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Introducción
El aumento de la competencia está
obligando a las empresas a tener un
pensamiento estratégico
cada vez mas innovador y sofisticado.
Las empresas buscan en forma
continua el conseguir un
posicionamiento y sustentarlo con
sus ventajas para competir.
Por otra parte, la técnica
financiera para evaluar proyectos de
inversión recibe muchas críticas
porque se dice que no considera cómo
reaccionará la competencia cuando el
proyecto entre en
funcionamiento.
Es así que proyectos que no agregan
valor a la empresa, se aprueban solo
porque se consideran
estratégicos, sin explicar qué tiene
de estratégico la destrucción de
valor, o por lo menos la no
creación de éste. Por otra parte,
proyectos que sí crean valor no son
aceptados porque no están
dentro de la estrategia empresarial.
Como se puede ver, pareciera que
existe un divorcio entre las
decisiones estratégicas y cómo poder
evaluar financieramente el efecto de
ellas.
El profesor Patricio del Sol aborda
este tema en su libro Evaluación de
Decisiones Estratégicas
logrando la asociación entre los
conceptos de estrategia competitiva
y la técnica de evaluación de
proyectos, y en este sentido se
comprende finalmente, cuáles son las
decisiones estratégicas que
debe tomar la empresa, y cómo
evaluar su efecto en las finanzas.
El autor analiza cómo se generan las
rentas en ambientes competitivos, el
posicionamiento
estratégico y su evaluación a través
del método del valor actual neto,
las amenazas a la sustentación
y las flexibilidades en las
decisiones estratégicas a través de
la teoría de opciones financieras.
Finalmente, se analiza el proceso de
generación de proyectos en la
empresa, los posibles errores y
las fuentes de información.
12- 4
Parte I: Los métodos de flujos de
caja
descontados
Las decisiones estratégicas
·
La ley de la trivialidad de Murphy
plantea que el esfuerzo dedicado a
una
decisión es inversamente
proporcional a su importancia.
·
De acuerdo con ello, las decisiones
triviales se prestan para un
análisis
minucioso y acabado que le otorgan
al ejecutivo una sensación
placentera de
precisión.
·
En cambio, las decisiones
estratégicas son mucho mas complejas
porque para
analizarlas hay que predecir el
futuro incierto en innumerables
aspectos:
demandas futuras, comportamiento de
la competencia, tecnologías que
estarán disponibles en el futuro,
políticas económicas que se
implementarán,
cultura del país, etc.
·
Bajo la ley de la trivialidad de
Murphy, el mismo ejecutivo que
calmadamente y
con precisión realizó el análisis y
tomó una decisión sobre un tema
trivial,
tomará sus decisiones estratégicas
mas apresuradamente y con menos
análisis por lo complicado de la
decisión.
·
Por qué las decisiones estratégicas
son mas complicadas de tomar?
12- 6
Las decisiones estratégicas
·
Cuáles son las decisiones
estratégicas? El problema es que
muchas veces
los ejecutivos en la práctica no
saben como identificarlas.
·
Las decisiones más estratégicas son
las mas irreversibles, aquellas que
implican mayor compromiso. La
irreversibilidad de una decisión
determina su
importancia.
·
Los ejecutivos pueden tomar las
decisiones no estratégicas
reversibles
fácilmente, sin estudios profundos,
ya que si no resultan correctas,
simplemente se pueden revertir.
·
Las decisiones estratégicas son mas
complicadas de tomar, ya que su
irreversibilidad obliga a predecir
el futuro incierto en múltiples
dimensiones.
Afortunadamente, éstas son pocas.
·
Para mejorar las probabilidades de
éxito, los ejecutivos deben
concentrarse en
las decisiones estratégicas porque
son difíciles de tomar y tienen un
impacto
desproporcionadamente alto en la
operación de la organización.
12- 7
Las decisiones estratégicas
·
Actualmente, los ejecutivos disponen
de dos criterios para enfrentar
estas
decisiones estratégicas:
Las técnicas de flujo de caja
descontado propuestas por los
economistas
financieros (incluyendo los modelos
de evaluación de opciones), y
Los esquemas de estrategia
competitiva.
·
En la práctica, estos dos métodos no
están integrados:
Se implementan proyectos con flujo
de caja negativo por razones de
estrategia
competitiva.
Se desestiman proyectos con flujo
de caja positivo porque no calzan
con la
estrategia de la empresa.
·
También en la práctica se ha visto
que casi todas las grandes empresas
utilizan métodos de flujo de caja
para evaluar decisiones de inversión
y
desinversión. Estos métodos tienen
varias críticas, y la menos atendida
es
aquella que señala que estos métodos
no consideran explícitamente la
competencia.
12- 8
Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
· Inicialmente es necesario recordar
que cualquier proyecto genera
beneficios y costos (flujos de caja
positivos y negativos) en distintos
momentos del tiempo.
Flujo de caja generado por un
proyecto
Año 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10....
12- 9
Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
El método mas correcto de descuento
de flujos de caja, es el VAN (valor
actual neto). Éste identifica todos
los beneficios y costos, cuantifica
algunos y
estima si los beneficios son o no
superiores a los costos.
·
Formalmente, el método VAN consiste
en descontar el flujo de caja
incremental generado por el proyecto
según la siguiente fórmula:
n
BNI
VAN =
VAN = -I +
i=1 (1+ )n
r
donde BNi = beneficio neto en el año
i (beneficios menos costos en el año
i)
r = costo de capital
n = horizonte temporal del análisis
·
Existen otros criterios de
rentabilidad que utilizan el flujo
de caja descontado.
Uno de ellos es la Tasa Interna de
Retorno (TIR) que corresponde a la
tasa de
descuento que iguala el VAN a cero.
12- 10
Todas las mayores empresas
norteamericanas
utilizan actualmente métodos de
flujo de caja para
evaluar al menos algunas de sus
decisiones de
inversión y desinversión.
% de empresas usando métodos de
flujos de caja de cada descontado
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
50 55 60 65 70 75 80 85 90
Año
Fuente: Nueve encuestas registradas
en la literatura (dos o más puntos
en un mismo año representan puntos
obtenidos por dos o más encuestas).
12- 11
Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
El uso masivo de técnicas de flujo
de caja sugiere que el enfoque
básico es
útil y confiable.
·
En un estudio realizado por Steven
Kaplan y Richard Ruback, éstos
confirman
empíricamente la eficacia del método
VAN al mostrar que puede entregar
estimaciones confiables de los
valores de mercado.
·
Sin embargo, la práctica los métodos
de flujo de caja es todavía muy
criticada
por muchos académicos y ejecutivos
diciendo que estos métodos están
profundamente sesgados contra la
inversión, o que han opacado el
valor de la
inversión en capacidades
organizacionales.
·
Los métodos de flujo de caja
muestran aún importantes
limitaciones que
restringen su aplicabilidad. Los
principales problemas se pueden
clasificar en:
Malas prácticas
Incapacidad para cuantificar
No evaluación de la flexibilidad
bajo incertidumbre
No consideración de la
competencia.
12- 12
Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
Malas Prácticas
Los ejecutivos no siguen las
recomendaciones básicas para una
buena
práctica.
·
No se trata adecuadamente la
inflación
·
Se descuentan flujos reales a tasas
nominales y flujos nominales a tasas
reales
·
Se realizan ajustes excesivos del
riesgo
·
Uso inadecuado de los criterios de
decisión
·
No toman en cuenta aspectos
complementarios.
·
Incapacidad para Cuantificar
Con los sistemas administrativos de
flujo de caja, las inversiones cuyos
beneficios son más difíciles de
cuantificar, tienen menos
probabilidades
de ser aprobadas.
·
Un buen análisis de inversión (o
desinversión), debe contener
aspectos
cualitativos y cuantitativos, siendo
los primeros los mas importantes.
·
Se debe evitar el error de omitir
ciertos impactos importantes sólo
porque no
están cuantificados.
·
Se debe recordar que el fin último
de una evaluación es clarificar los
problemas de decisión que aparecen
confusos.
12- 13
Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
No Evaluación de la Flexibilidad
bajo Incertidumbre
Los métodos de flujo de caja
fallaban en aplicaciones
estratégicas por
no considerar el valor de las
opciones (o la flexibilidad) para
revisar la
definición inicial de los proyectos
a fin de enfrentar la incertidumbre.
·
Los ejecutivos deben pensar las
oportunidades de inversión como
opciones
de crecimiento futuro para la
empresa.
·
Las técnicas estándar de flujo de
caja descontado tenderán a
subestimar el
valor de la opción asociada a líneas
de negocios rentables y en
crecimiento.
·
La teoría de las finanzas
corporativas requiere extensión para
considerar
opciones reales.
·
La principal motivación para el uso
de opciones es proporcionar un
lenguaje
que permita hablar sobre el valor de
la flexibilidad de las alternativas
de
inversión bajo incertidumbre.
·
El problema con los métodos de
opciones es que tienen a recomendar
demasiado tiempo de espera antes de
realizar una inversión.
12- 14
Usos y limitaciones de los métodos
de flujo de caja descontado
·
No Consideración de la
Competencia
En su aplicación práctica habitual,
los métodos de flujo de caja ignoran
esencialmente la interacción
competitiva.
·
Una de las preocupaciones
principales de los ejecutivos al
analizar
inversiones o desinversiones, es el
comportamiento actual de la
competencia
y su posible reacción al proyecto en
estudio.
·
La práctica de los métodos de flujo
de caja puede mejorarse
sustancialmente
integrándoles los esquemas de
análisis desarrollados en la
literatura sobre
estrategia competitiva.
·
Tradicionalmente la literatura de
finanzas se ha centrado en el
denominador
de los métodos de flujo de caja,
limitándose a consideraciones
respecto de la
tasa de descuento, tales como el
riesgo, la inflación y las
preferencias
temporales.
·
La tarea de integrar la estrategia
competitiva cambia el foco de
atención
hacia el numerador, el que parece
ser el real centro de acción.
Difícilmente podemos encontrar
empresas que no hayan experimentado
el
efecto de la competencia. Aun así,
la mayoría de los empresarios y
ejecutivos todavía subestiman su
importancia en el deterioro gradual
de las
rentabilidades de sus negocios.
12- 15
Parte II: Rentas en ambientes
competitivos
Rentas en ambientes
competitivos
·
Decíamos que difícilmente podemos
encontrar empresas que no hayan
experimentado el efecto de la
competencia, y que aun así, la
mayoría de los
empresarios y ejecutivos todavía
subestiman su importancia en el
deterioro
gradual de las rentabilidades de sus
negocios.
·
Un estudio hecho por Pankaj Ghemawat
(*), recopiló las rentabilidades de
700
negocios en Estados Unidos durante
un período de 10 años, los ordenó
decrecientemente en base a sus ROI
(retorno sobre la inversión) y los
separó
en dos grupos del mismo tamaño. El
primer grupo de altos retornos,
promedió
un 39% anual de ROI, mientras que el
segundo grupo de bajos retornos
promedió el 3% anual.
·
La diferencia entre los retornos de
ambos grupos fue del 36% en el
primer
año. Cuánto fue la diferencia de
retornos al final de los 10 años?
·
Al final de los 10 años, el grupo de
altos retornos terminó con un ROI
promedio de 21,5% anual, mientras
que el segundo grupo terminó en 18%,
esto es, la diferencia de 36 puntos
porcentuales iniciales, se redujo a
3,5
puntos, mostrando lo difícil que es
mantener una ventaja competitiva en
el
tiempo.
12- 17
(Pankaj Ghemawat, 1991ª.
Rentas en ambientes
competitivos
·
Si su negocio era excelente hace
pocos años, se ha deteriorado debido
a la
excesiva competencia.
·
Esto trae como conclusión que los
proyectos con rentabilidad positiva
sostenida son la excepción y no la
regla en las economías de mercado.
·
Por esta razón, no es aconsejable en
la práctica aceptar un VAN positivo
sin
tener una idea clara respecto de su
origen. La formulación y evaluación
de un
proyecto debe ir precedida de una
exhaustiva comprensión del origen de
su
rentabilidad, saber la fuente exacta
del VAN positivo o negativo. Sin tal
conocimiento, el resultado de un
ejercicio de este tipo será
posiblemente
incorrecto.
·
No hay que olvidarse que un VAN
igual a cero está cubriendo el costo
de los
aportes del capital al proyecto, por
lo cual, una renta igual a cero
supone que
se pagan los retornos exigidos por
los inversionistas y accionistas de
la
empresa.
12- 18
Rentas en mercados
perfectamente competitivos
·
Por qué en un mercado de competencia
perfecta, es imposible obtener
rentas
superiores a lo normal en el largo
plazo?
·
La competencia perfecta opera bajo
los siguientes supuestos:
Muchas empresas producen un mismo
bien. Estas empresas determinan
colectivamente la curva de oferta de
mercado del producto.
Los costos de producción son los
mismos para todas ellas.
Hay muchos consumidores para este
bien, quienes son individualmente
incapaces
de influir en su precio.
Hay plena información de precios.
En el largo plazo, la entrada o
salida de cualquier empresa de la
industria no tiene
costo.
12- 19
Equilibrio de corto plazo en
competencia perfecta
Equilibrio de corto plazo en
competencia perfecta
O
D
Cmg
P
II > 0
CM
q
Q
Industria
Empresa típica
(escala distinta)
·
La función de oferta original
individual para una empresa es igual
a la cantidad (q) que iguala el
costo marginal (Cmg) al precio (P).
·
Los costos marginales se definen
como los costos de producir una
unidad adicional del producto. Para
maximizar las utilidades, la empresa
aumenta su producción en tanto el
costo marginal sea menor que el
precio.
·
La curva de oferta total de la
industria (O) es la suma horizontal
de la oferta de cada una de las
empresas. El precio de equilibrio de
corto
plazo se obtiene igualando la
demanda total de la industria (D)
con su oferta de corto plazo.
·
Finalmente, la utilidad (II)
obtenida por cada empresa es igual a
la cantidad producida, multiplicada
por la diferencia entre el precio y
el costo
medio (CM). A su vez, el costo medio
es el costo total dividido por la
cantidad producida.
