a los estándares
deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las
tres primeras décadas del siglo XX
el objetivo es producción. Con las
aportaciones de Taylor, la función
de inspección se separa de la
producción; los productos se
caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el
mercado se vuelve más exigente y
todo converge a producir. El cambio
en el proceso de producción trajo
consigo cambios en la organización
de la empresa.
Como ya no era el caso de un
operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue
necesario introducir en las fábricas
procedimientos específicos para
atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva. Durante
la primera guerra mundial, los
sistemas de fabricación fueron más
complicados, implicando el control
de gran número de trabajadores por
uno de los capataces de producción;
como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo
completo la cual se denominó como
control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme
producción en masa requeridas por la
segunda guerra mundial originaron el
control estadístico de calidad, esta
fue una fase de extensión de la
inspección y el logro de una mayor
eficiencia en las organizaciones de
inspección. A los inspectores se les
dio herramientas con implementos
estadísticos, tales como muestreo y
gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin
embargo este trabajo permaneció
restringido a las áreas de
producción y su crecimiento fue
relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las
técnicas estadísticas, con
frecuencia no podían ser manejadas
en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas
de calidad verdaderamente grandes
como se les prestaban a la gerencia
del negocio.
Esta necesidad llevó al control
total de la calidad. Solo cuando las
empresas empezaron a establecer una
estructura operativa y de toma de
decisiones para la calidad del
producto que fuera lo suficiente
eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del
control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor
calidad y menores costos. Este marco
de calidad total hizo posible
revisar las decisiones regularmente,
en lugar de ocasionalmente, analizar
resultados durante el proceso y
tomar la acción de control en la
fuente de manufactura o de
abastecimientos, y, finalmente,
detener la producción cuando fuera
necesario. Además, proporcionó la
estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadísticas
de calidad) pudieron ser reunidas
con las otras muchas técnicas
adicionales como medición,
confiabilidad, equipo de información
de la calidad, motivación para la
calidad, y otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del
control moderno de calidad y con el
marco general funcional de calidad
de un negocio.
A lo largo de la historia el término
calidad ha sufrido numerosos cambios
que conviene reflejar en cuanto su
evolución histórica. Para ello,
describiremos cada una de las etapas
el concepto que se tenía de la
calidad y cuáles eran los objetivos
a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello. o
Satisfacer al cliente.
o Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
o Crear un producto único.
Revolución Industrial Hacer muchas
cosas no importando que sean de
calidad
(Se identifica Producción con
Calidad). o Satisfacer una gran
demanda de bienes.
o Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial Asegurar la
eficacia del armamento sin importar
el costo, con la mayor y más rápida
producción (Eficacia + Plazo =
Calidad) Garantizar la
disponibilidad de un armamento
eficaz en la cantidad y el momento
preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera o
Minimizar costes mediante la Calidad
o Satisfacer al cliente
o Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra
Control de Calidad Técnicas de
inspección en Producción para evitar
la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento de la Calidad Sistemas
y Procedimientos de la organización
para evitar que se produzcan bienes
defectuosos. o Satisfacer al
cliente.
o Prevenir errores.
o Reducir costes.
o Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la
administración empresarial centrada
en la permanente satisfacción de las
expectativas del cliente. o
Satisfacer tanto al cliente externo
como interno.
o Ser altamente competitivo.
o Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a
comprender de dónde proviene la
necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en
definitiva, a la sociedad, y cómo
poco a poco se ha ido involucrando
toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad
no se ha convertido únicamente en
uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad
es un factor estratégico clave del
que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para
mantener su posición en el mercado
sino incluso para asegurar su
supervivencia.
2.2 DEFINICION DE CALIDAD
El diccionario tiene muchas
definiciones de “CALIDAD”
Una definición breve que tiene mucha
aceptación es “la calidad es la
satisfacción de cliente.”Adecuado
para el uso” es una definición
alternativa.
Aunque una definición tan breve
tiene un punto central, debe
desarrollarse para proporcionar una
breve para la acción:
• Los clientes externos incluyen no
sólo al usuario final sino también a
los procesadores intermedios y a los
comerciantes.Otros clientes no son
compradores sino que tienen alguna
conexión con el producto, como los
cuerpos regulatorios gubernamentales
• Los clientes internos incluyen
tanto a otras divisiones de una
compañía a las que se proporcionan
componentes para un ensable,como a
otros a los que afecta, por ejemplo
un departamento de compras que
recibe una especificación de
ingeniería para una readquisición.
