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Publicaciones de Estudiantes
Octavio Rafael Ordoñez Martínez
Titulo: Modelo de Rentabilidad por Producto
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Modelo
de Rentabilidad por Producto
Prefacio
El presente Modelo de Rentabilidad
por Productofue diseñado para
calcular en formaconsistente y
equitativa costos reales y estándar
de procesos de transacciones, lo
cual
permite conocer el costo real y
estándar de cada producto y cliente.
Los costos estándar se usarán para
tomar decisiones relativasa clientes,
productos y costos
reales directos de los puntos de
venta o de servicio.
El método de medición es tan
equitativo, que los costos unitarios
reales y estándar de los
procesos y transacciones no se ven
afectados por variaciones en el
volumen, clase y
combinación de las mismas, pues no
castiga a los clientes ni a los
productos con laeficiencia residual.
Los costos estándar, que en
principio serán calculados sobre la
base del promedio de
presupuesto y de tiempos óptimos, se
someterán a revisión cuando ocurran
cambios en los
procesos de las transacciones, en la
tecnología o en el presupuesto que
ameriten su revisión.
Mientras tanto permanecerán
invariables por períodos de tiempo
razonables. En la medida
en que los gastos del over head se
estandaricen, los costos unitarios
estándar constituirán lameta de los
costos reales.
Los costos unitarios reales
variaránúnicamente como resultado de
cambios en los tiemposreales y en la
ejecución de gastos, lo cual es
natural.Sin embargo, en la medida en
que elbanco mejore la práctica de
aprovisionar gastos, los costos
unitarios reales tendrán
másestabilidad, y sus variaciones
propenderán a obedecer en mayor
medidaa cambios en la
eficiencia del personal involucrado
en los procesos de las transacciones.
La capacidad instalada no
aprovechada, o costos perdidos,
figurará en una columna especialdel
estado de resultados por producto.
Consideramos conveniente ordenar la
presentación de la manera siguiente:
a) glosario, b)
objetivo, c) medio para lograr el
objetivo, d) condición necesaria, e)
detalle de productos a
costear inicialmente, f) explicación
de cómo se hará el costeo, g)
fórmulas básicas del
modelo, h) base conceptual, i)
Ejemplos de salida de información,
j) ventajas del modelos,
k) Relación con el modelo de
rentabilidad por agencias, l)
relación con el modelo de
rentabilidad por clientes, m)
desventajas del modelo, n) pasos
necesarios para su desarrollo
y o) formulario para levantamiento
de tiempos.
Glosario (parte 1 de 2)
•Costo.-Sacrificio económico que
demanda la adquisición de un bien o
de un servicio con utilidad
económica para el ente. (Curso de
Análisis Estratégico de Costos)
•Costo de Producción.-Todos los
recursos insumidos en el proceso de
fabricación. (Curso de
Análisis Estratégico de Costos)
•Transacción.-Actividad o conjunto
de actividades que se efectúan a
través de uno o varios
centros de costo, orientadas a un
propósito definido y enmarcadas en
un producto o servicio.
•Costo estándar.-Es el costo idóneo.
Se obtiene estimando cuidadosamente
los tiempos óptimos
de los procesos y la cantidad
razonable de material directo.
•Los gastos generales de fabricación,
o costos indirectos, se asignan en
función del costo primo o
de la mano de obra directa. Se
descartan los costos incurridos
fuera del tiempo de producción de
la unidad. Si el presupuesto de
gastos generales es razonable, se
puede utilizar como fuente
para el calcular el costo estándar
total.
•Distribución de Costos Indirectos.-Los
costos indirectos a distribuir no
deben incluir los
provenientes de las
improductividades o capacidad ociosa
de producción, los que deberán
cargarse como gastos del período. (Curso
de Análisis Estratégico de Costos)
•Absorción de Costos de Centros de
Servicios a Productivos. Se
realizarápor:
•Prestación realizada: hs. Por cada
trabajo
•Prestación potencial: potencia
instalada.
•Dimensión física: m2
•Volumen de actividad.