12- 20
Equilibrio de corto plazo en
competencia perfecta
·
En el corto plazo, una empresa puede
obtener utilidades sobre lo normal.
Esto
es, puede obtener un excedentes
después de pagar el trabajo de cada
uno
(incluso el del propietario) y el
costo de capital, incluyendo una
prima por
riesgo.
D
Cmg
CM
O
II < 0
P
q
Q
Industria
Empresa típica
(escala distinta)
12- 21
En el largo plazo las utilidades y
pérdidas desaparecen
Equilibrio de largo plazo en
Equilibrio de largo plazo en
competencia perfecta
competencia perfecta
O
D
Cmg
Cmg
O 1
1
CM
O
P
CM
O
P1
P1
D
P
q
Q
q
Q
Industria
Industria
Empresa típica
(escala distinta)
Empresa típica
(escala distinta)
Si las empresas en la industria
obtienen utilidades, nuevas empresas
entrarán
en la industria desplazando la curva
de oferta del mercado hacia la
derecha, y
reduciendo así el precio y las
utilidades.
Las nuevas empresas dejan de entrar
sólo cuando el precio es igual al
costo
medio de la empresa y las utilidades
de ésta se igualan a cero.
12- 22
En el largo plazo las utilidades y
pérdidas desaparecen
·
En mercados competitivos el precio
es igual al costo medio de las
empresas y
las utilidades son iguales a cero en
el largo plazo.
·
En una industria perfectamente
competitiva , las utilidades pueden
existir en el
corto plazo, pero no en el largo
plazo el cual se define como el
período
requerido para que se produzca la
entrada y salida de empresas hasta
la
desaparición de utilidades ó
pérdidas.
12- 23
El modelo de Análisis de
Industrias de Michael Porter
·
Las conocidas cinco fuerzas de
Porter entregan un marco de trabajo
ordenado para determinar qué tan
cerca se encuentra una industria
específica de la competencia
perfecta teórica definida en los
libros de
microeconomía y así, estimar las
utilidades promedio que se deberían
observar en la industria.
·
Estas cinco fuerzas son:
1.
El poder de negociación de los
compradores
2.
El poder de negociación de los
proveedores
3.
La rivalidad entre los competidores
existentes
4.
La amenaza de nuevos entrantes
5.
La amenaza de los sustitutos
·
Por otra parte, Porter establece que
el posicionamiento competitivo de
una
empresa puede obedecer a una ventaja
de costo, o de diferenciación.
·
Con esto en mente, veremos ahora los
efectos de estos posicionamientos en
los mercados competitivos.
12- 24
Posicionamiento
·
La primera condición que debe
cumplir una empresa para obtener
utilidades
sostenibles es la de poseer un buen
posicionamiento el que se puede
lograr
de dos modos: teniendo costos más
bajos que la competencia y/o
teniendo
mejores productos.
COSTOS
COSTOS B
B AJOS:
AJOS: M
M AR
AR GEN
GEN E
E S SUPE
S SUPE R
RIIORES
ORES
VENT
VENT AJA
AJA COMPETI
COMPETI T
TIIV
V A
A
DI
DI F
F E
E RE
RE N
N C
C IA
IA CI
CI O
O N
N : T
: T E
E N
N E
E R
R AL
AL G
G O
O UNI
UN C
IC O
O P
P O
O R
R L
L O
O
C
C U
U A
A L
L EL
EL C
C L
L IEN
IEN T
T E
E E
E S
S T
T E
E D
D IS
IS P
P U
U E
E S
S T
T O
O A
A
PAGAR
PAGAR MAS
MAS POR
POR ELL
ELL O
O
12- 25
Ventaja en costo
·
Un supuesto de la competencia
perfecta es que no existen recursos
o
tecnologías especiales bajo el
control de algunas empresas.
·
En el análisis previo asumimos que
todas las empresas tenían curvas de
costos idénticas, lo que en la
práctica rara vez ocurre.
·
Las empresas pueden poseer distintas
capacidades tecnológicas,
empresariales y organizacionales.
Pueden haber construido plantas de
diferentes tamaños a causa de
distintas expectativas de precios.
Algunas
empresas pueden poseer algún recurso
escaso no disponible para las demás.
·
En estos casos, las funciones de
costo son diferentes.
12- 26
Ventaja en costo
·
Asumamos que existen dos tipos de
empresa en la industria:
Empresas con bajos costo que
poseen algún recurso escaso, por
ejemplo, un depósito de cobre
con altas concentraciones de mineral
que le permite producir a un costo
menor. Este número de
empresas se asume limitado.
Empresas con costos altos que no
poseen ningún recurso escaso, de
modo que sus costos de
producción son mayores. Este número
de empresas se asume ilimitado.
Renta de las empresas con costos
más bajos
Cmg
Cmg
CM
O
P
II > 0
CM
P
q
q
Q
Empresa típica con
Empresa típica con
Industria
costos bajos
costos altos
(escala distinta)
12- 27
Ventaja en costo
Renta de las empresas con costos
más bajos
Cmg
Cmg
CM
O
P
II > 0
CM
P
q
q
Q
Empresa típica con
Empresa típica con
Industria
costos bajos
costos altos
(escala distinta)
·
Dado que el número de empresas con
costos altos es potencialmente
ilimitado, nuevas
empresas de este tipo entran a la
industria hasta que las utilidades
para las empresas
con costos altos son iguales a cero.
·
Sin embargo, las empresas con costos
bajos obtienen resultados positivos
incluso en el
largo plazo. (un ejemplo es Wal
Mart)
12- 28
Ventaja en diferenciación
·
Otro supuesto de la competencia
perfecta es que existen muchas
empresas
que producen un mismo bien. En
algunos casos, como la industria del
cobre,
este supuesto es realista. Pero en
muchos otros casos, no lo es.
·
En mercados con múltiples empresas
produciendo un bien homogéneo como
el cobre, el precio es dado. Los
productos de las empresas son
idénticos y
ninguna de ellas tiene un efecto
importante en la oferta total del
mercado ni en
el precio del producto.
·
La distinción esencial entre una
empresa que opera en un mercado
perfectamente competitivo y una que
produce un bien diferente, es que
esta
última controla el precio; puede
decidir el precio que cobrará. Sin
embargo,
hay una relación entre el precio y
la cantidad vendida que viene dada
por la
curva de demanda: a mayor precio,
menores serán las ventas.
12- 29
Ventaja en diferenciación
En este cuadro se muestra el modo en
que una empresa con un producto
diferente
establece sus precios. Esta maximiza
sus utilidades al fijar la cantidad
a producir en el
punto en que su costo marginal es
igual a su ingreso marginal (Img).
El ingreso marginal
se define como el ingreso asociado
con la producción de una unidad
adicional del bien.
P
II > 0
CM
D
Img
Cmg
q
Para maximizar las utilidades, la
empresa aumenta la producción si una
unidad adicional genera un
ingreso superior a sus costos (Img >
Cmg). Finalmente, las utilidades
equivalen a la cantidad
producida multiplicada por la
diferencia entre el precio y el
costo promedio. Esto es lo que
entendemos por renta por
diferenciación.
12- 30
Ventaja en diferenciación
·
En el caso anterior, la empresa
tiene costos medios crecientes, en
otras
palabras, deseconomías de escala. A
mayor nivel de producción, mayor es
el
costo medio.
·
Veamos ahora el caso siguiente que
supone que la empresa tiene
economías
de escala, esto es, los costos
medios bajan al aumentar la cantidad
producida.
Rentas de una empresa
P
con producto diferente y
II > 0
economías de escala
Ejemplo: algunos monopolios con
CM
D
rentas sustentables en el tiempo
como las vías férreas que tienen
Cmg
economías de escala.
Img
q
12- 31
Ventaja en diferenciación
·
Empresas que han sido exitosas
buscando la diferenciación son Coca
Cola, Pepsi,
Microsoft, por mencionar algunas.
·
Cabe hacer notar que en una
industria pueden coexistir empresas
que compiten
con ventajas en costos y otros que
lo hacen con ventajas en
diferenciación.
·
En resumen, la primera condición que
debe cumplir una empresa para
obtener
utilidades es la de poseer un buen
posicionamiento el que se puede
lograr de dos
modos: teniendo costos mas bajos que
la competencia, y/o teniendo
productos
mejores.
·
El posicionamiento de una empresa se
puede medir comparando sus costos y
productos contra una empresa que
obtiene utilidades iguales a cero
(después de
descontar todos los costos incluidos
el de capital).
·
Otra forma de hacerlo es primero
analizar el atractivo de la
industria (modelo de las
5 fuerzas de M. Porter), y luego el
posicionamiento de la empresa al
interior de la
industria.
12- 32
Sustentación
·
Las ventajas de costo o
diferenciación son vulnerables a las
reacciones de los
competidores, proveedores, clientes,
y aun de los propios empleados. Nada
bueno dura para siempre debido a que
otros buscan compartirlo.
·
Los competidores pueden reaccionar
imitando o sustituyendo, los
proveedores
aumentando sus precios, los
compradores bajándolos, y los
empleados
presionando por aumentos de sueldos
o simplemente relajándose.
·
Considere el impacto de la imitación
en la renta de las empresas con
costos
bajos (figura siguiente). Una
condición necesaria para que estas
rentas sean
durables es que el número de
empresas con bajos costos sea
limitado. Si no
se cumple esta condición, nuevas
empresas de costos bajos imitarán
entrando
a la industria hasta que sus
utilidades lleguen a cero.
·
Similarmente, las rentas originadas
de una ventaja de diferenciación
también
son eliminadas si no hay
impedimentos a la imitación.
12- 33
Sustentación
Las posiciones de mercado ventajosas
son difíciles de sustentar por lo
que un
buen posicionamiento es una
condición necesaria pero no
suficiente para que
una empresa mantenga en el tiempo
rentabilidades sobre normales.
Renta de las empresas con costos
más bajos con imitación
Cmg
O
Cmg
CM
CM
O1
P
II > 0
P1
D
q
q
Q
Empresa típica con
Empresa típica con
Industria
costos bajos
costos altos
(escala distinta)
12- 34
Amenazas a la Sustentación del
Posicionamiento de las Empresas
· Recursos difíciles de imitar.
La primera condición para que una
posición competitiva ventajosa sea
sustentable en el tiempo es que esté
respaldada por recursos que sean
difíciles de adquirir por la
competencia.
Por ejemplo, IBM con el objeto de
entrar rápido al mercado, hizo
outsourcing de los microprocesadores
a Intel y del sistema operativo a
Microsoft e implementó una política
de arquitectura abierta. Al hacerlo,
cometió el grave error de
implementar simultáneamente estas
dos políticas
lo que dio lugar a que cientos de
empresas pudieran imitarla, por lo
que su
producto de alta ventaja competitiva
no era sustentable.
12- 35
Existen seis categorías de recursos
difíciles de imitar por parte de la
competencia
1.
Recursos fijos que generan economías
de escala.
2.
Recursos fijos que generan economías
de ámbito.
3.
Recursos que se producen con el uso
y que generan beneficios de
experiencia.
4.
Recursos complementarios como un
sistema.
5.
Recursos con prolongado período de
desarrollo.
6.
Recursos de acceso preferencial.
12- 36
Recursos fijos que generan
economías de escala
·
Los recursos fijos carentes de
mercados son lentos de adquirir por
parte de
la competencia porque generan
economías de escala y de ámbito, las
cuales impiden la imitación.
·
En presencia de recursos fijos, el
costo promedio de un producto cae
según
aumenta la producción por período.
Este fenómeno se llama economías de
escala. Con economías de escala, los
costos de la empresa de mayor
tamaño son los menores. Esto
dificulta la imitación, ya que el
imitador
potencial que ingresa a la industria
con costos competitivos debe ser al
menos tan grande como la empresa de
mayor tamaño. Pero, en este caso,
el negocio no sería rentable porque
el mercado es limitado.
·
Las economías de escala locales y
regionales son uno de los factores
que
explican que la exitosa estrategia
de Wal*Mart no haya sido imitada.
12- 37
Recursos fijos que generan
economías de ámbito
·
Cuando los recursos fijos son
utilizados en varios productos, el
costo
marginal de un producto disminuye a
medida que aumenta la producción de
los otros bienes que utilizan el
recurso.
·
Este fenómeno se conoce como
economías de ámbito, que implica que
los
costos de la empresa de mayor
tamaño, considerando varios
productos,
son los menores. Tal como las
economías de escala, las economías
de
ámbito impiden la imitación, ya que
el imitador para ser competitivo,
debe
ser tan grande como la empresa de
mayor tamaño y cubrir todos los
mercados que usan el recurso fijo.
·
Un buen ejemplo de un recurso fijo
que genera economías de ámbito es la
marca Disney. Esta se usa para
apoyar un sinnúmero de productos que
incluyen películas, parques de
diversión, desarrollos
inmobiliarios,
productos de consumo masivo, tiendas
de venta al detalle, libros, discos,
material educacional, canales de
televisión, etc.
12- 38
Recursos que se producen con el uso
y
que generan beneficios de
experiencia
·
Los recursos carentes de mercado que
son construidos o mejorados con el
uso, son lentos de adquirir por la
competencia debido a que generan
beneficios de experiencia.
·
Cuando un recurso es producido en el
trabajo, la posición competitiva de
los
productos que lo utilizan mejora a
medida que crece su uso acumulado a
través de su historia, debido a que
el costo del producto cae y/o su
calidad
aumenta. Este fenómeno se denomina
beneficio de experiencia.
·
En este caso, la posición
competitiva de la empresa que ha
utilizado el
recurso durante más tiempo es la
mejor, ya sea porque sus costos son
los
menores o porque sus productos son
los mejores. La experiencia desafía
a
la imitación, debido a que los
competidores potenciales no pueden
reproducirla. Nótese que para
prevenir la imitación, la empresa
debe invertir
antes que la competencia en
aquellos recursos que son producidos
mediante el uso.
·
Los nombres de marca como Disney,
Coca Cola, MIT también son recursos
que se desarrollan con el uso. Un
imitador de Disney enfrenta la
dificultad
de no poseer la marca Disney, la
cual no se puede comprar, sino hay
que
desarrollarla a lo largo del tiempo
asociándola a productos de calidad.