•
Es necesario definir “SATISFACCION
DEL CLIENTE”.Esta se logra a través
de dos componentes: caracteristicas
del producto y falta de deficiencias
en la tabla adjunta se muestra
ejemplos de las categorías
principales de estas dos componentes
para la industria de manufactura y
de servicios.Se podrá observar
diferencias dramáticas dentro del
sector de manufactura (ensambles
contra reacciones químicas) y dentro
del sector sector de servicios
(restaurantes contra bancos)
DOS COMPONENTES DE CALIDAD
INDUSTRIA MANUFACTURA SERVICIOS
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO
DESEMPEÑO PRECISIÓN
CONFIABILIDAD REALIZACION A TIEMPO
DURABILIDAD INTEGRIDAD
FACILIAD DE USO SER AMIGABLE Y
CORTEZ
SERVICIO ANTICIPACION DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
ESTETICA CONOCIMIENTOS DEL SERVIDOR
DISPONIBILIDAD DE OPCIONES Y
POSIBILIAD DE EXPANSIÓN ESTETICA
REPUTACION REPUTACION
FALTA DE DEFICIENCIAS FALTA DE
DEFICIENCIAS
PRODUCTO SIN DEFECTOS O ERRORES A LA
ENTREGA, DURANTE EL USO Y DURANTE EL
SERVICIO SERVICIO SIN ERRORES DUANTE
LAS TRANSACCCIONES DE SERVICIO
ORIGINAL Y FUTURAS
VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS PROCESOS
SIN ERRORES VENTAS, FACTURACIÓN Y
OTROS PROCESOS DEL NEGOCIO SIN
ERRORES
La calidad es un concepto que ha ido
variando con los años y que existe
una gran variedad de formas de
concebirla en las empresas, a
continuación se detallan algunas de
las definiciones que comúnmente son
utilizadas en la actualidad.
Hablando de calidad podemos resaltar
sus características estas pueden
ser: Un requisito físico o químico,
una dimensión, una temperatura, una
presión o cualquier otro
requerimiento que se use para
establecer la naturaleza de un
producto o servicio. La calidad no
tiene un significado popular de lo
mejor en el sentido absoluto,
industrialmente quiere decir, mejor
dentro de ciertas condiciones del
consumidor, ya que es él, quien en
última instancia determina la clase
y la calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la
calidad de un producto puede
definirse como:
“La resultante de una combinación de
características de ingeniería y
fabricación, determinante del grado
de satisfacción que el producto
proporcione al consumidor, durante
su uso”.
Esta definición nos lleva a pensar
en términos como confiable,
servicial y durable, términos que en
realidad son características
individuales que en conjunto
constituyen la calidad del producto.
Al establecer lo que entendemos por
calidad se exige un equilibrio entre
estas características.
El término calidad se puede emplear
con diferentes acepciones como:
• Calidad de diseño o sea la
conformidad entre lo que necesita o
desea el cliente por un precio
determinado y lo que la función de
diseño proyecta.
• Calidad de concordancia o grado de
conformidad entre lo diseñado y lo
producido.
• Calidad en el uso o sea el grado
en que el producto cumple con la
función para la cual fue diseñado,
cuando el consumidor así lo
requiere.
• Calidad en el servicio Post -
Venta o sea el grado con el cual la
empresa le presta atención al
mantenimiento, servicio, reclamos,
garantías u orientación en el uso.
En general, tanto la primera
definición utilizada como las
siguientes están implicando
respuestas al consumidor por lo que
pago y actúan de diferente manera e
intensidad según el tipo de producto
que se este produciendo.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las
necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del
cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del
cliente.
¨ Lograr productos y servicios con
cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la
primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un
producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio
de acuerdo a las normas
establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las
solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las
adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a
la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una
solución.
Para resumir,la calidad significa la
satisfacción del cliente externo e
interno.Las características del
producto y la falta de deficiencias
son las principales determinantes de
las satisfacción, por ejemplo un
cliente de un automóvil desea cierta
características de desempeño al
mismo tiempo que un historial de
pocos defectos y descomposturas.El
departamento de manufactura como
cliente interno del departamento de
desarrollo del producto quiere una
especificación de ingeniería que se
pueda producir en la planta y que no
tenga errores.Ambos clientes quieren
“bien hecho el producto correcto”
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es
otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora
continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La
adecuación para el uso satisfaciendo
las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad
como: "Desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el más económico,
el útil y siempre satisfactorio para
el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de
Hewlett Packard: define "La calidad,
no como un concepto aislado, ni que
se logra de un día para otro,
descansa en fuertes valores que se
presentan en el medio ambiente, así
como en otros que se adquieren con
esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir
que la calidad se define como "Un
proceso de mejoramiento continuo, en
donde todas las áreas de la empresa
participan activamente en el
desarrollo de productos y servicios,
que satisfagan las necesidades del
cliente, logrando con ello mayor
productividad".
Las definiciones de calidad están
ordenadas por categorías de enfoque.
1. Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con
los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un
producto específico se ajusta a un
diseño o especificación".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la
marca en sus resultados al
satisfacer los requisitos del
cliente haciendo la primera vez bien
lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las
expectativas del cliente. El Proceso
de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, políticas,
estructuras de apoyo y prácticas
destinadas a mejorar continuamente
la eficiencia y la eficacia de
nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfacción del
cliente al vender mercancías que no
se devuelven a un cliente que sí
vuelve".
Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son
equivalentes a las diferencias en la
cantidad de algún ingrediente o
atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad
del atributo no apreciado contenido
en cada unidad del atributo
apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a
un precio aceptable y el control de
la variabilidad a un costo
aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para
ciertas condiciones del cliente.
Estas condiciones son: a) el uso
actual y b) el precio de venta del
producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendente
"Calidad no es ni materia ni
espíritu, sino una tercera entidad
independiente de las otras dos...,
aun cuando la calidad no pueda
definirse, usted sabe bien qué es".
Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que
implica una buena calidad a
diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el más
alto nivel en vez de contentarse con
lo chapucero o lo fraudulento".
Barbara W. Tuchman.
2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD
Con el advenimiento de la época
industrial surgen nuevas teorías
sobre sistemas administrativos y de
procesos, las cuales han ido
evolucionando hasta la fecha. A
continuación se mencionan brevemente
algunas de estas teorías así como la
persona que conceptualiza el cambio
de procesos y/o sistemas para
satisfacer la demanda de calidad del
cliente en sus respectivas épocas.
Dr. Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar
de la calidad sin referirnos al
padre de la misma y a sus
seguidores. El Dr. Deming aprendió
desde muy pequeño que las cosas que
se hacen bien desde el principio
acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo
tenía Estados Unidos;
simultáneamente, ¿Qué tenía los
Estados Unidos pero no quería? La
respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la
Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue
a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores,
ingenieros y científicos Japoneses
como producir calidad. Treinta años
después, luego de ver un documental
en televisión en la cadena NBC,
titulado, "Si Japón puede, porque
nosotros no" corporaciones como
Ford, General Motors y Dow Chemical,
por nombrar algunas se dieron cuenta
y buscaron la asesoría de Deming. La
vida de Deming se tornó un
torbellino de consultas y
conferencias.
Ampliamente solicitado luego que
Deming compartió sus ahora famosos
"14 puntos" y "7 pecados mortales"
con algunas de las corporaciones más
grandes de América.
Sus estándares de calidad se
convirtieron en sitios comunes en
los libros de administración, y el
premio Deming, otorgado por primera
vez en Japón pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado
por algunas de las corporaciones más
grandes del mundo. La temprana vida
de Deming fue caracterizada por la
pobreza y el trabajo duro. Nació el
14 de octubre de 1900, en Sioux
City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda
judicial en Powell, Wyoming, lo cual
hizo mudar a la familia a dicha
ciudad cuando Deming tenía siete
años. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que seria
su próxima comida era parte de su
régimen diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía
ocho a un hotel local. Con sus
ahorros en mano, Deming se fue de
Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming
donde estudio ingeniería. Recibió un
Ph. D en Físicas Matemáticas en la
Universidad de Yale en 1927 donde
fue empleado como profesor. Deming
recibió muchas ofertas en la
industria privada y tomó un empleo
trabajando para el Departamento de
Agricultura en Washington, D.C. Fue
acá donde Deming conoció a su
esposa, Lola Sharpe, con quien se
caso en 1932, y fue presentado con
su guía, Walter Shewhart, un
estadístico para Laboratorios Bell y
sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus
enseñanzas. Durante la Segunda
Guerra Mundial, Deming enseño a los
técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la
calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la
atención de los japoneses.
Después de la guerra, la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros
buscó a Deming. En julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien
lo presentó con los administradores
principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos
treinta años, Deming dedicaría su
tiempo y esfuerzo a la enseñanza de
los Japoneses y "transformo su
reputación en la producción de un
motivo de risa a un motivo de
admiración y elogio". ¿Por qué fue
Deming un éxito en Japón y
desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria
y economía se encontraba en crisis.
Ellos escucharon. Ellos cambiaron su
forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo.
Al seguir la filosofía de Deming,
los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para
convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados
por este cambio, el Emperador
Horohito condecoró a Deming con la
Medalla del Tesoro Sagrado de Japón
en su Segundo Grado. La mención
decía "El pueblo de Japón atribuyen
el renacimiento de la industria
Japonesa y su éxito mundial a Ed
Deming".
No fue sino hasta la transmisión de
un documental por NBC en Junio de
1980 detallando el éxito industrial
de Japón que las corporaciones
Americanas prestaron atención.
Enfrentados a una producción
decadente y costos incrementados,
los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming
acerca de negocios. Encontraron que
las soluciones rápidas y fáciles
típicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los
principios de Deming establecían que
mediante el uso de mediciones
estadísticas, una compañía podría
ser capaz de graficar como un
sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema.
A través de un proceso de
transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete
Pecados Mortales, las compañías
estarían en posición de mantenerse a
la par con los constantes cambios
del entorno económico. Obviamente,
esto era mucho mas largo, incluía
mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia
a las ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la
América corporativa en términos de
consulta y a individuales a través
de sus escritos y tours de
seminarios por los próximos trece
años de su vida. Aunque murió en
1993, su trabajo aun vive. Slogans
de misión, tales como el de Ford "
Calidad es el primer trabajo", son
reconocidos en la industria; cursos
empresariales son dictados usando
sus principios como partes
integrales del curriculum; y la
abreviación TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido
y comúnmente utilizado a través de
la América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias
a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las
vidas de las personas han encontrado
que lo siguiente es cierto: si los
principios de Deming están en su
sitio y funcionan con su negocio,
"la calidad aumenta, los costos
bajan y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor". Los clientes
obtienen productos de calidad, las
compañías obtienen mayores ingresos
y la economía crece. En un plano
material, económico, el mundo es
ciertamente un mejor lugar gracias a
las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru
Ishikawa, nació en la ciudad de
Tokio, Japón en el año de 1915, es
graduado de la Universidad de Tokio.