•. (Curso de Análisis Estratégico de
Costos)
•Absorción de Costos de Centros
Productivos a Productos. Se harápor:
•Horas de mano de obra directa (tiempo
dedicado a una transacción)
•Horas máquina.
•Unidades producidas.
•(Curso de Análisis Estratégico de
Costos)
Glosario (parte 2 de 2)
•OverHead. Súper estructura del
banco. Constituida por todos los
centros de costo que no son
agencias o unidades de apoyo.
Ejemplo: Presidencia, administración,
tecnología, seguridad,
operaciones, etc.
•Capacidad Instalada. Es el
potencial, medido en horas hombre
efectivas, de que dispone una
unidad de costos para cumplir con
sus objetivos. Particularmenteen
empresas de servicios, es
una base equitativa para distribuir
costos. También, se entiende como
capacidad instalada la
base apropiada para distribuir
ingresos o gastos en unidades o
dentro de las mismas.
Objetivo
•Suministrar información financiera
básica para evaluar y optimizar la
rentabilidad de los
productos más importantes del banco.
Medio para Lograr el Objetivo
•Para evaluar los productos se
requiere cotejar los ingresos y
gastos inherentes a cada uno de
ellos con los respectivos estándares
o promedio a nivel de la institución,
lo cual pone en relieve
las desviaciones más importantes y
sugiere las medidas necesarias para
reducirlas,
obteniéndose de esta forma un
impacto favorable en la rentabilidad.
CondiciónNecesaria
AGENCIA
•Para efectos de costeo es básico
que todas las actividades que se
realizan en el seno de las agencias
o unidades de negocios se
identifiquen y manejen como
transacciones. Al respecto
distinguimos dos clases: gestión (préstamos,
autos, micropime, etc)
y ventanilla (depósitos, cheques,
etc).
Bevel: Transacciones de
Transacciones de
Gestión Ventanilla
Productos a Costear
Se hará un levantamiento de tiempos
y costeo de las transacciones de los
siguientesproductos, los cuales
representan el 99% del volumen de
transacciones y de efectivo:
• Ahorros
• Cheques
• Préstamos
• Certificados de Depósitos
• Divisas
• Transferencias
• DEI
• Money Gram
• Cheques de Caja
• Cheques de Gobierno
• Tarjeta Bancaria Caja
• Cobranzas Públicas y Privadas
¿Cómo Se Haráel Costeo?
•Las tres diapositivas siguientes
proporcionan una idea gráfica de la
forma en la que se haráel
costeo de los productos.
Cadena de Valor
CargoCargoCargoCargoooo…….opuestopuestopuestopuestoCargoCargoCargoCargoooo…….opuestopuestopuestopuesto=Actividades
principales=Actividades de
apoyoCentrodeCostoCentrodeCostoCentrodeCostoCentrodeCostoTiempo
1Tiempo
2Tiempo
3Tiempo
nTiempo
1Tiempo
2Tiempo
3Tiempo
n
AAAA
C AADFLUJO DE COSTOSOVER HEAD
F G F G F GJefaturas de unidades de
apoyo o agencias o Bca.
Empresarial( E )
Capacidad instalada(horas efectivas
u otras bases)
Área de costos perdidosAUnidades
dentro del over head que
dan servicio directo a un producto.
Toda el área sombreada del
over head se distribuye en base
a la capacidad instalada de
horas efectivas.
Gastos a distribuirse
sobre bases distintas del
tiempo. (B)
Transacciones de
ventanillaTransacciones de
gestiónTransacciones no de productos
o de productos no considerados.
HIK
F GDATENCIÓN AL CLIENTEProcesos
inconclusosJP R O D U C T O SC L I E
N T E S
Simbología Utilizada en las Fórmulas
de Distribución de Costos
•A:Importe en el período de los
gastos de tipo A
•hhf:Horas efectivas de la unidad de
costos
•he:Tiempo estándar de un proceso
realizado en una unidad de costos
•hcd:costo directo del proceso de
una transacción en una unidad
•hsr:Número de veces que se
atendióen el período un determinado
proceso.