12- 39
Recursos complementarios
como un sistema
·
Una ventaja competitiva respaldada
por un sistema de recursos
complementarios es
difícil de imitar debido a que la
competencia debiera hacerlo
simultáneamente con la
totalidad del sistema, para lograr
ser efectiva. Dos recursos son
complementarios
cuando el impacto en el
posicionamiento de poseer ambos es
mayor que la suma de
los impactos individuales.
·
Michael Porter en su artículo "What
Is Strategy?" vuelve a recordar su
importancia
planteando que estrategia es el
diseño de la combinación de
actividades de la
empresa, no la búsqueda de la
excelencia en cada una de las
actividades
individuales.
·
El caso de Wal*Mart como ejemplo, en
que el código de barras hace que la
investigación de mercado en tiempo
real sea más económica, el control
computacional del inventario es
indispensable para automatizar la
distribución y el
abastecimiento, la discrecionalidad
con que pueden fijar los precios los
administradores de tiendas requiere
de un sistema de incentivos
adecuados, etc.
·
Es difícil lograr los bajos costos
de Wal*Mart a través de la
imitación, ya que para
esto, los competidores tendrían que
copiar todo simultáneamente.
12- 40
Recursos con prolongado
período de desarrollo
·
Los recursos son lentos de adquirir
por parte de la competencia cuando
sus
períodos óptimos de desarrollo son
largos. En general, la adquisición
de los
activos necesarios para la
producción que no pueden ser
adquiridos en el
mercado, es lenta.
·
Cada proyecto tiene un período
óptimo de desarrollo y, desde el
punto de
vista de los costos, no es
conveniente desarrollarlo en menor
tiempo.
·
Por ejemplo, la construcción de una
planta industrial puede tomar
aproximadamente 2 años; establecer
un sistema de distribución, 3; la
adquisición de capacidad de
producción para un bien que requiere
de
investigación y desarrollo, 6;
incorporar cambios en las prácticas
de
personal, 7 y cambiar la cultura
corporativa, 10.
·
El desarrollo de nuevas capacidades
organizacionales puede ser
especialmente lento a causa de que
las organizaciones padecen de una
inercia que obedece a razones
sicológicas y sociológicas.
12- 41
Recursos de acceso preferencial
·
Aquellos recursos de acceso
privilegiado que están garantizados
por
secretos, derechos de propiedad,
contratos explícitos o implícitos
(basados,
por ejemplo, en costos de cambio),
son lentos de adquirir por la
competencia.
·
Los recursos naturales escasos, como
un depósito de mineral con una ley
especialmente buena o un pedazo de
tierra fértil escasa, son recursos
de
acceso preferencial.
·
Sin embargo, los recursos naturales
no son los únicos recursos a los que
las empresas pueden tener acceso
preferencial. Otros casos de este
tipo de
recursos son:
Know how: ejemplo, el producto
Sensor introducido por Gillete en
1989 nunca ha
podido ser imitado por los
competidores.
Recursos que están protegidos de la
imitación por el gobierno mediante
patentes
registradas, disposiciones o
concesiones exclusivas: ejemplo,
NutraSweet.
Relaciones con clientes y/o
proveedores cuando hay costos de
cambio o
complementariedad entre productos:
ejemplo, Microsoft
12- 42
Otras Amenazas a la
Sustentación
· La Sustentación de una ventaja
competitiva no sólo es
amenazada por la imitación sino
también por:
la sustitución
la expropiación de la renta, y
la ineficiencia.
12- 43
La amenaza de sustitución
·
La segunda amenaza a la sustentación
es la producción de sustitutos por
parte de la competencia. Los
sustitutos satisfacen las mismas
necesidades
que el producto en cuestión, pero a
diferencia de los imitadores los
productores de sustitutos utilizan
recursos diferentes. Por lo tanto,
la
sustitución baja la demanda por los
recursos utilizados, bajando por lo
tanto,
su escasez.
·
La sustitución puede derivar de un
cambio en las preferencias del
cliente o del
descubrimiento de otra forma de
satisfacer sus necesidades. Los
cambios
tecnológicos producen habitualmente
sustitución. Muchas industrias y
empresas están actualmente
amenazadas por la sustitución como
producto de
los grandes cambios tecnológicos
recientes.
·
La amenaza de sustitución es menos
directa que la de imitación. Pero
puede
ser mas peligrosa, dado que puede
pasar fácilmente inadvertida. En
general,
la estrategia ofensiva más apropiada
es nunca atacar por imitación sino
más
bien por sustitución. Los recursos
utilizados para producir el bien
sustituto son
generalmente diferentes de los
necesarios para producir el bien
original, por lo
que muchas veces a las empresas
amenazadas no les queda más
alternativa
que empacar y retirarse del negocio.
12- 44
La expropiación de la renta
·
La imitación y la sustitución
amenazan la capacidad de un negocio
de generar
rentas, en tanto la expropiación de
la renta y la ineficiencia amenazan
la
capacidad de apropiarse de ellas.
·
Con la imitación y la sustitución se
reduce el tamaño de la torta. Con la
expropiación de la renta se mantiene
el tamaño de la torta, pero se
reduce la
participación de los propietarios.
·
La expropiación de la renta se
refiere a que los agentes que no son
dueños
del proyecto pueden apropiarse de
sus rentas si los propietarios no
controlan
la totalidad de los recursos
escasos.
12- 45
La amenaza de la ineficiencia
·
Las posiciones de ventaja tienden a
generar ineficiencias que privan a
la
empresa de obtener todas sus rentas
potenciales. A mayor rentabilidad,
mayor
amenaza de ineficiencia.
·
Dos factores inducen a la
ineficiencia:
Las situaciones de alta
rentabilidad producen negociaciones
costosas entre los
propietarios y las otras partes
interesadas para acordar la
distribución de las rentas
(fenómeno de expropiación de la
renta)
Los empleados prefieren un nivel
de ineficiencia tal que les permita
cierto relajo. La
ineficiencia es un subproducto de la
brecha existente entre los intereses
de los
propietarios y los de las otras
partes interesadas. Existe una mayor
ineficiencia
cuando los costos de control son
altos. La solución a este problema
pasa por una
adecuada información de control y
por la implementación de sistemas
apropiados
de incentivos.
·
La ineficiencia es un problema común
en las empresas o proyectos
rentables.
El trabajo de lograr y mantener la
eficiencia de costos es considerado
como
medular en la estrategia de una
empresa.
12- 46
La guerra y la paz en los
negocios
·
Los negocios son la guerra.
Así lo sugieren los marcos
tradicionales de análisis de
estrategia como el modelo de las
5 fuerzas de M. Porter.
En este marco todo es competencia:
las empresas están amenazadas por
los
competidores, por sus clientes, por
sus proveedores, por sus potenciales
imitadores y
aún por sus propios empleados.
Parece ser que detrás de los
enfoques tradicionales de análisis
competitivo estuviera la
idea que no es suficiente que uno
tenga éxito: otros deben fallar.
·
Los negocios son la paz.
Muchos ejecutivos responderían "no
realmente los negocios son la
guerra".
Por el contrario, la satisfacción
las necesidades de los clientes es
vital para el éxito en
los negocios. Y en relación a los
proveedores, los empleados y aún los
competidores,
hay que aliarse estratégicamente con
ellos.
Entonces, no es necesario apagar la
luz del compañero para tener brillo
propio.
12- 47
La guerra y la paz en los
negocios
·
Los negocios son simultáneamente la
guerra y la paz.
Los negocios son cooperación cuando
se trata de crear la torta, y son
competencia
cuando se trata de dividirla.
Pepsi-Cola compite con Coca-Cola
tratando que los consumidores
sustituyan Coca-Cola
por Pepsi-Cola. Pero también,
implícitamente coopera con ésta para
lograr que ambos
tengan un gasto publicitario
suficientemente alto que impida el
aumento de la
participación de mercado de las
nuevas colas que están
permanentemente siendo
introducidas al mercado. También
ambas empresas cooperan en no
competir nunca por
precios, pues ello destruiría la
estructura favorable de su
industria.
("si Coca-Cola no existiera,
Pepsi-Cola debería rezar para que
alguien la inventara"
Roger Enrico, ex CEO de Pepsi.)
Microsoft coopera con los
fabricantes de PC para que su
hardware, que complementa el
software de Microsoft, sea lo mejor
posible. Mientras mejor sea el HW de
PC, mayores
serán las ventas de SW de Microsoft.
Sin embargo, Microsoft también tiene
una relación de competencia
indirecta con los
fabricantes de PC. Específicamente,
MS está interesada en promover la
máxima
competencia posible entre estos
fabricantes, para que los PC, además
de ser de buena
calidad, se vendan lo mas barato
posible, y así poder apropiarse de
la mayor parte de la
torta creada por los computadores
personales.
12- 48
Orígenes de los orígenes
·
Hay una última condición que sirve
de chequeo a las condiciones de
posicionamiento y sustentación.
·
Debe existir una competencia
limitada ex ante por los
recursos utilizados en el
negocio, de modo que éstos puedan
ser adquiridos a un costo menor que
las
utilidades que generarán. Esto se
puede alcanzar de dos maneras:
La empresa puede tener acceso a
ciertos recursos a través de algún
exceso
existente de capacidad, en tanto la
competencia no.
La empresa puede tener una visión
diferente y más precisa de las
utilidades que
estos recursos producirán en el
futuro, y debido a ello, puede tomar
mejores
decisiones que la competencia.
12- 49
Orígenes de los orígenes
·
El punto es explicado por M. Porter
que pregunta "Por qué algunas
empresas conciben e implementan
configuraciones superiores de
actividades o logran posiciones
competitivas enteramente nuevas y
deseables?"
·
Lógicamente, hay dos respuestas:
1.
La primera es que esto puede ser un
resultado de las condiciones
iniciales.
Las empresas pueden tener
reputaciones previas, habilidades y
actividades en
curso como resultado de su historia.
2.
La segunda respuesta es que las
empresas pueden lograr posiciones
favorables
a través de decisiones de gestión
puras, o decisiones independientes
de las
condiciones iniciales, dejando por
el momento de lado el proceso por el
cual son
adoptadas las decisiones.
Muchas estrategias reflejan alguna
combinación de condiciones iniciales
y decisiones
creativas.
12- 50
Como resumen
·
Para generar rentas sostenibles
sobrenormales, un negocio debe
establecer una posición competitiva
inicial favorable en relación a la
competencia, con ventajas de costos
más bajos y/o de productos
diferenciados que generan un mayor
beneficio al usuario.
·
Además, esta posición debe ser
sostenible en el tiempo, entre otras
cosas,
a través del uso de recursos
especializados difíciles de imitar.
·
Una condición mas fundamental para
que un negocio sea rentable es que,
al menos parte de los recursos
adquiridos, se adquieran con
competencia
limitada.
12- 51
Parte III: Compromiso y
Flexibilidad
Son dos fuentes opuestas de valor?
Compromiso y flexibilidad
Cómo debe escoger una empresa entre
comprometerse a competir de
una manera particular versus retener
la flexibilidad para competir de
distintas maneras con relativa
eficacia?
·
Los expertos en estrategia muestra
un desacuerdo sobre este tema.
·
Algunos afirman que la flexibilidad
para cambiar el plan de acción a la
brevedad y a bajo costo para
adaptarse o aprovechar la
incertidumbre, puede
ser la clave para el éxito.
·
Otros argumentan que en la mayoría
de las situaciones competitivas el
compromiso con una estrategia
particular es el prerrequisito para
un resultado
superior sostenido.
· Caso 1 compromiso:
Hernán Cortés en 1519 en México
· Caso 2 flexibilidad:
La Armada española en 1588
12- 53
Compromiso, flexibilidad y
especialización de los recursos
Compromiso y Flexibilidad son dos
fuentes opuestas de valor?
·
La mejor manera de comprender la
relación entre compromiso y
flexibilidad, es
examinando los recursos de una
empresa, entendiendo como tales, los
factores durables, los activos y
capacidades que la empresa utiliza
para
producir sus bienes y servicios.
·
La especialización de los recursos
puede manifestarse de dos maneras
diferentes:
Pueden ser especializados a la
empresa que los emplea, ó,
Pueden ser especializados a un uso
o aplicación particular, una
actividad
productiva, una ubicación física o
un producto.
12- 54
Matriz de especialización de los
recursos
Al unir las dos dimensiones de la
especialización / flexibilidad, se
obtiene la matriz de especialización
de recursos.
Recurso
Recurso
flexible
especializado
a la empresa
a la empresa
so
le
xib
Recur
fle
al uso
A
B
Flexibil
Compromiso
idad
o
izad
C
D
so
ial
Recur
espec
al uso
12- 55
Matriz de especialización de los
recursos
Recursos flexibles a la empresa y
al uso (Cuadrante A).
El dinero en efectivo es
probablemente el recurso mas
flexible que puede tener una
empresa, debido a que puede ser
utilizado por cualquier empresa y
para cualquier
propósito.
Recurso
Recurso
flexible
especializado
a la empresa
a la empresa
so
le
xib
Recur
fle
al uso
A
B
Flexibil
Compromiso
idad
o
lizad
C
D
so
ia
Recur
espec
al uso
Recursos especializados a la
empresa y al uso (Cuadrante D).
La inversión de Gillette para
desarrollar y fabricar el sistema de
afeitado Sensor, era
específica a su aplicación en un
mercado particular de productos; su
principal
competidor, Shick se abstuvo de
imitar este sistema de afeitado por
carecer de las 12- 56
capacidades de fabricación
requeridas para ensamblar el
producto.
Matriz de especialización de los
recursos
Recursos especializados a la
empresa y de uso flexible (Cuadrante
B).
El nombre de la marca Disney es un
buen ejemplo de un recurso que es
especializado
a una empresa particular, pero
bastante flexible en su uso en el
mercado de productos.
Recurso
Recurso
flexible
especializado
a la empresa
a la empresa
so
le
xib
Recur
fle
al uso
A
B
Flexibil
Compromiso
idad
o
lizad
C
D
so
ia
Recur
espec
al uso
Recursos de uso especializado y
flexibles a la empresa (Cuadrante C).