Ishikawa es hoy conocido como uno de
los más famosos gurús de la calidad
mundial. La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de
su filosofía de calidad él dice que
la calidad debe ser una revolución
de la gerencia. El control de
calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto
de calidad. Algunos efectos dentro
de empresas que se logran
implementando el control de calidad
son la reducción de precios, bajan
los costos, se establece y mejora la
técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer
al mundo sus siete herramientas
básicas que son: gráfica de apretó,
diagrama de causa-efecto,
estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama
de dispersión, y gráfica de control
de Schewhart. Algunos de sus libros
más conocidos son:"Que es el CTC",
"Guía de control de calidad",
"Herramientas de Control de
Calidad". Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el
control de calidad (CTC) es
desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que
sea él más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el
consumidor.
Ishikawa fue profesor en la
Universidad de Tokio y fundador de
la Union of Japanese Scientists and
Engineers (UJSE), esta se ocupaba de
promover la calidad dentro de Japón
durante la época de la post-guerra.
El incluso promovió ideas
revolucionarias de calidad durante
gran parte de su vida. Ishikawa
inicio los círculos de calidad en la
"Nippon Telegraph and Cable" en el
año de 1962. Definió a los clientes
como internos y externos a las
organizaciones. La carrera de Kaoru
Ishikawa en algunas formas es
paralela a la historia económica del
Japón contemporáneo. Ishikawa, como
el Japón entero, aprendieron las
bases del control de calidad
estadístico que los Americanos
desarrollaron. Pero justo como los
logros económicos del Japón no son
limitados a imitar productos
extranjeros, los logros de calidad
del Japón e Ishikawa en particular
van mas allá de la aplicación
eficiente de ideas importadas. Es
posible que la contribución más
importante de Ishikawa haya sido su
rol en el desarrollo de una
estrategia de calidad japonesa. Para
los japoneses la calidad es parte de
sus propias vidas, no solo la
aplican de arriba a abajo en una
empresa, sino que también al
producto, dentro del proceso de
producción, tanto bajo el uso del
cliente.
Uno de los logros más importantes de
la vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir al éxito de los círculos
de calidad. El diagrama de causa -
efecto, frecuentemente llamado el
diagrama de Ishikawa, posiblemente
es el diagrama que lo hizo
mayormente conocido. Este diagrama
ha demostrado ser una herramienta
muy poderosa que puede ser
fácilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple
que cualquier persona lo puede
aplicar. A pesar que los círculos de
calidad se desarrollaron primero en
Japón, se expandieron a más de 50
países, una expansión que Ishikawa
jamás se hubiera imaginado.
Originalmente, Ishikawa creía que
los círculos dependían de factores
únicos que se encontraban en la
sociedad japonesa. Pero después de
ver círculos creándose en Taiwán y
Corea del Sur, él teorizó que los
círculos de calidad pueden
desarrollarse en cualquier país del
mundo siempre y cuando dicho país
utilizara el alfabeto Chino. El
razonamiento de Ishikawa era que el
alfabeto Chino, uno de los sistemas
de escritura más difíciles pueden
ser aprendidos solo con mucho
estudio, en esa época el trabajo
duro y el deseo de la educación se
hicieron sumamente importantes en
esos países.
En How to Operate QC Circle
Activities, Ishikawa llama a los
altos directivos y a los obreros
como la asociación de papas-maestros
en los círculos de calidad. A pesar
de que los círculos de calidad
fueron ideas tempranas de los
japoneses en adaptarse en el
occidente. Ishikawa siempre estuvo
alerta de la importancia de la alta
dirección. Apoyo de los empresarios
más altos es una clave elemental
para las estrategias de calidad
dentro del Japón (CWQC). El CWQC que
en ingles es company-wide quality
control es muy bien descrita en el
libro "What is Total Quality
Control? The Japanese Way". El
trabajo de Ishikawa con los altos
directivos y el CWQC curo décadas. A
finales de los años 50 y principios
de los 60 el desarrollo cursos de
control de calidad para ejecutivos y
altos empresarios. El también ayudo
a elaborar una conferencia muy
famosa que se llama: Annual Quality
Control Conference for Top
Management en 1963. Como miembro del
comité para el premio Deming,
Ishikawa desarrollo una auditoria
rigurosa que determina cuales
compañías son candidatas para el
premio Deming. Dicha auditoria
requiere la participación de los
altos ejecutivos de la empresa. De
acuerdo a Ishikawa el saber de la
gente que la empresa es activa y se
mueve hacia la mejora es el mejor
premio que el ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del
consejo editorial mensual
"Statistical Quality Control" y
"Reports of Statistical Applications
Research", Kaoru Ishikawa también
estuvo involucrado en la creación
del logotipo y bandera de la
calidad. Ishikawa estuvo involucrado
en actividades de la estandarización
internacional y japonesa a
principios de los 50.
En su discurso al recibir la medalla
Shewhart, Ishikawa llamo
estandarización y control de calidad
como "dos ruedas de un mismo carro".
Su énfasis puede ser sorprendente
para algunos que piensan que los
estándares no se pueden cambiar, que
piensan que son rígidos.