•hcio:Capacidad instalada, sobre la
que se distribuiráel gasto de tipo B
•ha:Porción de la capacidad
instalada, absorbida por un producto.
•hco:Porción de B absorbida por un
producto
•mhf:Horas efectivas totales de una
agencia o unidad de apoyo
•X:Porción de costos indirectos del
overhead, distribuida sobre la base
del tiempo, asignada a una agencia o
unidad de apoyo.
•asr:Es el tiempo que requiere el
proceso de la transacción (estándar
o real)
•aci:Es la capacidad instalada de la
agencio o unidad de apoyo.
•F + G:Es el costo de la agencia o
unidad de apoyo, antes de recibir
laasignación de gastos del overhead.
•L:Es el gasto directo por atención
al cliente, de la agencia o unidad
de apoyo.
•S:Es el costo directo de la agencia
o unidad de apoyo, asignado a los
procesos
de la transacciones.
En la parte superior del cuadro
aparece representado el overhead,
del cual, por requerir
unadistribución especial, o porque
de momento no sea oportuno
repartirlos, sesegregan los costos
detipo A, B y D, cuya descripción se
hace más adelante. En la parte media
se representa una agencia ounidad de
apoyo. Se observa que estáconformada
por cuatro rectángulos. Cada uno de
los cualessimboliza una unidad de
costos dentro del centro de costos.
Su función consiste en ejecutar
transacciones o procesos de las
mismas.
En la parte inferior se aprecia tres
flechas horizontales discontinuas y
una barra discontinua. Estaúltima
representa los procesos de
transacciones que quedan inconclusas
porque al final no seconcretiza
algún negocio. Con todos estos
símbolos se representa tipos de
transacción. La flechacolor azul
oscuro simboliza las transacciones
de ventanilla; la amarilla,
transacciones de gestión, y laflecha
discontinua, transacciones que se
ejecutan pero que no están
identificadas o consideradas
paracosteo. Todas ellas pueden o no
trascender los límites de acción de
las agencias o unidades deapoyo.
Según los tipos de costo, el
overheadse clasifica en:
Costos de Tipo A.Los segmentos del
overheadmarcados con la letra
“A”significan unidades decosto que
prestan servicio directo a procesos
de transacciones.Sin embargo, por
principio de equidadno vuelcan la
totalidad de su importe en los
procesos. Distribuyen su valor en el
flujo de costos sobrela base del
tiempo, para lo cual se emplean las
siguientes fórmulas:
Fórmula para distribuir el costo
directo.
Descripción del Flujo de CostosParte
1 de 3
Text Box: Descripción del Flujo de
Costos Parte 2 de 3
Descripción del Flujo de Costos
Parte 3 de 3
:Entoncesapoyo. de unidad o agencia
una a asignada tiempo,del base
la sobre lesdistribuib head,over del
indirectos costos deporción :Xapoyo.
de unidad o agencia una de
totalesefectivas horas :mhf:Sean[]..
.
.
..
.
.
...
.
...
.
-+=.
.
NnihsrAihhfiheACimhfmhfX11)(**
)(
)(*
)(
4
Text Box: Por tanto, un proceso de
transacción ejecutado en una agencia
o unidad de apoyo recibe el
siguiente costo indirecto:Text Box:
donde:
asr: es el tiempo que requiere el
proceso de la transacción
aci: es la capacidad instalada de la
agencia o uni
AA
C ADOVER HEADFLUJO DE COSTOS DE
PRODUCTOS
ESPECIALESDColtcenterATMSBanca
ElectrónicaATENCIÓN AL CLIENTELos
gastos de tipo "D", extraídos del
Over Head, representan costos
directos relacionados con
coltcenter, atms y banca
electrónica. Estos
costos, en primera instancia
diferenciados de acuerdo con su
naturaleza, son posteriormente
concentrados en un solo producto:
atención al
cliente, lo cual se hace para
efectuar estudios especiales
relacionados con la evolución de su
administración. Cuando se juzque
oportuno, se
empleará criterios adecuados para su
distribución en el resto de
productos.