El caso de las placas para operar
taxis en Manhattan cuyo número no ha
cambiado desde 1937. La
especialización de estos recursos a
la empresa es mínima porque no se
complementa con otros
recursos requeridos para competir.
Pero, es de uso especializado porque
solo sirve para operar en el
negocio de los taxis y porque existe
un mercado secundario activo de
placas.
12- 57
Administración flexible de los
compromisos
·
Se debe distinguir entre recursos
especializados a la empresa que no
pueden
ser separados de ella, y los
recursos especializados al uso, que
no pueden ser
utilizados para producir diferentes
tipos o volúmenes de productos a
través de
diferentes procesos o combinaciones
de insumos.
·
La distinción entre estas dos
dimensiones tiene importantes
implicancias:
Implicancias de la dimensión
flexibilidad / especialización a la
empresa.
Implicancias de la dimensión
flexible / especializado al uso.
12- 58
Implicancias de la dimensión
flexibilidad
/ especialización a la empresa
·
Se estima que la dimensión mas
estratégica de la matriz, es la
horizontal,
aquella de la
flexibilidad/especialización a la
empresa.
·
Esto se debe a que las empresas que
desean obtener rentas sostenibles no
pueden eludir comprometerse con, al
menos, algunos recursos
especializados
a la empresa.
·
Estos compromisos son altamente
estratégicos porque las inversiones
en
recursos especializados a la
empresas son muy costosas de
revertir.
Una estrategia puede proporcionar
una ventaja competitiva sostenible
solo si está
basada en algunos recursos
especializados a la empresa. De otra
manera, los
competidores pueden imitar la
estrategia erosionando cualquier
ventaja
excepcional.
Las inversiones en recursos
flexibles a la empresa son mas
fáciles de revertir, pero
esto se logra a costa de la
sustentación.
Las empresas pueden invertir en
recursos flexibles a la empresa para
reducir las
barreras de salida, el problema es
que también se reducen las barreras
de entrada.
En este caso, cualquier ventaja
sería eliminada de inmediato.
12- 59
Implicancias de la dimensión
flexibilidad
/ especialización a la empresa
·
Ejemplos:
IBM en 1981 al entrar al negocio
de los computadores personales no
invirtió lo suficiente en recursos
especializados a la empresa lo que
permitió a cientos de empresa
imitarla.
En la industria de compras de
empresas apalancadas (LBO), las
empresas
han sido muy flexibles en sus
decisiones de adquisición. Las altas
rentas
obtenidas por estas empresas en el
pasado han incentivado a un gran
número de imitadores. Como
consecuencia, la oferta de fondos
ahora es
varias veces mayor al numero de
transacciones a las que pueden
aplicarse.
·
Estos ejemplos sugieren que las
empresas que solo emplean recursos
flexibles a la empresa son incapaces
de generar rentas sustentables, al
margen de que esos recursos sean o
no especializados desde la
perspectiva
del mercado de los productos.
·
Y ello se debe a que el valor de un
recurso flexible a la empresa no
puede
exceder su precio en el mercado de
factores.
12- 60
Las decisiones que implican mas
recursos
especializados a la empresa son mas
estratégicas
·
Las decisiones concernientes a la
adquisición y liquidación de
recursos
flexibles a la empresa no requieren
de un examen muy profundo del
futuro: si
resultan menos que óptimas, pueden
revertirse de forma relativamente
rápida
y barata.
·
Sin embargo, las decisiones
concernientes a inversiones o
desinversiones en
recursos mas especializados a la
empresa tienden a ser menos
reversibles y
deben, por lo tanto, ser
consideradas como mas estratégicas.
Estas
decisiones crean la necesidad de
mirar más allá del presente, para
pensar las
cosas por adelantado. Los ejecutivos
deben concentrarse en estas
decisiones
no sólo porque son difíciles de
adoptar, sino también, porque su
impacto es
desproporcionadamente extenso y
duradero para bien o para mal
sobre
los resultados de la organización.
·
Casos positivos:
La inversión de Nucor en laminado
en fino
La inversión de Gillete en Sensor.
·
Casos no tan positivos:
USA Today
12- 61
Implicancias de la dimensión
flexibilidad
/ especialización al uso
Invertir en recursos de uso flexible
puede o no, ser la estrategia
adecuada.
·
Los ejecutivos no tienen otra
alternativa que comprometerse con
algunos
recursos especializados a la
empresa.
·
En contraste, ahora decimos que el
nivel de especialización de uso de
los
recursos es un asunto de elección.
·
Si la flexibilidad fuera gratis, una
empresa preferiría beneficiarse
tanto del
compromiso como de la flexibilidad,
es decir, poseer recursos que son
especializados a la empresa, pero
que son de uso flexible (como la
marca
Disney).
·
Sin embargo, en la mayoría de los
casos a flexibilidad no es gratuita:
a
menudo conduce a mayores costos de
producción o a una menor calidad de
los productos. Es sólo en tales
casos en los cuales existen
trade-offs
importantes que la flexibilidad de
uso presenta un problema de
elección.
12- 62
Implicancias de la dimensión
flexibilidad
/ especialización al uso
·
Cualquier intento de ponderar estos
trade-offs de manera apropiada, debe
centrarse en el posicionamiento de
los productos de la empresa (la
diferencia
entre los beneficios que entregan
los productos a los usuarios y los
costos
totales incurridos en producirlos y
distribuirlos).
·
En un mundo de incertidumbre, los
recursos de uso flexible tienen la
ventaja
de permitir revisar el
posicionamiento de los productos de
una empresa según
se obtiene nueva información.
·
Abstrayéndose de las consideraciones
de sustentación y aversión al
riesgo,
una empresa debe elegir la
alternativa que maximice el valor
esperado de
posicionamiento.
·
El análisis de opciones es de gran
ayuda para valorar de esta manera
los
recursos de uso flexible; entrega un
lenguaje que permite a los
ejecutivos
hablar con alguna precisión respecto
de la flexibilidad, pudiendo, a
veces,
incluso utilizarse para cuantificar
los valores de flexibilidad.
12- 63
Implicancias de la dimensión
flexibilidad
/ especialización al uso
Las empresas deben tener menos
incentivos para postergar la
inversión cuando
los recursos son de uso más
flexible.
·
Distinguir entre la especialización
a la empresa y la especialización al
uso de
los recursos permite profundizar con
respecto al momento óptimo para
realizar
la inversión bajo incertidumbre.
·
Primero, las decisiones de
oportunidad concernientes a los
recursos flexibles a
la empresa deberían ser
relativamente directas porque las
decisiones relativas
a este tipo de recursos no son
estratégicas porque son reversibles.
·
Segundo, las empresas deberían tener
menos incentivos para postergar la
inversión cuando los recursos
involucrados son de uso mas
flexible. La teoría
de opciones provee una lógica para
postergar el compromiso hasta que
las
incertidumbres claves hayan sido
resueltas y el escenario que
prevalecerá en
el futuro esté mas claro. En
términos cuantitativos, el valor de
postergar el
compromiso depende tanto de la
posibilidad de reducir la
probabilidad de
tomar decisiones incorrectas
mediante la espera, como del castigo
asociado
con adoptar la decisión equivocada.
12- 64
Recursos flexibles versus
especializados al uso
La flexibilidad de uso tiene
importancia debido a que reduce el
castigo asociado
con adoptar decisiones equivocadas:
la exposición negativa a situaciones
desfavorables se ve limitada por la
posibilidad de revisar la forma en
que se
usan realmente los recursos de uso
flexible, después que las
incertidumbre
claves han sido resueltas.
Valor
Recursos
·
El valor de los recursos de uso
Especializados
flexible tiene una varianza menor
que la de los de uso
especializado.
Recursos
·
Esta menor varianza reduce
Fexibles
también el valor de postergar el
compromiso.
Estado del universo
12- 65
Recursos flexibles versus
especializados al uso
La importancia de tomar decisiones
oportunas parece aumentar al pasar
de
recursos flexibles a la empresa, a
recursos que son especializados a la
empresa.
·
Sin embargo, debemos tener presente
que
postergar el compromiso en recursos
que
Valor
Recursos
son especializados tanto al uso como
a la
Especializados
empresa, no es siempre la respuesta
óptima al problema de invertir bajo
condiciones de incertidumbre.
·
Las empresas que se niegan a
encerrarse
en inversiones hasta que las
incertidumbre
claves estén resueltas se arriesgan
a
Recursos
quedar excluidas por los
competidores que
actúan antes que ellas.
Fexibles
·
Tales riesgos de exclusión son muy
importantes cuando existen ventajas
significativas en adelantarse
(economías
de escala por ejemplo)
Estado del universo
·
El caso de cual de los dos ejércitos
toma
primero el puente.
12- 66
Integración del compromiso y la
flexibilidad
·
La mayoría de las decisiones
estratégicas que deben adoptar los
ejecutivos en
los mercados altamente inciertos y
competitivos de hoy implican tanto
compromiso como flexibilidad.
·
Hasta ahora nos hemos centrado en el
modo en que los ejecutivos deben
analizar tales decisiones. Pero,
debemos recordar que la gestión
también es
relevante porque ejerce influencia
sobre la magnitud en que se percibe
el valor
de la flexibilidad inherente a los
procesos de compromiso.
·
Mas específicamente, el manejo
flexible de los compromisos
involucra tanto la
adaptación del curso de acción
planificado a la retroalimentación
recibida en
relación con él, como su abandono si
las noticias son suficientemente
sombrías.
12- 67
Parte IV: Posicionamiento
Énfasis en la ventaja competitiva
Posicionamiento: Enfasis en la
Ventaja Competitiva
·
En esta parte IV, se explicará cómo
estimar el Valor Actual Neto (VAN)
de
un proyecto enfatizando su ventaja
competitiva y suponiendo que no
existe
reacción de terceras partes.
·
Por ahora se asume que:
1.
No hay reacción de parte de los
competidores, compradores,
proveedores, empleados y terceras
partes interesadas.
2.
El tomador de decisiones no revisa
las decisiones iniciales a la luz de
la
información adicional obtenida a lo
largo del tiempo.
Posteriormente se levantarán estos
supuestos para profundizar el
análisis.
12- 69
Posicionamiento: Enfasis en la
Ventaja Competitiva
·
El análisis de posicionamiento debe
centrarse en el mercado del
producto.
·
La teoría moderna de posicionamiento
argumenta que los efectos de una
decisión estratégica deben ser
siempre analizados en términos de
sus
implicaciones para la posición
competitiva de los productos
individuales en
sus mercados.
·
Los mercados deben ser definidos con
suficiente amplitud para incluir
productos sustitutos que satisfagan
las mismas necesidades del usuario.
·
La idea es forzar a la organización
a prestarle atención al medio, más
que a
sí misma.
12- 70
El Valor Actual Neto de una
inversión
·
Para calcular el VAN (valor actual
neto, valor presente neto, o NPV Net
Present Value), se debe estimar el
flujo de caja para cada año,
considerando
los ingresos y los costos del
proyecto, y la inversión
relacionada.
·
El principio básico del análisis
costo-beneficio, es que el proyecto
debe ser
emprendido sí y solo sí, sus
beneficios sobrepasan sus costos.
·
El análisis costo-beneficio debe
incluir sólo los costos y beneficios
pertinentes
producto de la decisión.
12- 71
Costos y beneficios pertinentes
·
Son beneficios pertinentes:
Los beneficios asociados a la
alternativa con proyecto, pero no a
la
alternativa sin proyecto. Estos son
los beneficios que se ganan.
Los beneficios asociados a la
alternativa sin proyecto, pero no a
la
alternativa con proyecto. Estos son
los beneficios que se pierden.
12- 72
Costos y beneficios pertinentes
·
Son costos pertinentes:
Los costos asociados a la
alternativa con proyecto, pero no a
la alternativa
sin proyecto. Estos son los costos
en que se incurren.
Los costos asociados a la
alternativa sin proyecto, pero no a
la alternativa
con proyecto. Estos son los costos
que se ahorran.
·
Los costos y beneficios pertinentes
cambian con el desarrollo del
proyecto.
Los costos irrecuperables y los
beneficios irrevocables no son
relevantes
porque no son afectados por las
decisiones de modificación del
proyecto,
como las de detenerlo, cambiarlo o
ampliarlo, derivadas de la
incorporación de
información recibida durante la
ejecución del mismo.
·
Caso Plan Copiapó.
12- 73
El Valor actual neto (VAN)
·
El valor del proyecto se determina
mediante el VAN de los beneficios y
costos
que genera.
·
La regla es aceptar el proyecto si
el VAN es mayor que cero. En la
práctica,
antes de proceder a calcular el VAN,
deben determinarse los flujos de
caja.
·
El flujo de caja debe ser real, esto
es, debe expresarse en moneda de una
fecha determinada, y debe
descontarse a una tasa real.
·
La ley normalmente permite la
cancelación de pérdidas para
descontar
impuestos en el futuro. En este caso
se deben introducir los cambios que
correspondan en el flujo de caja.
·
No deben existir errores numéricos,
porque si se detectan, el ejercicio
y sus
autores pierden toda credibilidad.
12- 74
Ejemplo de flujo de caja de un
proyecto
marginal (en millones de us$, a
precios de
1998)
Año
0
1
2
3 a 9
10
1. Inversión y desinversión
-1.400
400
2. Capital de Trabajo
-400
-400
-1.200
2.000
3. Ingresos por ventas
800
1.600
4.000
4.000
4. Costos Operativos
-680
-960
-2.400
-2.400
5. Depreciación
-140
-140
-140
-140
6. Utilidad
-20
500
1.460
1.860
(3+4+5)
7. Impuestos (15%)
-3
75
219
279
8. Flujo de caja neto
-1.800
-277
-635
1.381
3.721
(1+2+3+4-7)
12- 75
Costos de inversión y operación
·
Para determinar el VAN de un
proyecto deben estimarse los costos
asociados
de inversión y de operación.