Pero Ishikawa dice que los
estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla
Ishikawa en el año de 1993 para
reorganizar el liderazgo del lado
humano de la calidad. La medalla es
otorgada anualmente en honor a
Ishikawa a una persona o grupo que
mejoren los aspectos humanos de la
calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa
trabajo en muchas cosas, pero
siempre bajo su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso
continuo que tiene por finalidad
satisfacer plenamente al cliente
para lograr su lealtad. El
compromiso del Management, empezando
por el "número uno" de la empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo
aniversario de una de las
publicaciones sobre control de
calidad pioneras en Japón -
Statistical Quality Control-, nació
la idea de crear una bandera que
representara ese movimiento, casi
responsable del milagro japonés que
transformaría las bases del
Management en todo el mundo. El
diseño surgió de un certamen entre
estudiantes de Bellas Artes de la
Universidad de Tokio. Era simple y
contundente a la vez, pero tenía un
inconveniente: el color elegido fue
el azul de la bandera de las
Naciones Unidas que, sometido al
obvio test de calidad, demostró la
desventaja de desteñirse
rápidamente. Inaceptable. Los
japoneses analizaron el problema
pacientemente, relevaron el área y,
por supuesto, encontraron la
solución: optarían por el mismo
colorado de la bandera del Japón. La
fábrica de tinturas que garantizaba
la durabilidad del color empleado en
el símbolo nacional, haría lo propio
con el de la "Q" sobre fondo blanco
del emblema de la calidad. Primera
lección importante: uno de los
factores que distingue a la
convicción de la mera adhesión a los
principios de calidad es la
consistencia.
EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la
calidad total, el control
estadístico de la calidad nació en
la década de los 30 con la
aplicación, en los laboratorios de
la Bell, de un cuadro ideado por
W.A. Shewhart, a través del cual se
analizaban las desviaciones de los
estándares atribuibles a causas
técnica o económicamente inevitables
("chances causes") y a las que
resultaban de factores susceptibles
de ser modificados ("assignable
causes").
La Segunda Guerra Mundial actuó como
catalizador para el empleo de esos
cuadros de control en las más
variadas industrias, sobre todo en
las productoras de material bélico.
Se publicaron los Estándares de
Calidad Z-1 estadounidenses, que los
ingleses nacionalizaron como British
Estándares 1008 y sumaron a los BS
600 de 1935, producto del trabajo
estadístico de E.S. Pearson.
Resultaron tan efectivos que, en
algunos casos, fueron clasificados
como secreto militar hasta la
rendición de Alemania.
Por entonces, Japón estaba aplicando
en sus empresas el método Taylor, o
el Management por especialistas,
como lo describiera Kaoru Ishikawa,
padre del control de calidad total
en su país. El profesor Kaoru
Ishikawa, uno de los padres de la
Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza
con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la
participación de todos, hay que dar
educación en Control de Calidad a
todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios. El
Control de Calidad es una revolución
conceptual en la administración; por
tanto hay que cambiar los procesos
de raciocinio de todos los
empleados. Para lograrlo es preciso
repetir la educación una y otra
vez."
El control estadístico de calidad
moderno empezó a aplicarse en Japón
en mayo de 1946, cuando las fuerzas
de ocupación de los Estados Unidos
intentaron usar las redes de
telecomunicaciones y comprobaron que
el servicio telefónico era
deficiente, desparejo, y para nada
confiable. Introdujeron los métodos
norteamericanos, cuyo empleo se
generalizó. Nacieron organismos
oficiales de calidad como la Japan
Standards Association (JSA), en
1945, y privados como la Japanese
Union of Scientists and Engineers
(JUSE), al año siguiente. Empezaron
a organizarse los primeros cursos y
conferencias, "importando" la
bibliografía. En ese primer ciclo
quedó demostrado que uno de los
elementos decisivos para el éxito de
cualquier proceso de calidad es el
factor humano. Algo que hasta el
momento no había sido considerado
demasiado relevante. Sin negar los
valores objetivos de métodos
americanos o ingleses, los japoneses
vieron la necesidad de diseñar un
perfil propio.
William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría
Z: Cómo pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés. Ouchi
analiza la utilidad de aplicar el
enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por
conocer las causas de la
productividad japonesa, inicio el
estudio de empresas norteamericanas
y japonesas.
Su objetivo básico era encontrar los
principios de aplicación universal
en las unidades empresariales que
fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que
ayudasen a determinar que podía
aprenderse de las técnicas
administrativas japonesas. Según el
autor, "la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el
proceso" lo cual es considerado la
base de su teoría.
La teoría Z proporciona medios para
dirigir a las personas de tal forma
que trabajen más eficazmente en
equipo. Las lecciones básicas de
esta teoría que pueden aprovecharse
para el desarrollo armónico de las
organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta
para la organización
• Atención puesta en las sutilezas
de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es
que la elevada productividad se da
como consecuencia del estilo
directivo y no de la cultura, por lo
que él considera que sí es posible
asimilar como aportaciones japonesas
sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la
gestión de las organizaciones. Sin
embargo, reconoce que los elementos
culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía
corporativa congruente con los
principios de su teoría.