Base Conceptual
•Debido a que para evaluar los
productos es imprescindible
contrastar mediciones, el modelo
compara: 1) costos reales
versus costos estándar y 2) los
costos históricos de la propia
unidad de negocios.
•Los criterios para calcular el
costo real y el estándar deberán
ser los mismos.
•La fuente del costo estándar es el
presupuesto; la del real es
la contabilidad.
•La comparación del costo real con
el estándar nos darála
medida de la eficiencia de la unidad
de negocios.
•La comparación de los costos
históricos de la unidad nos
haráver la evolución de su
eficiencia.
Ejemplo de Salida
Nombre de la Institución / Agencia
XYZEstado de Resultados por
ProductoDel __ de ________________
al ____ de ______________ de 2006…
CONCEPTOS \
PRODUCTOSRealEstándarRealEstándarRealEstándarRealEstándarRealEstándarRealEstándarINGRESOSIngreso
1Ingreso 2Ingreso 3:Ingreso nIngreso
por intermediaciónTotal
IngresosGASTOSGasto 1Gasto 2Gasto 3:
Gasto nGasto por intermediaciónTotal
GastosRESULTADO NETOTotalCapacidad
instalada no productivaProducto
1Producto 2Producto 3Producto n
Ejemplo de Salida
Nombre de la Institución / Agencia
XYZAnálisis de Costo de
TransaccionesCifras en lempirasDel
__ de ________________ al ____ de
______________ de
2006ConceptoEstándarReal mes 1Real
mes 2Real mes 3….Real mes
nTransacción 1Transacción
2Transacción 3Transacción 4:
Transacción n
Ejemplo de Salida.
Nombre de la Institución / Agencia
XYZAnálisis de Costo de
TransaccionesCoeficiente
(real/estándar)
EjemploDel __ de ________________ al
____ de ______________ de
2006ConceptoEstándarReal mes 1Real
mes 2Real mes 3….Real mes
nTransacción
11.001.201.101.051.04Transacción
21.001.251.201.151.10Transacción
31.001.051.051.041.03Transacción
41.001.301.251.201.15:
Transacción n1.001.141.121.111.08
Ejemplo de Salida
Evolución del Costo de un Producto
en una
Agencia00.511.522.505101520253035TiempoCoeficiente
Real/ EstándarRealEstándar
Ventajas del Modelo
•No traslada el costo de
ineficiencia al producto
y, por ende, al cliente.
•El costo de las transacciones y de
los productos
no se ve afectado por variaciones en
el tipo
volumen de las transacciones.
•Para asignar costos considera el
tiempo
invertido en el desarrollo de las
transacciones.
•La comparación de cifras es
totalmente
apropiada.
•Permite establecer el monto
improductivo de
cada gasto y reflejarlo en el estado
de
resultados.
Relación con Modelo de Rentabilidad
por
Agencias
•Al igual que el modelo de
rentabilidad por agencias, en el
modelo
de rentabilidad por productos se
calcularáel ingreso o gasto por
intermediación. La tasa a utilizar
deberáser la misma que se
emplee para rentabilidad por
oficina.
•El objetivo esencial de la base
conceptual del modelo es el de
calcular equitativamente el costo de
las transacciones, que
constituyen la unidad más pequeña
del componente de un producto,
sin embargo, como resultado
colateral, mide también la evolución
de la eficiencia de las agencias y
del overhead, localizando los
rubros en que se dan las
ineficiencias y sugiriendo su
corrección.
Relación con el Modelo de
Rentabilidad por
Cliente.
•El modelo de rentabilidad por
producto contiene prácticamente
todos los elementos esenciales para
calcular la rentabilidad porcliente.
Es decir, una vez hecho el modelo de
rentabilidad por
producto, el modelo de rentabilidad
por cliente es cosa de
reordenar o asociar información.
Desventajas del Modelo
•Requiere de una inversión
considerable
de tiempo.
•Es preferible que el proyecto se
desarrolle
con la colaboración de todas las
unidades
interesadas en su viabilidad.
Pasos para Desarrollarlo.