·
Deben identificarse las dos o tres
variables de mayor incidencia sobre
el costo;
estos pueden ser:
· Los niveles de producción, la
producción acumulada ó, la capacidad
instalada.
·
Los costos deben separarse en un
cierto número limitado de
categorías, cada
una con un comportamiento distinto
en las eventuales situaciones que
deriven
de las diferentes decisiones, y que
sean lo suficientemente importantes
como
para tener influencia en el negocio
como totalidad.
·
Una práctica es separar los costos
de inversión (que ocurren
generalmente
una sola vez), de los costos de
operación, que son recurrentes.
12- 76
El costo del capital
La determinación del costo de
capital se explica gráficamente en
la
siguiente figura:
Costo de oportunidad del capital
INVERSIÓN EN
CAPITAL
PROYECTO
DE LA
EMPRESA
DUEÑOS
INVERSIÓN EN
EL M ERCADO
Alternativa de
DE CAPITALES
no realizar el
proyecto
La empresa siempre puede devolver el
capital a sus propietarios en lugar
de
invertirlo en el proyecto y, a su
vez, los propietarios siempre pueden
invertirlo
en el mercado de capitales. Por lo
tanto, el costo de oportunidad del
capital es
la tasa esperada de retorno ofrecida
en el mercado de capitales por otras
inversiones con el mismo grado de
riesgo que el proyecto.
12- 77
Riesgo y Retorno
·
Esta figura muestra la relación
existente en el mercado de capitales
entre el
riesgo y el retorno de una
inversión.
Retorno
Esperado
Retorno promedio
de mercado
Tasa de interés
libre de riesgo
Riesgo promedio
Riesgo
de todos los activos
de la economía
12- 78
Riesgo y Retorno
·
Los riesgos macro son los
importantes:
La tasa de interés
El tipo de cambio
El producto nacional
La producción industrial
El mercado de capitales
·
Los riesgos micro, los específicos
de la empresa, son diversificables
en el
mercado de capitales y, por lo
tanto, son irrelevantes para los
inversionistas.
·
Estas ideas están formalizadas en el
modelo de equilibrios de activos
financieros (CAPM).
12- 79
Capital Asset Pricing Model
(CAPM)
·
En este modelo, los riesgos macro
quedan representados por las
fluctuaciones
de los mercados de capitales.
·
El riesgo individual de un activo se
define como "Beta", representando el
grado
en que los movimientos del mercado
afectan la rentabilidad del activo.
·
Si Beta < 1, los movimientos del
mercadeo afectan menos que
proporcionalmente la rentabilidad
del activo. Si Beta > 1, lo afectan
mas que
proporcionalmente.
·
El modelo se expresa como: r = Rf +
Beta (Rm-Rf), donde:
r = es la rentabilidad del activo o
retorno esperado
rf = es la rentabilidad de un activo
libre de riesgo
rm = es la rentabilidad promedio del
mercado.
12- 80
Consideraciones para el uso del
modelo CAPM
·
En la práctica es recomendable
utilizar los conceptos del CAPM para
obtener
una estimación gruesa de la tasa de
descuento, pero en la mayoría de los
casos este modelo no resulta
efectivo para una evaluación exacta.
·
Los betas son muy difíciles de
calcular con precisión y el CAPM
supone la
existencia de mercados perfectamente
competitivos. Además, el beta de una
empresa no solo depende del Beta de
sus activos, sino también del de su
deuda.
·
Normalmente no es óptimo, en
términos de asignación del esfuerzo
dedicado
a realizar la evaluación, sofisticar
demasiado la estimación de la tasa
de
descuento. Casi siempre, resulta mas
aconsejable utilizar dicho esfuerzo
en el
desarrollo de otros aspectos del
análisis costo-beneficio.
12- 81
El uso de tasas con y sin riesgo
·
Consideremos, por ejemplo, un
proyecto con el flujo de caja
mostrado a
continuación. Contempla una
inversión de 20 millones de $ y
genera flujos
netos anuales a perpetuidad de 4
millones.
·
Existe la posibilidad de obtener un
préstamo de 10 millones a pagar a
una tasa
de interés perpetua del 10%. El
costo de capital utilizado para
descontar el
flujo de caja del proyecto es de un
25%.
Período
0
1 en adelante
Flujo de caja con financiamiento
propio
-20
4
VAN del proyecto sólo con
financiamiento propio
-20+4/0.25 = -4
Flujo del préstamo
+10
-1
Flujo del proyecto con préstamo
-10
3
VAN del proyecto con préstamo
-10 + 3/0,25 = +2
·
De acuerdo a este cálculo, el
proyecto en sí mismo tiene un VAN
negativo de
4, pero incorporando el préstamo,
tiene un VAN positivo de 2. Dónde
está el
error?
12- 82
El uso de tasas con y sin riesgo
·
El error está en el hecho que
estamos descontando un flujo libre
de riesgo (el
préstamo con su tasa del 10%), a una
tasa con riesgo (25%).
·
En consecuencia, no resulta adecuado
combinar el flujo del proyecto en sí
con
el flujo del pago de interés.
·
El VAN del proyecto con préstamo es
igual al VAN del proyecto financiado
con
el capital propio de la empresa
(descontado a una tasa con riesgo
del 25%),
más el VAN del flujo del préstamo
(descontado a una tasa sin riesgo
del 10%).
VAN con préstamo = (-20+4/0,25) +
(10 1/0,1) = -4 + 0 = -4
·
La lección de este ejemplo es que la
utilización de los conceptos
financieros
debe servir para evitar errores
graves, tales como descontar flujos
libres de
riesgo a una tasa del 25%, cuando la
tasa libre de riesgo es del 10%.
12- 83
Beneficios del usuario y precio
·
Una vez que los costos del proyecto
han sido estimados, deben
determinarse
sus ingresos. Estos son iguales a la
cantidad de productos vendidos
multiplicada por su precio de venta.
·
El beneficio del producto para el
usuario, determina su predisposición
a pagar
por él y, en consecuencia, el precio
máximo de venta del producto.
·
Los beneficios del usuario tienden a
ser mas difíciles de cuantificar que
los
costos, pues dependen de las
preferencias del usuario, las que
pueden estar
determinadas por factores
intangibles.
·
Para determinar los beneficios del
usuario se necesita entender cómo y
para
qué fin será usado el producto. El
beneficio debe estimarse sobre la
base de
aquellos atributos del producto que
son más relevantes para la elección
del
usuario.
12- 84
Beneficios del usuario y precio
·
Es importante prestar especial
atención a las características que
diferencian
los distintos productos de los
competidores. Las características
objetivas del
producto deben ser complementadas
por sus características subjetivas,
tales
como reputación, imagen tamaño de la
empresa y soporte.
·
No existe un método general para
calcular los beneficios del producto
para el
usuario. Debemos realizar una
evaluación del proyecto de comprar
el producto
desde el punto de vista del usuario.
·
El análisis incluirá una estimación
cuantitativa y cualitativa de:
Los ahorros de costo del usuario
Los aumentos de ingreso del
usuario.
·
Casos: Cerro Paranal y Lector de
Fibra Óptica.
12- 85
Posición competitiva, market
share y volumen de venta
Los ingresos de un proyecto dependen
tanto del volumen de venta como
del precio.
El volumen de venta de un proyecto
depende del tamaño total del
mercado,
de los beneficios para el usuario y
de los precios de la empresa en
relación
con los de la competencia, según se
muestra a continuación.
Volumen de ventas y competencia
Beneficio del usuario
y precio
Participación de mercado
Beneficio del usuario
y precio de los productos
de la competencia
Mercado Total
Volumen de venta
12- 86
Posición competitiva, market
share y volumen de venta
·
Sin competencia y a un precio dado,
las ventas de la empresa son iguales
a lo
consumido por todos aquellos
usuarios con beneficios mayores que
el precio.
·
Con competencia, el volumen de
ventas es una fracción de este
consumo
total.
·
La estimación de la participación de
mercado de una empresa es
habitualmente la parte más difícil
del análisis de posicionamiento. El
método a
usar difiere en cada proyecto.
·
La participación de mercado depende
del beneficio neto obtenido por el
usuario del producto de la empresa
respecto al beneficio del producto
de sus
competidores.
·
El costo promedio incluye aquí todos
los costos de inversión, de
operación y
del capital asociados al producto. A
mayor beneficio neto para el
usuario,
mejor es la posición competitiva del
producto y, por lo tanto, mayor la
participación de mercado esperada.
12- 87
Posición competitiva, market
share y volumen de venta
Caso de buen posicionamiento
Caso de posicionamiento bueno en el
muy
corto plazo, pero malo en el largo
plazo
Beneficio del
Beneficio
usuario neto
Beneficio
del usuario
Beneficio del
del usuario
usuario neto
Beneficio del
Beneficio del
Margen
usuario neto
Precio
usuario neto
Margen
Precio
Margen
Margen
Costo promedio
Costo promedio
Costo promedio
Costo promedio
EMPRESA
COMPETENCIA
EMPRESA
COMPETENCIA
En estas figuras el beneficio neto
del usuario del producto de la
empresa
es mayor que el de la competencia y
en ambos la posición competitiva de
la empresa parece favorable (una
alta participación del mercado), ya
sea a
través de costos menores que los de
sus competidores y/o fabricando un
producto que otorgue mayores
beneficios a sus usuarios.
Pero en el primer caso, esta
posición es mas sostenible.
12- 88
Relación entre precio y volumen
En general existe una relación entre
el precio y el volumen como se
presenta a continuación, ya que a
menor precio, mejor posición
competitiva del producto y por lo
tanto mayor participación en el
mercado.
ecioPr
Volumen
12- 89
Efectos de la competencia
Por otra parte a mayor competencia,
menor volumen de ventas y menor
precio según se muestra a
continuación:
n
cio
lumeo
Pre
V
Competencia
Competencia
12- 90
Dimensión tiempo, horizonte y
valor residual
·
En la práctica, los evaluadores de
proyectos fijan a menudo un
horizonte
artificial y tres o cuatro períodos
de referencia en los cuales los
flujos de caja
son analizados en detalle.
·
Los flujos en los intervalos entre
los períodos de referencia se
determinan
interpolando las estimaciones
realizadas para estos períodos.
·
El horizonte de análisis debe
determinarse de acuerdo a los
siguientes
criterios:
Debe ser mayor que el período más
largo de implementación de todas las
alternativas consideradas.
Mientras más estratégica la
decisión, mayor debe ser el
horizonte.
12- 91
Dimensión tiempo, horizonte y
valor residual
·
El horizonte de análisis de una
evaluación de proyecto es
habitualmente de 10
años, con puntos focales en los años
0, 3, 5 y 10.
·
Sin embargo, los puntos focales y el
horizonte dependen del proyecto
específico ya que no todos los
proyectos son iguales en este
sentido. Por
ejemplo, un proyecto para
desarrollar una mina de cobre se
evalúa en un
horizonte de 20 a 30 años, mientras
que un edificio de departamentos
para la
venta se evalúa en 2 a 3 años.
·
El análisis de costo-beneficio
coloca la inversión inicial
requerida en el año 0.
Los flujos de caja correspondientes
a las diferentes etapas de
desarrollo del
proyecto se colocan en los puntos
focales intermedios.
·
Finalmente, el último período del
proyecto debe incluir su valor
residual entre
los flujos. El valor residual se
calcula estimando sin mayor detalle
el VAN del
flujo que se obtendrá más allá del
horizonte del análisis
costo-beneficio.
12- 92
Resumen del Posicionamiento
La siguiente figura resume el
procedimiento que se ha propuesto en
esta
parte. Partiendo del final, el VAN
depende de los costos de inversión y
de
operación asociados a los productos
del proyecto, así como de su precio
y
de su volumen de venta. El volumen
de venta depende de la demanda
total del mercado y de la
participación de la empresa de esta
demanda.
Beneficio
a
DEMANDA
del usuario
TOTAL
de
Beneficio neto
del usuario:
petenci
Precio
m
competencia
oductosPr cola
Costos
Participación
Volumen
del mercado
de venta
Beneficio
del usuario
Beneficio neto del
yecto
uctos
ro
Precio
usuario: proyecto
l p
Prod
de
VAN
Costos
12- 93
Parte V: Sustentación
Énfasis en la dinámica competitiva
Sustentación: Énfasis en la
Dinámica Competitiva
·
En la sección anterior se enfatizó
el análisis del impacto del proyecto
en la
ventaja competitiva (en costos y/o
en diferenciación) de la empresa.
·
Este análisis es incompleto ya que
las posiciones de mercado ventajosas
provocan respuestas por parte de los
competidores, los compradores, los
proveedores, los empleados y otras
partes interesadas que tienden a
desgastar la ventaja competitiva de
la empresa en el tiempo.
·
El análisis de sustentación propone
evaluar el proyecto comparando el
grado y
la velocidad de la disminución de la
ventaja competitiva de los productos
de la
empresa en las alternativas con y
sin proyecto.
12- 95
Sustentación: Énfasis en la
Dinámica Competitiva
·
En el análisis de posicionamiento,
el foco es en el mercado del
producto,
mientras que en el análisis de
sustentación, el foco es en los
recursos y
capacidades de la empresa.
·
Recordemos que la sustentación de
una posición ventajosa requiere,
entre
otras, de la utilización de recursos
y capacidades difíciles de imitar.
·
Existen cuatro amenazas a la
sustentación que se muestran en el
siguiente
gráfico.
12- 96
Amenazas a la Sustentación
A continuación se muestra cómo
incorporar las amenazas a la
sustentación en la evaluación de
proyectos.
Amenaza a la capacidad de generar
rentas
Reducción de la escasez
de los factores por:
I
Mayor oferta
mi
Menor oferta
tació
titución
n
Sus
Exp
d
r
e
o
p
la
ia
R c
e
ió
n
n
t
Ineficiencias
a
Amenaza a la capacidad
de apropiarse de las rentas
12- 97
Amenazas a la Sustentación -
Imitación
La imitación reduce la participación
de mercado del proyecto y los
precios
de sus productos. Mientras menos
especializados a la empresa sean los
recursos del proyecto, más rápida
será la imitación.
Imitación en un servicio de
transferencia de dinero
F1 F2 F3 F4 .....