Philip Crosby
Norteamericano, creador del concepto
"cero defectos"(CD) es uno de los
grandes en el tema de la
administración de la calidad y uno
de los más famosos consultores de
empresas. Fue director de calidad en
la International Telephone and
Telegraph (ITT), donde desarrollo y
aplico las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado
los "Absolutos de la calidad total,
cuyos principios son:
1º La calidad se define como
cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la
prevención
3º El estándar de realización es
cero defectos
4º La medida de la calidad es el
precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección,
"estableció" un modelo que él llama
de "administración preventiva" y
Definición Sistema Estándar Medida
Todo trabajo es un proceso
Otra parte interesante de su
filosofía es la que dice que hay
tres mitos sobre la calidad y que se
describen así:
Primero: " La calidad es intangible;
calidad es bondad". Por ello, se
habla de "alta calidad", "calidad de
exportación", producto bueno o malo,
servicio excelente o pésimo. Para
cambiar nuestra actitud hacia la
calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor
filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A
través de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar
defectos, es decir, al aceptar
productos y servicios que no cumplen
con sus normas. La falacia estriba
en que la calidad es gratis: no
cuesta ensamblar bien un auto que
hacerlo mal; no cuesta más surtir
bien un pedido que despacharlo
equivocado, no cuesta mas programar
bien que mal. Lo que cuesta es
inspeccionar lo ya hecho para
descubrir los errores y corregirlos;
lo que cuesta son las horas de
computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes
inconformes; lo que cuesta es
rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera. Lo
costoso, en fin, son los errores y
los defectos, no la calidad; por lo
tanto, nunca será más económico
tolerar errores que "hacerlo bien
desde la primera vez", y no habrá un
"punto de equilibrio" entre
beneficios y costo de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son
inevitables". Nos hemos acostumbrado
a esta falsedad: aceptamos los
baches en las calles, los productos
defectuosos, los accidentes,
etcétera. Cada día nos volvemos más
tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos
más apáticos y mediocres.
Dr. Joseph M. Juran.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en
la ciudad de Braila, entonces y
ahora parte de Rumania.Observador
astuto, oyente, atento, brillante,
sintetizador, pronosticador,
persistente, Juran ha sido llamado
el padre de la calidad ó "gurú" de
la calidad y el hombre quien "enseño
calidad a los japoneses". Quizás lo
más importante, es que es reconocido
como la persona quien agrego la
dimensión humana para la amplia
calidad y de ahí proviene los
orígenes estadísticos de la calidad
total. Su plan fue hacerlo todo:
filosofía, escritura, lectura y
consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una
nueva misión: repara la deuda que
siente que le debe al país que le
brinda la gran oportunidad y el
éxito excepcional. Calidad según
Juran tiene múltiples significados.
Dos de esos significados son
críticos, no solo para planificar la
calidad sino también para planificar
la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de
contratos de ventas, etc. Calidad es
" adecuación al uso".
La Misión de Juran y la
Planificación para la Calidad es la
de crear la conciencia de la crisis
de la calidad, el papel de la
planificación de la calidad en esa
crisis y la necesidad de revisar el
enfoque de la planificación de la
calidad. Establecer un nuevo enfoque
de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como
planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque. Asistir al personal
de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que
poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la
empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de
planificación de la calidad, dominio
derivado de la replanificación de
los procesos existentes y de la
formación correspondiente. Asistir
al personal de la empresa para
utilizar el dominio resultante en la
planificación de la calidad de forma
que se evite la creación de
problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en
uno de los tres procesos básicos de
gestión por medio de los cuales
gestionamos la calidad. Los tres
procesos (la trilogía de Juran)
están interrelacionados. Todo
comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes,
productos tales como facturas,
películas de polietileno, contrato
de ventas, llamadas de asistencia
técnica y diseños nuevos para los
bienes. Una vez que se ha completado
la planificación, el plan se pasa a
las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir al
proceso, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del
esfuerzo operativo, porque el
trabajo se debe rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta
perdida se hace crónica porque el
proceso se planifico así. Bajo
patrones convencionales de
responsabilidad, las fuerzas
operativas son incapaces de eliminar
esa perdida crónica planificada. En
vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para
evitar que las cosas empeoren. Si
echamos una mirada alrededor, pronto
vemos que esos tres procesos
(planificación, control, y mejora)
han estado presentes durante algún
tiempo.
WALTER SHEWHART
Shewhart entendía la calidad como un
problema de variación, el cual puede
ser controlado y prevenido mediante
la eliminación a tiempo de las
causas que lo provocan (gráficos de
control).
Walter Shewhart introduce el
concepto de control
Un fenómeno se dirá que esta
controlado, cuando a través del uso
de experiencias previas, podemos
predecir cuando menos dentro de
cierto límite, ¡Cómo se espera que
dicho fenómeno actúe en el futuro!
Esto es, asegurar en forma
aproximada, que dicho fenómeno caerá
dentro de cierto límite
predeterminado.
1. Las causas que condicionan el
funcionamiento de un sistema son
variables, por lo cual no sirven
para predecir exactamente su
funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen
únicamente en la naturaleza, no así
en el ámbito de los sistemas de
producción industrial, en donde las
causas de variación siempre están
presentes en los insumos para dichos
sistemas.
3. Las causas de variación pueden
ser detectadas y eliminadas.
GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en
dos conceptos fundamentales:
I. -Productos atractivos al cliente.
II. -Ofrecer mejores productos que
la competencia: Los productos deben
ser mejores que los de la
competencia en cuanto a diseño y
precio.
Esto conceptos se concretan en los
siguientes puntos:
• -Función de pérdida: La calidad se
debe definir en forma monetaria por
medio de la función de pérdida,
donde a mayor variación de una
especificación con respecto al valor
nominal, mayor es la pérdida
monetaria transferida al consumidor.
• -Mejora continua: la mejora
continua del proceso productivo y la
reducción de la variabilidad son
indispensables para subsistir en la
actualidad.
• -La mejora continua y la
variabilidad: La mejora continua del
proceso esta íntimamente relacionada
con la reducción de la variabilidad
con respecto al valor objetivo.
• -La variabilidad puede
cuantificarse en términos
monetarios.
• -Diseño del producto: Se genera la
calidad y se determina el costo
final del producto.
• -Optimización del diseño del
producto.
• -Optimización del diseño del
proceso
Además, desarrollo una metodología
que denomino ingeniería de la
calidad que divide en línea y fuera
de línea.
• -Ingeniería de calidad en línea:
son actividades de ingeniería de
calidad en línea, el área de
manufactura, el control y la
corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
• -Ingeniería de calidad fuera de
línea: se encarga de la optimización
del diseño de productos y procesos.
THOMAS PETERS
• La principal aportación de este
autor se encuentra en su libro En
busca de la Excelencia, su objetivo
era aportar a la teoría
administrativa evidencias sobre las
características comunes de las
empresas exitosas, de tal forma que
otras pudieran también serlo si
adoptaban los mismos principios.
• • Las empresas de éxito tienen una
gran capacidad para realizar
acciones correctivas como resultado
de análisis previos y de contar con
la flexibilidad otorgada a sus
integrantes para actuar por su
propia iniciativa.
• • Otras características de las
empresas exitosas es su cercanía con
el cliente a través de esfuerzos
intensos por conocer y satisfacer
las necesidades de éste por medio de
la calidad de los productos y
servicios.
• • Se debe apoyar a todas aquellas
personas que tengan pasión por la
innovación, la creatividad y la
energía para lograr los objetivos
deseados.
• • Las personas son la principal
fuente de aumento de la
productividad.
• • Es función del líder de la
organización crear y precisar los
sistemas de valores.
• • La diversificación no es el
objetivo de las empresas exitosas.
• • Es necesario diseñar y operar
una estructura simple, permite
descentralizar la información y
proveerla en tiempo real a aquellos
que la necesitan para desempeñarse
mejor.
• • Busca el punto de equilibrio
entre la administración y la máxima
autonomía individual.
• Cada unidad debe tener un staff
administrativo lo más pequeño
posible.
• Integrar y desintegrar el
conocimiento desarrollado en los
equipos o unidades, y apoyarse en él
para dar autonomía y poder de
decisión a cada uno.
• Aprender a moverse eficaz y
rápidamente en las actividades de
acercamiento al cliente y en la
redefinición de la organización.
• Utilizar la tecnología para lograr
un elevado nivel de información y
comunicación con todos los empleados
con el concepto sociedad basada en
el conocimiento.
• Generación y uso del conocimiento
desarrollado en el trabajo.
• Se deben eliminar las
tradicionales unidades staff por
función.
El trabajo en equipo de proyectos
debe tener las siguientes
características:
• Confianza absoluta entre los
miembros
• Desarrollo del talento de los
miembros.
• Los proyectos pueden tener
diferente duración-no establecer
reglas.
• Se requiere tener personal de
otras divisiones en el equipo
• Contar con retroalimentación
rápida
• Contar con nuevos esquemas de
evaluación de desempeño.
• Realizar reorganizaciones
constantes de los equipos de
proyecto y recompensar generosamente
el aprendizaje organizacional.
2.4 LA FUNCION DE CALIDAD
El logro de calidad requiere el
desempeño de una amplia variedad de
actividades o de tareas de
calidad.Los ejemplos obvios son el
estudio de las necesidades de la
calidad de los clientes.La revisión
del diseño, las pruebas del producto
y el análisis de las quejas
reales.En una empresa pequeña unas
cuantas personas puede llevar a cabo
todas estas tareas (a veces llamadas
elementos de trabajo).
Sin embargo, conforme crece la
empresa, las tareas especificas
puede llegar a ser tardadas que
deben crearse departamentos
especializados para realizarlas.Las
corporaciones han creado
departamentos tales como el diseño
del producto, de manufactura, de
inspección y prueba, etcétera, que
son esenciales para lanzar cualquier
producto nuevo o mejorado.
3. 1 POR QUE EVALUACION
En las últimas décadas, el
movimiento de calidad ha sido
bombardeado por una procesión
interminable de técnicas nuevas con
promesas parecidas a milagros.Ha
habido éxitos, ha habido fracasos.
Una evaluación formal de la calidad
es un punto de partida para el
entendimiento de 1) la dimensión del
problema de calidad 2) las áreas que
demandan atención.Se puede
desarrollar una estrategia
manteniendo los pies en la
tierra.”Evaluación de calidad” será
el término que se use para describir
una revisión del estado de la
calidad en toda la compañía.