•Definir los objetivos
•Establecer los conceptos básicos
del modelo
•Obtener listado de las
transacciones de ventanilla y
gestión
•Obtener o elaborar la descripción
de los procesos de las
transacciones.
•Elegir las agencias en las que se
harán los levantamientos de
tiempos.
•Efectuar los levantamientos.
•Identificar costos y centros de
costo que sirven exclusivamente a
productos o a procesos.
•Establecer las bases para la
distribución de los costos.
•Hacer en Excel el modelo de
rentabilidad de productos.
BOLETA
Escribir el número del centro de
costo en el que se realiza la
transacciónPuesto que ejecuta la
acción:
Etapa del proceso de la transacción
(marcar número)
(Número de paso según la cadena de
valor )
¿ Es un caso de transacciones
múltiples?
Tipo de Cliente:
En el cuadro siguiente, marcar todas
las transacciones que solicita el
cliente:
1.AHORROS3. PRÉSTAMOSLevantamiento
de Tiempos de Procesos de
Transacciones
Cuadro 1Cuadro 2Cuadro 3Cuadro
41531.Cajero2.Supervisor3.Gestor4.Auxiliar12345672.No1.Sí077B
Dep. de Ahorro con Libreta089B
Retiros de Ahorro con Libreta
0991S Dep. de Ahorro sin Libreta
088N Retiro de Ahorro sin
Libreta2.CHEQUES9999 Depósitos Ctas.
Corrientes7714 Cheques Pagados187Z
Cheque Recibido Compensación ABT
49YZ Transf. De Cta. Chq/ a Cta.
0123MONEDA0123MONEDA5.COBRANZA
PÚBLICACRT009 ENEESSCNN011 CONDUTEL
CNM329 Pago de Subsidio
ENIC6.DIVISAS8Z13 Compra de US $
8Z14 Compra de US $ Cheques
8Z15 Venta de US $ EfectivoX01230123
0000 Consulta de Saldo 0000 Consulta
de Saldo
0000 Actualización de Libreta
000000 Consulta de Saldo00654 Pago
de Préstamo0653 Cancelación de
Préstamo0000 Consulta de
Saldo4.CERTIFICADOS DE DEPÓSITO665D
Apertura Depósito a Plazo987
Cancelación Cta. Tiempo S/Libe0000
Consulta de Saldo01230123Estos
números representan etapas
de las cadenas de valor de las
transacciones. En todas ellas la
etapa 1 corresponde a ventanilla.
5.Gerente de agenciaCaso de
transacción múltiple es
cuando un cliente se presenta al
banco a realizar más de una de
las operaciones detalladas en el
cuadro 4.125,763En estos cuadritos
se anota el monto
de la transacción. En el ejemplo, se
ilustra un retiro de ahorros, con
libreta, en dólares de
disponibilidad
inmediata.
Se debe marcar estos circulitos
para identificar todas y cada una de
las transacciones que se presenta a
realizar un cliente.
Este número es un correlativo que
estará colocado de antemanoEstará
escrito
previamente.
Esta encuesta no es para
evaluar al empleado, es
para calcular costos.
.
1.Empresarial2.PersonalEmisión de
Cheques en Dólares.
0000 Certificación de Cheques.
¿La transacción ocupó clave?
Tiempo del proceso (hora militar):
Tiempo del proceso de la(s)
transacción (es):
¿Cliente llenó formulario?
Número o código del observador:
Firma del observador:
_____________________________
Fecha del levantamiento: ___ de
__________________ de 2006Cuadro
6Cuadro 51234567Hora de
finalización13:10Hora de
inicio12:55hh:mm (am/pm)hh:mm
(am/pm)
87. DEISTXYZ300 DEIST (manual)
XYZ301 Recaudaciones
DEIST/Cosui8.TRANSFERENCIASWWX003
Venta de TransferenciasWWX4111 Pago
de Transferencias
012301239.MONEY GRAMFGD201 Pago de
Money Gram10. CHEQUES DE CAJAROT415
Emisión cheques de Caja
ABT0123012311.CHEQUES DE
GOBIERNOTPT400 Cheques de
Gobierno12.TARJETA BANCARIA
CAJAITE021 Trans Pagos Lps. Tarjeta
Bancaria0123012313.COBRANZAS
PÚBLICAS Y PRIVCOBPYP Cob. Púb y
Priv.