Flujo de caja
del banco BCI
1 2 3 4
F2 F3 F4 .....
Flujo de caja de
los imitadores
2 3 4
VAN = 0
+
F1
Flujo de caja
del banco BCI
1
12- 98
Amenazas a la Sustentación -
Imitación
·
Cómo se calcula el efecto de la
imitación de la ventaja competitiva
en un
proyecto?
Primero debemos calcular el VAN
del proyecto sin imitación, lo que
corresponde en esencia al análisis
del posicionamiento del proyecto.
Luego debemos estimar cuanto
tiempo se demorarían los
competidores en
imitar el proyecto.
A continuación debemos calcular el
VAN del proyecto para los
imitadores.
El supuesto razonable de trabajo es
que los imitadores entrarán al nuevo
proyecto mientras el VAN sea
positivo. Por lo tanto, la cantidad
de
competidores que imitarán el
proyecto se detendrá cuando el VAN =
0.
Una vez que tenemos calculados
ambos escenarios, para saber el VAN
del proyecto con imitación por parte
de los competidores, debemos restar
al cálculo inicial sin imitación, el
cálculo realizado para los
competidores
con VAN = 0.
12- 99
Amenazas a la Sustentación -
Imitación
·
El VAN del proyecto de transferencia
de dinero sin imitación es de 31,6
millones de $.
·
El VAN del proyecto de transferencia
de dinero con imitación es de 0,215
millones de $. Esto es, el VAN con
imitación es el 7% del VAN sin
imitación.
·
El análisis sin imitación asume una
ventaja competitiva duradera. Pero,
como
se espera que la ventaja dure
solamente un año, no es sorprendente
que el
VAN del proyecto disminuya
drásticamente al tomar en cuenta la
imitación.
·
La naturaleza tecnológica del
proyecto evaluado explica la
drástica reducción
del VAN. El reemplazo de una
tecnología antigua por otra nueva no
es
normalmente fuente de ventaja
sostenible, dados los continuos
desarrollos
tecnológicos y el amplio acceso que
tienen las empresas a ellos.
12- 100
Amenazas a la Sustentación -
Sustitución
La sustitución reduce la demanda de
mercado por los productos y a su
vez,
reduce las ventas y los precios de
los productos del proyecto. Mientras
más
puedan satisfacerse las necesidades
de los usuarios mediante otros
productos, más rápida será la
sustitución.
Flujo de caja con y sin sustitución
Mil ones
Recuperación del
de US$
capital de trabajo
Utilidades decrecen
5
linealmente
4
Inversión ahorrada
3
2
1
0
-1
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
-2
Sin sustitución Con sustitución
-3
12- 101
Amenazas a la Sustentación -
Sustitución
·
La sustitución es una amenaza más
amplia que la imitación. Los efectos
de la
imitación se limitan a dejar en cero
el VAN del imitador, permitiendo que
las
empresas pioneras permanezcan en el
negocio incluso después de
difundirse
plenamente su impacto.
·
En cambio, los efectos de la
sustitución son ilimitados, ya que
las empresas
que producen sustitutos normalmente
utilizan recursos distintos y pueden
por
tanto tener costos radicalmente
menores.
·
En este caso, los precios tenderán a
caer hasta que los productores
iniciales
sean forzados a abandonar la
industria.
12- 102
Amenazas a la Sustentación -
Expropiación
La expropiación de la renta por
parte de los compradores reduce los
precios de los productos, en tanto
la expropiación de la renta por
parte de
los proveedores incrementa los
precios de los recursos. Mientras
menos
control tengan los propietarios
sobre los recursos especializados
del
proyecto, más rápida será la
expropiación de la renta.
Flujo de caja de una planta térmica
con y sin
expropiación de la renta
Mil ones
de US$
100
50
0
-50
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
-100
-150
-200
Sin expropiación de la renta
Contrato a 15 años
-250
-300
12- 103
Amenazas a la Sustentación -
Expropiación
·
Cuando existen este tipo de
amenazas, lo recomendable es firmar
un contrato
por todo el tiempo de vida útil del
proyecto. De esta manera, nos
aseguramos
que el VAN del proyecto queda para
los dueños de éste.
·
En el caso que no se pueda conseguir
un contrato por toda la vida útil
del
proyecto, se debe tratar de
conseguir por el mayor tiempo
posible. De
conseguirlo, el riesgo de
expropiación de la renta se limita
al período que no
está cubierto por el contrato.
·
Si no es posible conseguir un
contrato, entonces el riesgo de
expropiación de
la renta es completo porque en
cualquier momento el comprador o el
proveedor pueden tomar el control
del proyecto, en cuyo caso el VAN de
los
flujos de caja en adelante serán de
ellos.
12- 104
Amenazas a la Sustentación -
Ineficiencia
Mientras menos control de la
ineficiencia administrativa
tenga el propietario, más rápida
será la correspondiente
disipación de las rentas.
12- 105
Un resumen de las amenazas a
la Sustentación
·
Las respuestas de los no
propietarios a un proyecto rentable
tienden a reducir
su VAN. Los competidores intentarán
imitar o sustituir, los compradores
y
proveedores intentarán expropiar las
rentas, y los empleados tolerarán
una
mayor disipación de las rentas
mediante la ineficiencia.
·
La imitación reduce la participación
de mercado del proyecto y los
precios de
sus productos. Mientras menos
especializados a la empresa sean los
recursos
del proyecto, más rápida será la
imitación.
·
La sustitución reduce la demanda de
mercado por los productos y, a su
vez,
reduce las ventas y los precios de
los productos del proyecto. Mientras
más
puedan satisfacerse las necesidades
de los usuarios mediante otros
productos, más rápida será la
sustitución.
12- 106
Un resumen de las amenazas a
la Sustentación
·
La expropiación de la renta por
parte de los compradores reduce los
precios
de los productos, en tanto la
expropiación de la renta por parte
de los
proveedores incrementa el precio de
los recursos. Mientras menos control
tengan los propietarios sobre los
recursos especializados del
proyecto, más
rápida será la expropiación de la
renta.
·
Finalmente, la ineficiencia aumenta
los costos de los productos.
Mientras
menos control de la ineficiencia
administrativa tenga el propietario,
más rápida
será la correspondiente disipación
de las rentas.
12- 107
Un resumen de las amenazas a
la Sustentación
·
El impacto de las respuestas de los
no propietarios crece cuando aumenta
la
rentabilidad del proyecto, pero sus
efectos demoran en hacerse sentir:
La imitación cesará cuando el VAN
de la imitación sea cero, condición
que
permite la continuidad del proyecto,
pero con menores utilidades.
La sustitución cesará cuando el
proyecto sea abandonado, esto es,
cuando el VAN de permanecer en el
negocio sea negativo.
La expropiación y disipación de
rentas debidas a la ineficiencia
cesarán
cuando el VAN de continuar el
proyecto sea igual a cero.
12- 108
Parte VI: Flexibilidad
Énfasis en la incertidumbre y las
opciones de revisión
Flexibilidad: Énfasis en la
incertidumbre
y las Opciones de revisión
·
El análisis de posicionamiento y
sustentación proveen de un marco de
referencia todavía incompleto para
evaluar inversiones y desinversiones
en
ambientes competitivos e inciertos.
·
En efecto, ambos análisis suponen
que la organización se aferra a
todas las
decisiones que toma sin modificarlas
posteriormente, lo que no es
realista. Las
revisiones son comunes ya que
normalmente las cosas no se dan
exactamente de acuerdo a lo esperado
y parte importante de las decisiones
asociadas con un proyecto son, en
algún grado, reversibles.
·
En esta parte VI, desechamos el
supuesto de la nula revisión
utilizado hasta
ahora, para mostrar cómo se puede
incorporar en la evaluación de un
proyecto su impacto en la
flexibilidad de la empresa.
Consideramos, entre
otras cosas, la relación entre las
decisiones presentes sobre
adquisición o
liquidación de recursos y
capacidades, y las oportunidades
futuras que dichas
decisiones abren o cierran.
12- 110
Flexibilidad: Énfasis en la
incertidumbre
y las Opciones de revisión
·
El análisis de flexibilidad
introduce en la evaluación del
proyecto la
incertidumbre, que es inherente a
casi todos los problemas de toma de
decisiones, poniendo énfasis en cómo
deben revisarse las decisiones en
respuesta a los distintos eventos
que puedan ocurrir en el futuro.
·
Para aplicar el análisis de
flexibilidad se requiere del uso de
la técnica de árbol
de decisiones. La aplicación de esta
técnica incluye:
El reconocimiento de ciertas
variables inciertas que son claves.
La generación de 3 o 4 escenarios
extremos, pero plausibles e
internamente consistentes,
incluyendo los escenarios de éxito y
de
fracaso.
La determinación de cómo se
revisarán las decisiones tomadas
inicialmente en cada uno de estos
escenarios.
La construcción de un árbol de
decisiones, y,
El cálculo del VAN del proyecto
incluyendo la flexibilidad.
12- 111
El lenguaje de las opciones
El concepto de flexibilidad que
usamos acá es el mismo concepto de
opciones
utilizado en la literatura
financiera. La palabra opción puede
ser reemplazada
por flexibilidad sin alterar su
sentido.
Valorización de una opción
financiera
(1 0,8) x 100.000
Ejercer la
Opción
No Ejercer
la Opción
VE = 10.000
Precio = US$ 1
0
(0,5)
Precio = USc 70
(0.7 - 0.8) x 100.000
-6.000
(0,5)
Ejercer la
Comprar
Opción
Opción
VE =
No comprar
4.000
Opción
No Ejercer
0
la Opción
0
12- 112
El lenguaje de las opciones
Los árboles de decisiones son un
método para analizar decisiones
reversibles adoptadas en un ambiente
de incertidumbre. Este enfoque
distingue los siguientes conceptos:
- Decisiones
- Eventos
- Probabilidades
- Ganancias y pérdidas
Un árbol de decisiones es un
ordenamiento cronológico que alterna
decisiones controlables y eventos
incontrolables. Las decisiones están
representadas por un cuadrado y los
eventos por un círculo. El árbol se
construye desde el presente hacia el
futuro.
12- 113
El lenguaje de las opciones
·
La estrategia óptima de decisión se
determina trabajando desde el
futuro, en
el extremo derecho del árbol, y
volviendo hacia el presente, a la
izquierda.
·
En los nodos de eventos debemos
calcular el valor esperado de los
beneficios,
y en los de decisiones, debemos
elegir la acción que da el mayor
beneficio
monetario esperado, tomando en
consideración las ganancias y
pérdidas
futuras.
·
La estimación de las probabilidades
de los eventos y de las pérdidas y
ganancias asociadas con los
diferentes nodos del árbol puede ser
bastante
difícil. La aplicación de la teoría
de opciones financieras en la
evaluación de
opciones reales intenta aprovechar
la información de precios en los
mercados
financieros, incluyendo precios
futuros. La competencia y el
arbitraje que
existen en estos mercados en ciertos
casos simplifican la evaluación de
las
opciones asociadas a proyectos.
12- 114
Valor de la flexibilidad del
proyecto de Nucor
·
Algunos proyectos de inversión
generan opciones de expansión, las
que se
ejercen cuando se reciben buenas
noticias y opciones de abandono que
se
ejercen después de las malas
noticias.
·
La opción de expansión significa que
los recursos adquiridos por el
proyecto
abren la posibilidad de producir más
bienes que los inicialmente
proyectados.
·
La opción de abandono significa que,
si el producto no tiene éxito, éste
puede
ser abortado y parte de los recursos
recuperados.
·
Veamos el caso del proyecto de Nucor
en 1987 de construir una planta de
acero mediante un proceso pionero de
"laminado en fino", (o planchón
delgado), cuyo posicionamiento
inicial deriva en un VAN negativo de
$5
millones.
12- 115
Integrando el valor de la
flexibilidad
en el proyecto de Nucor
Construir una
segunda planta
(VAN = $ 39 millones
La primera planta
funciona bien
No
(Probabilidad = 0.4)
Construir una
primera planta
No funciona bien
Construir una
(VAN = -$ 5 millones
(Prob. = 0.6)
segunda planta
No construir
No
El valor de posicionamiento y
flexibilidad asociado a la
alternativa de
construir la nueva planta era
relativamente sustentable por varias
razones.
12- 116
Integrando el valor de la
flexibilidad
en el proyecto de Nucor
·
El VAN de construir la primera
planta era negativo en $5 millones.
·
Si la primera planta funcionaba
Construir una
segunda planta
bien, existía un 40% de
(VAN = $ 39 millones
probabilidades de construir una
segunda planta cuyo VAN era de
La primera planta
$39 millones.
funciona bien
No
(Probabilidad = 0.4)
·
Luego, el valor esperado de los dos
proyectos era de $ 10,6 millones
($39 x 40%) 5 = 10,6
Construir una
primera planta
No funciona bien
Construir una
(VAN = -$ 5 millones
(Prob. = 0.6)
segunda planta
·
Si se hubiese tomado la decisión
sin considerar las flexibilidades
No construir
asociadas al proyecto, éste no se
No
hubiese realizado.
·
Si no se hubiese realizado, nunca
habría existido la flexibilidad de
construir una segunda planta.
12- 117
Incertidumbre y aprendizaje
Sale Cara
VE = + 100
(1)
+ 100
s
Apuesta Cara a la 2da
VE = + 100
Sale
o la
(0)
- 100
nd
Apuesta Sello
a 2
+ 100
Sale Cara
ie
n
La 1era moneda sale Cara
(1)
g
(0,5)
- 100
ur
VE = + 100
VE = 0
n eli
Sale
(0)
e la
+ 100
Sale Cara
visió
s d
VE = 0
(0)
Apuesta Cara a
La 1era moneda sale Sel o
+ 100
da
la primera moneda
(0,5)
n re
Apuesta Cara a la 2da
Sale
(1)
co
one
- 100
- 100
m
VE = + 100
Sale Cara
os
Apuesta Sello
(0)
- 100
eg
VE = + 100
VE = + 100
Sale
Ju
(1)
+ 100
La flexibilidad es valiosa cuando
existe incertidumbre y aprendizaje,
esto
es, cuando la información a
obtenerse en el futuro nos permite
reducir la
incertidumbre. Por otra parte, el
aprendizaje que permite reducir la
incertidumbre es valioso sólo cuando
se tiene flexibilidad.