La evaluación de la calidad
comprende:
Costo de la baja calidad
Posición en el mercado
Cultura de calidad en la
organización
Operación del sistema de calidad
de la compañía.
Se pueden agregar otros elementos
según lo requieran las
circunstancias.
3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD
La eficiencia de todo negocio se
mide en función de unidades
monetarias. Así como en el caso de
los costos de mantenimiento,
producción, diseño, inspección,
ventas y otras actividades, también
es necesario conocer el costo
derivado de una mala calidad.
Los costos de calidad se definen
como aquellos costos relacionados
con la incapacidad para realizar la
calidad de un producto o servicio
tal y como fue estipulado por la
compañía mediante sus contratos con
sus clientes y la sociedad en
general, es el costo causado por
productos o servicios malos.
Costos de la Baja Calidad
Toda organización utiliza el
concepto de la identificación de los
costos necesarios para llevar a cabo
las distintas funciones internas
como desarrollo de productos
personal, producción y
comercialización.
Durante los 50's surgió el concepto
de costos de calidad aunque cada
persona asignó significados
diferentes a este término. Algunos
igualaron los costos de calidad con
los costos de lograr la calidad;
otros igualaron el término con el
costo en que se incurre al tener
mala calidad.
Palabras Claves: costos de Calidad.
Coloque una (X) al lado de la
respuesta correcta.
La calidad no cuesta, lo que cuesta
es la mala calidad.___
Obtener calidad tiene un costo.___
Esta podría ser una de esas
preguntas de un cuestionario donde
las opiniones se
encuentren muy divididas. En
realidad entre los teórico de la
calidad no existe consenso por la
respuesta correcta unos liderados
por Philip Crosby defienden la
primera opción, otros optan por la
segunda. En este trabajo se defiende
un punto intermedio entre las dos
posiciones aparentemente tan
opuestas. Para ello se partirá de
los dos conceptos básicos que
encierran dichas definiciones.
Calidad y Costo.
El concepto de calidad a ser
utilizado, para no entrar en
disquisiciones conceptuales, será el
planteado por la ISO 8402-1994 según
la cual Calidad es “La totalidad de
características de una entidad que
determinan su aptitud para
satisfacer necesidades expresadas o
implícitas” mientras que para el
concepto de costo se emplearan dos
puntos de vistas el económico y el
de la lengua española. Ambos
conceptos serán expuestos a
continuación.
Costo: representa el gasto monetario
total mínimo necesario para obtener
cada nivel de producción.
Costo: Trabajo invertido para hacer
una cosa.
Si se intentara hacer una fusión de
ambos conceptos podría plantearse
que los costos de calidad son todos
los gastos monetarios, mínimo
necesarios, para generar la
totalidad de características de una
entidad que determina su aptitud
para satisfacer necesidades
expresadas o implícitas.
De lo anterior podría afirmarse que
en una empresa no serán costos de
calidad sólo aquellos que no están
destinados a generar las
características de los productos
orientadas a satisfacer las
necesidades de los clientes. Y que
por ende, sólo aquellos gastos
empresariales que no tengan como
objetivo directo o indirecto lograr
la satisfacción del cliente no serán
costos de calidad.
¿Podría usted citar algún costo de
una empresa que no quede en una de
las categorías anteriormente citada?
Sí, entonces ha encontrado un costo,
no relacionado con la calidad. Pero
mejor valórelo bien, porque sino se
equivoco, entonces es el costo de
una actividad innecesaria. Todas las
actividades, que sobre un fundamento
de eficiencia se realicen en una
empresa deben estar encaminadas a
asegurar la obtención de ganancias
por medio de la satisfacción del
cliente.
¿Y sí todo están sencillo, cómo es
que existen discrepancias teóricas
al respecto?
Las razones que originan estas
diferencias responden a cuestiones
tecnológicas e históricas. Las
concepciones sobre calidad y su
control durante mucho tiempo
estuvieron orientadas al logro de
las especificaciones, establecidas a
criterios de los diseñadores, de los
productos. Asumiendo que todo
proceso posee una tendencia
intrínseca a la variabilidad y que
por ende los costos de calidad
surgían por dos razones
fundamentales, unos como
consecuencias negativas de la
variabilidad de los procesos (fallos
internos y externos) y otros como
medidas para evitar la existencia de
los anteriores (prevención y
evaluación). Todos estos gastos son
producto a la manifestación
entropica de los procesos y pueden
ser vistos como los costos por la
existencia potencial o no de la mala
calidad
Sin embargo hoy es conocido que para
lograr calidad, no vasta con cumplir
con las normas establecidas en el
diseño, sino que además esta será el
resultado de un adecuado estudio del
mercado, sistema de promoción,
distribución y gestión de venta, la
prestación de un conjunto de
servicios auxiliares posteriores a
las ventas, que satisfagan al
cliente.
Estos otros costos ya no son
producto a la mala calidad sino
gastos necesarios para generar la
misma. Y en consecuencia siempre
serían costos de calidad. Aún cuando
idílicamente desaparecieran las
posibilidades de defectos, estos
últimos seguirían existiendo. Todo
lo hasta ahora razonado puede ser
ilustrado gráficamente de la
siguiente forma.
Resto del documento disponible para descarga...
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