14. OTROSAGJTS Trans. Varias Libro
MayorPOUWQ Débito Libro
Mayor01230123Para consultas:
2.No1.Sí2.No1.SíMONEDAMONEDANo se
usa A.M. o P.M.,
sino que las 10, 11, 12, 13,
14 horas. (ver ejemplo)
Esto es en los casos para los cuales
el
banco tiene reglamentado que el
clientedebe llenar alguna forma.
Autorización otorgada por el
Supervisor o por el
Gerente de la agencia, en
cumplimiento de los
procesos o regulaciones establecidas
por el
banco.
Cada observador o encuestador tendrá
asignado
un código invariable con el que se
identificará
durante todo el tiempo que dure el
proceso de
levantamiento de tiempos.
Manual de Levantamiento (parte 1 de
3)
Tratándose de un primer ejercicio de
levantamiento de tiempos de
procesos, no podemosprever todas las
posibles situaciones que se pueden
dar en el terreno de los hechos. Sin
embargo, a continuación exponemos la
forma enque se deberá proceder en
los casos quehemos podido prever
hasta el momento. Sobre los demás,
es fácil tomar decisiones acerca
de su tratamiento si tenemos claro
el objetivo del ejercicio. En estos
casos el coordinadordel
levantamiento deberá consultara las
personas que se mencionan al final
de la boleta deencuesta.
Mejor Cajero.
Debido a que el propósito del
levantamiento de tiempos es el de
medir el tiempo estándarde los
procesos de las transacciones de los
productos, y considerando que, para
losfines del
modelo, el tiempo estándar es el
tiempo óptimo en que se llevan a
cabo los procesos anivel del banco,
se debe escoger el más experto y
eficiente cajero de la institución,
el cualdeberá ser ubicado en al
menos una agencia en la que se lleve
a cabo la mayorgama de
transacciones pertenecientes a los
productos que se medirán.
Levantamiento en Días Pico.
Asimismo, debido al valor agregado
colateral que se desea obtener del
ejercicio en cuantoa estudio de
tiempos de cola y uso de ATMS, de
debe escoger días pico para realizar
lasobservaciones.
Llenado Previo.
Debido a que el levantamiento
obedecerá a un plan, es posible el
llenado previo de algunasde celdas
del formato como ser: a) número de
boleta, b) número del centro de
costo, c)
nombre del puesto que ejecuta la
acción, d) etapa del proceso que se
observará (conforme acadena de
valor), e) código del observador y
f) fecha de la observación. Todo
esto hará queel proceso de
levantamiento sea más ágil y que se
minimice la probabilidad de errores.
Casos a Descartar.
Se descartará aquellos casos en los
cuales, tanto el colaborador que
realiza la transacción,
como el cliente, el supervisor u
otro empleado ocasionen atrasos
anormales e innecesariosen el
proceso de la transacción. Ejemplo:
a) alguien interrumpe el proceso
porque se pone aplaticar de
cualquier tema (se excluye el
saludo, desde luego), b) el cliente
se tarda más de
lo ordinario en encontrar la libreta
de ahorros o el documento, sea cual
fuere, que esnecesario para que el
procesode realice normalmente, c)
ocurre algo dentro del banco
quedistrae al cajero o al cliente e
interrumpe el trámite, etc.
Caso Repetitivo de Transacción
Única.
Si un cliente se presenta a realizar
una transacción, por ejemplo cambio
de cheque, perolleva más de un
cheque, esa transacción también se
debe descartar, ya que lo que
interesa esconocer el tiempo que se
necesita para realizar una
transacción.
Manual de Levantamiento (parte 2 de
3)
Caso Repetitivo en Transacciones
Múltiples.
Si un cliente se presenta a efectuar
varios tipos de transacciones, y si
una o varias deellas representan
varios casos, el conjunto de
transacciones se descarta, es decir,
no sehace levantamiento por el
mismo. Ejemplo: alguien llega a
hacer un depósito de ahorrosy a
cambiar dos cheques.