12- 118
Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
·
Algunas inversiones están
directamente orientadas a aumentar
la flexibilidad
de un negocio para enfrentar mejor
la incertidumbre y otras a recopilar
información para reducir esta
incertidumbre.
·
Veamos el caso de Stermon Mills, un
pequeño productor americano de papel
fino. La empresa ha decidido
desarrollar su ventaja competitiva
construyendo
un conjunto de capacidades internas
que le provean de flexibilidad. En
este
contexto, la empresa está
considerando varios proyectos para,
entre otras
cosas:
Aumentar el rango de tipos de
papel distintos que puede producir.
Reducir los tiempos y los costos
de cambiar de un producto a otro.
Hacer más homogénea la
productividad y calidad con la que
se producen
los distintos tipos de papel, y,
Ser capaz de producir papel hecho
a la medida para los clientes con
entregas "just-in-time" de lotes
chicos.
12- 119
Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
·
El primer proyecto consiste en
aumentar el rango de tipos distintos
de papel
(grados) que se puede producir, es
decir, ampliar el rango de productos
de
distinto peso que se pueden
producir, obteniendo como beneficio
opciones de
elegir grados con mejores precios.
·
El segundo proyecto consiste en
reducir el período de tiempo entre
cambios
de producto. Esto implica cambiar la
manera como se trabaja en la planta.
Tradicionalmente, la empresa elegía
los 5 grados de papel (dentro del
rango
de posibilidades) con mejores
precios y trabajaba con ellos
durante 2 semanas
sin cambiarlos. Este segundo
proyecto consiste en cambiar los
grados de
papel con los que se trabaja cada
semana, en vez de cada 2 semanas,
obteniendo como beneficio opciones
de elegir grados de papel en función
de
los precios que prevalecen cada
semana.
12- 120
Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
El precio promedio recibido en la
alternativa base o sin proyecto se
puede
estimar a partir de la siguiente
tabla:
Precios semanales de distintos
tipos de papel
(US$ / tonelada)
Alternativa base (sin proyectos)
Los precios de los 5 grados elegidos
Rango de productos: E a K
han sido ensombrecidos
Cambio de productos: cada dos
semanas
Precio promedio = US$ 776
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 121
Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
El precio promedio recibido en la
alternativa en que sólo se
implementa el
proyecto de ampliar el rango de
grado se puede estimar a partir de
la
siguiente tabla:
Precios semanales de distintos
tipos de papel
(US$ / tonelada)
Rango de productos: A a O
Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada dos
semanas
han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 786 (1.3%
mayor)
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 122
Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
El precio promedio recibido en la
alternativa en que sólo se
implementa
el proyecto de realizar los cambios
cada semana, en vez de hacerlo
cada dos semanas, se puede estimar a
partir de la siguiente tabla.
Precios semanales de distintos
tipos de papel
(US$ / tonelada)
Rango de productos: E a K
Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada (una)
semana
han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 795 (2.4%
mayor)
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 123
Valor de la flexibilidad de una
fábrica de papel
Finalmente el precio promedio
recibido en la alternativa en que se
implementan ambos proyectos de
aumento de flexibilidad se puede
estimar a partir de la siguiente
tabla.
Precios semanales de distintos
tipos de papel
(US$ / tonelada)
Rango de productos: A a O
Los precios de los 5 grados elegidos
Cambio de productos: cada (una)
semana
han sido ensombrecidos
Precio promedio = US$ 815 (5.1%
mayor)
Semana
Grado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
780
764
793
745
749
819
723
770
835
837
B
786
847
751
754
776
828
830
799
830
821
C
757
733
709
738
710
801
767
809
806
704
D
766
732
778
723
719
801
775
738
802
738
E
788
811
793
780
745
722
792
749
802
820
F
789
761
720
792
846
737
755
735
836
730
G
770
739
762
783
785
797
809
810
780
816
H
810
751
742
761
735
847
846
200
200
200
I
789
841
765
768
756
840
739
780
820
757
J
786
765
843
846
720
730
795
832
817
764
K
772
777
740
805
732
782
753
820
736
831
L
792
768
804
814
795
840
730
827
742
781
M
766
772
738
715
781
733
798
781
737
803
N
785
775
742
792
825
735
743
733
739
794
O
765
731
812
802
716
714
800
776
725
796
12- 124
Flexibilidad para crecer o
abandonar
·
La flexibilidad permite revisar las
decisiones. Las buenas noticias
pueden
conducir a la expansión del
proyecto, y las malas noticias
pueden llevar a su
abandono. Veamos cómo calcular el
valor de la flexibilidad de expandir
o
abandonar un negocio.
Una empresa está analizando la
factibilidad económica de
desarrollar un modelo
inicial (modelo A) de lector óptico
que reconoce solamente números. Dos
años
después, utilizando la experiencia
obtenida en la producción y
comercialización del primer modelo,
sería posible producir un segundo
modelo
mas sofisticado (modelo B), capaz de
reconocer automáticamente números,
letras, signos y códigos de barra.
El modelo B solo podrá producirse si
se
desarrolla primero el modelo A.
Los ejecutivos de la empresa han
realizado un análisis de
posicionamiento para el
proyecto obteniendo un VAN de 50
millones para el modelo A y uno de
-120
millones para el modelo B. Esto es,
la decisión de producir A es mala y
la de
producir B es peor.
12- 125
Flexibilidad para crecer o
abandonar
Sin embargo, el análisis de
sensibilidad presentado en el
siguiente cuadro
muestra que el modelo B podría
resultar muy rentable.
VAN ($ millones)
Modelo A
Modelo B
Caso esperado
-50
-120
Éxito alto de mercado
-10
+530
Éxito mediano
-20
-141
Fracaso
-185
-1.043
En consecuencia, aunque producir
sólo el modelo A no es atractivo,
éste
permite ingresar a un negocio que
podría valer más de 500 millones,
debido a
que hace posible la producción del
modelo B en el plazo de 2 años.
El modelo B implica grandes
utilidades o grandes pérdidas
potenciales. Pero la
empresa tiene la opción de no hacer
el modelo B, limitando así las
pérdidas.
Esto puede incorporarse a la
evaluación de proyectos utilizando
el análisis de
flexibilidad.
12- 126
Flexibilidad para crecer o
abandonar
Consideremos un primer período de 2
años en el cual el Modelo A comienza
a ser
producido y comercializado. Se
estima que en estos dos años habrá
pérdidas
con un VAN de -60 millones
actualizado al
año
0. Al final de este período
podríamos introducir el modelo B o
continuar solamente con el modelo A.
El cuadro a continuación muestra una
estimación del VAN del flujo que
debería
obtenerse desde el tercer año en
adelante, descontado al año 0,
asumiendo
tres situaciones consideradas en el
análisis de sensibilidad.
VAN del flujo de caja obtenido
desde
Sólo se mantiene el
Se mantiene el Modelo A
el año 3, actualizado al año 0.
Modelo A
y se introduce el B
Situación: Éxito alto de mercado
+50
+580
Situación: Éxito mediano
+40
-101
Situación: Fracaso
-125
-1.168
Los ejecutivos de la empresa estiman
que la situación de alto éxito
ocurrirá con
una probabilidad de 30%, la de éxito
mediano con 50% y la de fracaso con
20%.
12- 127
Flexibilidad para crecer
El árbol de decisiones de la
siguiente figura ordena
cronológicamente las
decisiones de la empresa y las del
destino (los eventos).
Mantener A
e introducir
modelo B
+ 580
Mantener A
+ 50
Mantener A
Éxito alto en
e introducir
El mercado
modelo B
- 101
(0,3)
VE = 169
Éxito
mediano
Mantener A
(0,5)
+ 40
- 60
Fracaso
Producir modelo A
(0,2)
durante 2 años
Mantener A
e introducir
VAN = + 109
modelo B - 1.168
no hacer nada
Mantener A
- 125
0
12- 128
Flexibilidad para crecer
·
El valor esperado del flujo de caja
del evento es:
580x30% + 40x50% + -125*20% = 169
Mantener A
e introducir
modelo B
+ 580
y, 169 60 = 109
Mantener A
+ 50
Mantener A
·
El valor esperado es de 109,
Éxito alto en
e introducir
El mercado
modelo B
- 101
entonces, cuanto vale la opción de
(0,3)
VE = 169
Éxito
crecimiento?
mediano
Mantener A
(0,5)
+ 40
- 60
Fracaso
Producir modelo A
(0,2)
durante 2 años
Mantener A
·
El VAN de la opción de producir B
e introducir
VAN = + 109
modelo B
es 30% (580-50) = 159
- 1.168
no hacer nada
Mantener A
- 125
0
·
Entonces el VAN del proyecto es el
VAN de producir solo A + el VAN de
opción de producir B:
-50 + 159 = 109
12- 129
Flexibilidad para crecer y
abandonar
Si la opción de crecer tiene un
valor, qué hay respecto a la opción
de
abandonar la empresa? Supongamos que
existe la posibilidad de
discontinuar el modelo A después de
los dos primeros años. Si ello
ocurre,
el flujo de caja desde el año 3 en
adelante será nulo.
Mantener A
e introducir
+ 580
modelo B
Mantener
A
+ 50
Descontinuar A
0
Éxito alto en
Mantener A
El mercado
e introducir
(0,3)
modelo B
- 101
VE = 194
Éxito
Mantener
mediano
A
+ 40
(0,5)
Descontinuar A
- 60
Fracaso
0
Producir modelo A
(0,2)
durante 2 años
Mantener A
e introducir
VAN = 134
modelo B - 1.168
Mantener
no hacer nada
A
- 125
Descontinuar A
0
12- 130
0
Flexibilidad para crecer y
abandonar
·
Debemos resolver primero la decisión
para el final del año dos. En el
árbol
queda claro que en el caso de alto
éxito vale la pena invertir en el
modelo B.
En el caso de éxito mediano, solo
debe mantenerse el modelo A,
mientras que
en el caso de fracaso, es mejor
descontinuar el modelo A.
Valor esperado = 580 x 30% + 40 *
50% + 0 x 20% = 194
y, VAN = -60 + 194 = 134, luego
·
La opción de descontinuar el modelo
A aumenta el VAN del proyecto en 25
millones (de 109 a 134), por lo
tanto, finalmente tenemos:
VAN del Modelo A sin flexibilidad:
- 50 M
+ VAN de la opción de descontinuar
el modelo A a fines del 2º. año = +
25 M
+ VAN de la opción de producir B
desde el tercer año en adelante +
159 M
= VAN del proyecto con flexibilidad
= +134 M
12- 131
Flexibilidad, incertidumbre y
aprendizaje
· Flexibilidad, incertidumbre y
aprendizaje están relacionados.
· El aprendizaje ocurre cuando la
nueva información reduce la
incertidumbre:
· A mayor incertidumbre y
posibilidades de aprendizaje, mayor
es el valor de flexibilidad de una
empresa.
· A mayor incertidumbre y
flexibilidad, mayor es el valor del
aprendizaje (o de la información).
12- 132
Tendencias de las empresas a
postergar las decisiones
estratégicas
Consideremos por ejemplo la
situación de una empresa que está
analizando la decisión de cerrar de
inmediato una mina de carbón que
posee. La siguiente figura muestra
una predicción de los flujos de caja
de
la mina en tres situaciones
distintas.
Flujo de caja de mina de carbón
Predicción del flujo de caja
relevante con:
· precios bajos
$ / Año
· mina abierta
0
Tiempo
Flujo de caja
$ / Año
Predicción del flujo de caja
relevante con:
· precios altos
· mina inicialmente cerrada
Tiempo
$ / Año
Predicción del flujo de caja
relevante con:
· precios altos
· mina inicialmente abierta
Tiempo
12- 133
Tendencias de las empresas a
postergar las decisiones
estratégicas
·
La empresa debe evaluar el proyecto
de cerrar la mina de inmediato o
mantenerla abierta al menos por un
año más.
·
Un análisis de posicionamiento puro
(sin flexibilidad) debería
prescribir al
cierre inmediato de la mina
(anterior gráfico) ya que se esperan
pérdidas si
permanece abierta, mientras que el
flujo de caja sería cero si se
cierra.
·
Sin embargo, el cierre de la mina
implica deshacerse de un recurso
especializado a la empresa lo que
complica la decisión. Los precios
podrían
subir. Si la mina cierra y los
precios efectivamente suben, reabrir
la mina y
ponerla en operación nuevamente
implicaría costos que harían
inviable el
proyecto.
·
Si la mina permanece abierta y los
precios suben, la empresa obtendría
utilidades. Dada esta situación, la
mina de carbón tenderá a permanecer
abierta. La decisión de deshacerse
de este activo será resistida a fin
de no
quedar excluidos del negocio.
12- 134
Parte VII: Proceso
Generación del proyecto, evaluación
y
compromiso
Proceso: Generación del Proyecto,
Evaluación y Compromiso
El propósito de evaluar un proyecto
es transformar un
problema de decisión que es confuso,
complicado,
opaco y difícil de comprender,
resolver o explicar, en
uno claro, simple, transparente y
fácil de comprender,
resolver y explicar.
12- 136
Procedimiento de la evaluación
de proyectos
Esta figura explica el proceso que
debe seguirse para generar, evaluar
y
decidir compromisos de adquisición y
liquidación de recursos, de acuerdo
al ciclo de la evaluación de
proyectos.
PROBLEMA DE
DECISIÓN
CONFUSIÓN
GENERACIÓN Y DEFINICIÓN DEL
PROYECTO
R
R
E
E
C
F
EVALUACIÓN
O
I
Posicionamiento, Sustentación y
Flexibilidad
N
N
S
A
I
R
SENSIBILIDAD
D
Fortalezas y Debilidades del
Análisis
E
R
CLARIDAD
A
R
COMPROMISO
12- 137
Generación estratégica de
proyectos
·
Los ejecutivos y empresarios de la
mayoría de los países del mundo se
están
enfrentando a crecientes
dificultades para encontrar negocios
rentables que
permitan aumentar las utilidades de
sus empresas. Por qué algunas
empresas logran concebir e
implementar negocios rentables a
pesar de la
competencia global cada vez más
intensa y dinámica?
·
Supongamos que una empresa encuentra
un proyecto que se muestra
atractivo en término de
posicionamiento, sustentación y
flexibilidad. Si
realmente estamos tomando en serio
la competencia, la pregunta que
tendríamos que hacernos es por qué
otras empresas no desarrollan el
mismo
proyecto?
·
El problema es que si muchas
empresas anticipan rentabilidades
anormalmente altas al realizar un
proyecto, la competencia por
controlar los
recursos que posteriormente
impedirán la imitación puede anular
estas
rentabilidades.
12- 138
Generación estratégica de
proyectos
·
En consecuencia, los análisis de
posicionamiento, sustentación y
flexibilidad
deben ser chequeados por una
condición de competencia limitada
ex-ante por
los recursos requeridos para
realizar el proyecto, para
asegurarse de que los
costos de estos recursos son menores
que los beneficios que generan.
·
Los recursos pueden conseguirse bajo
competencia limitada cuando ya están
disponibles en la empresa con exceso
de capacidad o cuando la empresa
tiene una visión distinta y más
acertada de su valor.
·
El éxito de las empresas se puede
deber a recursos que ellas tienen
disponibles inicialmente y/o a que
toman buenas decisiones de inversión
y de
desinversión. Las empresas pueden
tener capacidades internas u otros
recursos como reputación o marca,
que son resultado de su historia,
los que
explican la rentabilidad de sus
negocios. Ellas también pueden crear
buenos
negocios puramente a través de
buenas decisiones de inversión.
En la práctica, la mayoría de los
buenos negocios resultan de una
combinación de recursos iniciales y
buenas decisiones.
12- 139
Generación estratégica de
proyectos
·
Generar ideas de proyectos e
identificar los recursos
requeridos para implementarlos.
·
Evaluar someramente aquellos
proyectos cuyos
recursos están disponibles en la
empresa.
Generación
estratégica de
proyectos implica:
·
Evaluar en profundidad aquellos
proyectos cuyos
recursos están parcialmente
disponibles en la
empresa.
·
Descartar los proyectos cuyos
recursos no están
disponibles en la empresa.
12- 140
Generar ideas de proyectos e
identificar los
recursos requeridos para
implementarlos
·
Lo primero que se aconseja es hacer
un "brainstorming" para generar un
conjunto amplio de ideas de
proyectos. Para ello, los ejecutivos
deben
concebir la empresa como un
portafolio de recursos, más que como
un
portafolio de unidades de negocio.
·
La generación de proyectos busca
hacer uso de los recursos ya
disponibles en
la empresa y desarrollar otros
nuevos que serán valiosos en el
futuro. Para
cada proyecto generado se debe
identificar los recursos escasos que
utilizará,
que son difíciles de imitar por la
competencia. Solo importan los
recursos que
son escasos, que pocas empresas -
ninguna poseen.
·
Los proyectos que utilizan pocos
recursos escasos difíciles de imitar
son
candidatos a ser rechazados
inmediatamente, pues aunque puedan
ser
innovadores e inicialmente
atractivos, su rentabilidad es poco
sustentable en
el tiempo.
12- 141
Evaluar someramente aquellos
proyectos
cuyos recursos están disponibles en
la
empresa
·
Los buenos negocios más fáciles de
concebir correctamente son los que
se
basan primordialmente en los
recursos disponibles en la empresa.
·
Ejemplo: el negocio de servicios
vocales de información de Telefónica
de
España en Chile.
·
Cabe mencionar que los proyectos
cuyos recursos están todos
disponibles en
la empresa no son necesariamente
estratégicos, ya que no implican
decisiones irreversibles de
adquisición o liquidación de
recursos. Es por esto
que este tipo de proyectos puede
hacerse rápida y someramente.
12- 142
Evaluar en profundidad aquellos
proyectos
cuyos recursos están parcialmente
disponibles en la empresa
·
Con más dificultad, las empresas
pueden concebir correctamente buenos
negocios combinando recursos
disponibles con buenas decisiones de
inversión en nuevos recursos.
·
Casos exitosos:
el proyecto de Nucor
el lanzamiento de Sensor de Gillete
·
Casos no exitosos:
USA Today
·
En resumen, los proyectos cuyos
recursos están solo parcialmente
disponibles
en la empresa son estratégicos
porque implican decisiones
irreversibles de
adquisición de nuevos recursos, por
lo que su evaluación debe ser
realizada
cuidadosamente.
·
Deben considerarse las alternativas
de desarrollar dentro de la empresa
los
recursos no disponibles, o
adquirirlos a través de la compra o
fusión con otra
empresa, o bien mediante un joint
venture.
12- 143
Descartar los proyectos cuyos
recursos no
están disponibles en la empresa
·
Finalmente, los negocios más
difíciles de concebir correctamente
son los que
se basan puramente en buenas
decisiones de inversión sin que se
disponga
de recursos iniciales para
realizarlos.
·
El problema es que en estos casos lo
más probable es que las
oportunidades
sean anticipadas simultáneamente por
un número ilimitado de empresas y
que
la competencia por entrar en estos
negocios termine anulando sus
rentabilidades. La dificultad
aumenta cuando hay otras empresas
que sí tienen
los recursos para implementar el
negocio.
·
Es por esto que cuando una empresa
emprende este tipo de negocios se
dice
que se está diversificando y,
normalmente, el mercado de capitales
la penaliza
(cuando sus acciones se transan en
éste).
·
Como regla general los proyectos
cuyos recursos escasos no están
disponibles en la empresa deben ser
descartados porque los costos de
adquirirlos probablemente serán
similares a las utilidades que
generen.
12- 144
Definición del proyecto
·
Debemos preocuparnos también de los
cuidados que se debe tener para
definir con claridad los proyectos
una vez generados.
·
Lo primero que hay que tratar de
evitar es cometer el error de
evaluar el
proyecto incorrecto. Muchas
evaluaciones fallan porque se comete
este error.
·
Al comienzo los proyectos estarán
normalmente definidos en términos
muy
generales. Los que adoptarán las
decisiones relevantes a menudo
tienen
ideas vagas, confusas e intuitivas
al respecto. Al menos así debería
ser si se
quiere que la evaluación del
proyecto sea de real utilidad.
·
En consecuencia, una vez generado el
proyecto, este debe ser definido en
forma precisa y clara antes de
evaluar sus ventajas y desventajas.
A menudo,
la definición del proyecto (como la
generación) es difícil y requiere
creatividad,
al no existir procedimientos que
garanticen un resultado exitoso. Se
hacen las
siguientes recomendaciones respecto
a cómo definir la frontera del
proyecto.
12- 145
Definición de las alternativas
·
Dedique el mismo esfuerzo para
definir la alternativa sin proyecto
que
para definir la con proyecto.
La descripción del proyecto debe
partir por la caracterización de la
alternativa sin proyecto, es decir,
especificar qué se hará si no se
realiza el
proyecto. No es posible calcular
costos y beneficios incrementales
sin
tener claro que pasa si no se hace
el proyecto.
·
No omita alternativas relevantes.
En la definición de un proyecto,
todas las alternativas relevantes
deben ser
consideradas, inclusive, la de
postergar el proyecto.
·
Asegúrese que las alternativas
son factibles y óptimas.
Las alternativas evaluadas deben
ser técnica, administra, legal y
éticamente posibles.
12- 146
Definición de la frontera del
proyecto
·
No combine decisiones separables.
No cometa el error de empaquetar
las decisiones separables. Por
ejemplo,
no mezcle las decisiones de
inversión con las de financiamiento.
Se
recomienda evaluar un proyecto
considerando el uso de capital
propio, y
luego, si éste resulta rentable,
buscar la mejor alternativa para
financiarlo.
·
No separe proyectos
complementarios.
Se debe tener especial cuidado de
no evaluar separadamente inversiones
que son o necesariamente deben ser
complementarias. La evaluación
debe ser hecha a la estrategia
global, no a los proyectos
individuales y
complementarios que la conforman.
·
No separe proyectos competitivos.
Los proyectos de innovación que
buscan desarrollar nuevos productos
muchas veces compiten con los
negocios generados por los productos
establecidos. A esto se le llama
"canibalización". Así como se
recomendó
no separar proyectos
complementarios, tampoco separe
proyectos
competitivos.
12- 147
Análisis de sensibilidad
·
En cada uno de los ciclos, el
análisis de sensibilidad ayuda a
decidir si hay
antecedentes suficientes para
realizar el compromiso o si es
preferible
elaborar más algún aspecto de la
evaluación antes de tomar la
decisión.
·
El análisis de sensibilidad evalúa
la calidad de los resultados
obtenidos en las
etapas de generación, definición y
evaluación del proyecto, Detecta las
fortalezas y debilidades del
análisis y determina si las
conclusiones son
sensibles a los parámetros y
supuestos utilizados.
·
La condición de claridad no es
equivalente a certidumbre, porque
toda
decisión implica un grado de
incertidumbre. También hay que estar
conscientes que las buenas
decisiones no siempre implican
buenos
resultados. La metodología de
evaluación de proyectos busca
utilizar la
información disponible para
encontrar las decisiones más
lógicas, minimizando
las consecuencias de los resultados
desfavorables.
12- 148
Posibles errores
En el análisis de sensibilidad se
debe tener especial cuidado de no
trabajar
con un solo escenario respecto a los
parámetros supuestos sino que, al
contrario, siempre presentar varios
escenarios incluyendo escenarios de
éxito
y también de fracaso.
ALTERNATIVA APROPIADA
Hacer el
No hacer el
proyecto
proyecto
AIDG Hacer el DECISIÓN ERROR DE
EL
proyecto
CORRECTA
COMISIÓN
EAIVT
No hacer
ERROR DE
DECISIÓN
RNA
el proyecto
E
OMISIÓN
CORRECTA
TLA
12- 149
Fuentes de información
Proveedores
OBSERVADORES
· Servicios de información
comercial.
· Asociaciones gremiales y
INDUSTRIA
colegios de profesionales.
· Organizaciones educacionales.
Empresa
Competencia
· Organismos oficiales y de
gobierno.
· Organismos internacionales
(FAO).
Distribuidores y
· Organizaciones financieras
Consumidores
(Bolsa).
Información de Precios. Los
precios de mercado representan una
importante fuente de información en
una evaluación de proyectos.
12- 150
Fuentes de información
La figura anterior resume las
típicas fuentes de información que
incluyen: la empresa que está
realizando la evaluación, su
competencia, los proveedores, los
clientes y los observadores.
Los medios utilizados pueden ser la
contabilidad de las empresas,
otra información recolectada por sus
sistemas de información,
Memorias Anuales, publicaciones y
documentos, entrevistas,
encuestas cotizaciones, etc.
12- 151
Conclusiones y Bibliografía
CONCLUSIONES
A través de los temas presentados,
se ha ofrecido una visión clara,
coherente y definitiva sobre la
integración de los conceptos claves
de estrategia, con las técnicas
tradicionales de evaluación de
proyectos. La oportunidad que
tenemos acá es el de poder
reflexionar sobre lo que implica una
ventaja competitiva sostenible y la
manera de cuantificar el valor
económico creado por esta
estrategia. El posicionamiento
competitivo y su evaluación son dos
temas ineludibles e íntimamente
vinculados.
A lo largo de este trabajo se ha
presentado inicialmente la
metodología financiera de evaluación
de
inversiones y los conceptos básicos
de estrategia competitiva y las
fuentes de las rentas en los
ambientes competitivos. La parte III
relacionada con compromiso y
flexibilidad, introduce el estudio
de los recursos que son
especializados a la empresa
otorgando ventajas competitivas mas
sostenibles que los recursos que no
tienen ese grado de especialización.
La parte IV introduce el análisis de
posicionamiento enfatizando la
ventaja competitiva. Para ello se
explican los principales componentes
de la evaluación, pero sin
introducir aun el efecto de la
competencia, como tampoco de la
revisión de información cuando el
proyecto está en marcha. En
otras palabras, el análisis de
posicionamiento asume que los
valores iniciales se mantienen a
través
de toda la vida del proyecto.
Tradicionalmente, este ha sido el
enfoque que se ha dado a la
evaluación de los proyectos de
inversión en las empresas.
12- 153
CONCLUSIONES
En la parte V incorporamos lo
primero de lo nuevo: el impacto en
la sustentación de la ventaja
competitiva que están dados por la
imitación que hacen los competidores
de las estrategias de la
empresa, de la sustitución, de la
expropiación de la renta, y de la
pérdida de rentabilidad por
ineficiencias. A estas alturas, ya
hemos incorporado la reacción de las
partes interesadas en los
flujos del proyecto. Aun nos falta
otro impacto adicional.
Este impacto adicional está dado por
la posibilidad de que ocurran
ciertos eventos que puedan
aumentar o disminuir el VAN de un
proyecto inicial. A este análisis lo
llamamos el análisis de las
flexibilidades bajo incertidumbre.
Con esta parte, completamos los
elementos esenciales que todo
administrador financiero debe
considerar al momento de evaluar una
inversión o desinversión.
Finalmente en la parte VII
consideramos el proceso de
generación de proyectos en la
empresa.
En mi opinión, el presente trabajo
resume todos los temas tratados por
el Dr. Patricio del Sol en su
libro integrando los conceptos
clásicos de estrategia competitiva
con las técnicas tradicionales de
evaluación de proyectos, adicionando
los últimos avances relacionados con
la evaluación bajo
condiciones de incertidumbre.
Espero que el presente trabajo sea
útil para el entendimiento y
aplicación de los temas que se deben
considerar al evaluar una inversión
o desinversión.
12- 154
BIBLIOGRAFIA
· Evaluación de Decisiones
Estratégicas
Patricio del Sol, Pontificia
Universidad Católica de Chile, y
Pankaj Ghemawat (capítulo 3),
Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard
1ª. Edición, 1999, Editorial McGraw
Hill.
12- 155
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