Transacciones Múltiples no
Repetitivas.
Cuando se presenten casos de
transacciones múltiples, se deberá
marcar la palabra “Sí”
del Cuadro 4. Seguidamente el
observador deberá poner una marca en
los círculos querepresentan las
transacciones que va a realizar el
cliente; luego se marca la moneda o
monedas en que se llevarán a cabo
yla hora de inicio y de finalización
de la operaciónmúltiple. O sea que
se mide el tiempo total que requirió
la operación en su conjunto.
Transacción Única no Repetitiva.
Si la operación es de este tipo, se
marca “No” en el Cuadro 4. Si se
trata de retiro defondos, al final
del recuento de tiempo, es decir,
después de que el observador anota
lahora en que terminó la
transacción, se le pregunta al
cliente por qué no utilizó el
cajeroautomático. Sus respuestas u
observaciones se marcan o anotan en
los espaciosrespectivos del Cuadro
4.
Tekettes de Control de Tiempo de
Colas.
Al igual que la investigación sobre
ATMS, el control de tiempo de colas
es un valoragregado colateral del
proyecto, ya que no es necesario
para medir costos.
De cuando en cuando, a lo largo del
día, se le debe entregar un tikette
a un cliente quevaya ingresando al
banco y se integre como último
elemento de la cola. El tikette
debecontener el dato de la hora en
que el cliente ingresó al edificio.
En el momento en el queel empleado
encargado de este control le
entregue la contraseña al cliente,
le deberáindicar el propósito del
control y solicitarle el favor de
que se lo entregue al
cajeroinmediatamente que llegue a la
ventanilla. El cajero anotará la
hora en que reciba eltikette. Al
respecto, es muy importante que el
observador y los cajeros sincronicen
susrelojes.
Actividades Finales de una Jornada
de Levantamiento.
Al final del levantamiento, el
coordinadorde esta actividad
recogerá: a) todas lasboletas
prenumeradas (utilizadas y no
utilizadas) y b) todos los tikettes
de control decolas (utilizados o
no). Esta documentación controlada
la cotejará con la que se llevó ala
agencia para hacer el levantamiento.
Toma de Tiempo.
El tiempo que dure una transacción
se comenzará a contar a partir del
momento en que
el cajero llama al cliente a la
ventanilla y finalizará en el
momento en el que el cliente se
retire de la misma. Los formatos se
llenarán con la hora militar. Si el
cliente se hace a
un lado para contar dinero o
realizar cualquier otra
verificación, ese tiempo no se
computará.
Manual de Levantamiento (parte 3 de
3)
Papel del Observador.
El observador no intervendrá
absolutamente en las actividades del
cajero ni del cliente.
Se limitará exclusivamente tomar
nota de lo observado.La comunicación
será la
estrictamente necesaria para poder
hacer su trabajo.
Producto 14. Otros.
Las transacciones de este producto
se refieren a actividades contables
que realiza elcajero en el sistema.
Por tanto,es necesario que el
observador tenga conocimientoprevio
de las circunstancias en las que
ocurren estas actividades y que
aprenda areconocer el momento en el
que el cajero las realiza, a fin de
poder hacer lacorrespondiente toma
de tiempo.
Actividades del Coordinador al
Finalizar la Etapa de Levantamiento.
Una vez finalizada la etapa de
levantamiento de tiempos, o a lo
largo de la misma, elcoordinador del
Proyecto de Levantamiento deberá
actualizar este manual con
losconocimientos adicionales
surgidos a raíz de la experiencia.
Consultas.
Antes de iniciar las actividades de
levantamiento de tiempos, el equipo
encargado deesta labor recibirá
adecuado entrenamiento. Sin embargo,
si se presentan casos que
elcoordinador no sepa evacuar a los
observadores, éste hará las
consultas pertinentes a laspersonas
cuyos teléfonos o extensiones
figuran al final del formulario
(Cuadro 7).
Actualización
Última fecha de actualización del
presente manual: 02 de junio de
2006.
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dd |
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