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Publicaciones de Estudiantes
Autor: Tito Hernandez
Titulo: Strategic Projects Management
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1.INTRODUCCION.
Prever, organizar, comandar,
coordinar y controlar, son la cinco
funciones
básicas de la administración citadas
por Fayol, fundador de la Teoría
Clásica,
a inicios del siglo 20. A mediados
del siglo pasado, los adeptos a la
teoría
neoclásica sustituyeron la palabra
Prever por Planear o Planificar,
dándole
más amplitud a esta función. Bajo la
teoría organizacional, la Gerencia
de
proyectos, busca adaptar esas
funciones a un proceso
administrativo especial
caracterizado por un ciclo de vida.
A este proceso se le llamó
Proyecto.
Tradicionalmente,los proyectos se
planifican y se ejecutan según una
secuencia bien establecida, que
empieza con una estrategia convenida,
que
supone la idea de una acción precisa,
que luego se formula, se ejecuta y
se
evalúa para mejorar la estrategia y
las intervenciones futuras. Para
ello se
utilizan muchas herramientas de
gerencia de proyectos, que también
pueden
ser adaptadas para la implementación
o control del planeamiento
estratégico
de una organización y de los
proyectos que se derivan de este.
Pero también
hay herramientas comunes para
desarrollar sistemas de aprendizaje
organizacional y gestión de
conocimiento organizacional, partir
de las
experiencias de proyectos y panes
estratégicos.
Pero, por definición un proyecto
NO realiza algo. Son las
personas y las
organizaciones- que actúan en una
acción conjunta llamada Proyecto
-que
hacen algo, y que ejecutan
actividades. Por ello, desde de su
concepción, un
Proyecto debería ser considerado
como un ente movilizador, que no
reemplaza a las instancias u
organizaciones sino que las
fortalecerá en el
ámbito de sus responsabilidades y
propósitos.
En relación con lo dicho, los
proyectos iniciativas
organizacionales transitorias.
Son espacios de aprendizaje
organizacional. Aquí,
aprenden haciendo las
personas y las organizaciones
involucradas. Después de un cierto
tiempo,
esas organizaciones y personas
involucradas deberían volver a su
rutina-
pero mejorada, mediante su
aprendizaje-con una nueva calidad y
eficacia de
desempeño, superior a la situación
inicial.
El aprendizaje organizacional se
apoya en la capacidad personal y la
excede.
En la actualidad, la velocidad a la
que una organización aprende puede
convertirse en la fuente más
importante de ventaja competitiva. A
través del
aprendizaje individual y de procesos
de captación, estructuración y
transmisión
de conocimiento corporativo, podemos
llegar al aprendizaje organizativo.
Por ello, en la Gerencia de
Proyectos, debemos considerar, con
más cuidado,
esos procesos de aprendizaje y de
cambio, y obtener saldos pedagógicos,
a fin
de que los involucrados en los
Planes y Proyectos, inicien nuevas
acciones,
tomando como base su aprendizaje. Es
decir, no se trata de enfatizar
solamente los efectos o impactos de
un Proyecto, sino también realizar
nuevas prácticas de acuerdo con lo
aprendido.
En relación con lo dicho, el
objetivo de este curso es revisar el
nivel de
nuestros conocimientos sobre los
fundamentos conceptuales y enfoques
de la
Gestión de Proyectos y Aprendizaje
organizacional, así como la
aplicación de
su enfoque en los procesos de toma
de decisiones.
3
CAPITULO 1
MARCO CONCEPTUAL
1. EL ENFOQUE GERENCIAL DE
PROYECTOS
La Gerencia de proyectos como
disciplina científica ha construido,
modelos
teóricos fundamentados en principios
administrativos y herramienta de muy
alto nivel, que permiten asumir la
implementación y realización
técnica, racional
y sistemática de Proyectos.
Pero además hay razones éticas que
son muy importantes a considerar.
Como
indica FORERO (1) la gerencia
implica l a interacción no sólo con
los
ejecutores directos del Proyecto
(personal encargado de su
desarrollo), sino
con las personas que son los
beneficiarios. Por ejemplo una buena
Gerencia
de Proyectos ambientales pude traer
grandes beneficios, en relación al
éxito
técnico del Proyecto y con los
impactos que se pueden derivar de
el, una
inadecuada Gerencia puede traer
consecuencias muy negativas, porque
sus
impactos afectan las variables de
orden económico, social, ecológico,
etc.
¿Qué es un proyecto?
El Proyecto es una reunión de
esfuerzos para lograr objetivos
predeterminados
de calidad , costo y plazo. Es un
paquete de medidas/actividades
limitadas con
respecto a: Tiempo, Región, Sector,
Grupos de la sociedad, Presupuesto,
Etc
A fin de alcanzar un conjunto de
objetivos Elaborados conjuntamente
con los
principales grupos de
afectados/involucrados, Determinados
previamente de
forma precisa, Objetivamente
verificables a posteriori
Desde el punto de vista gerencial,
un proyecto se puede definir como el
proceso ordenado y metódico para
obtener un resultado específico y
convenido
de antemano en el menor tiempo
posible y con la mejor utilización
de los
recursos, por lo tanto los puntos
que se plantean son: Un problema que
requiere solución, una tarea que se
debe realizar y una idea que se
quiere
implantar.
Los proyectos son las piezas
angulares del planeamiento y
desarrollo de una
organización, ya que sin proyectos
bien diseñados y efectivamente
ejecutados
los planes y las políticas se quedan
en el campo de la inspiración y las
buenas
intenciones.
¿Qué es el Ciclo de Proyectos?
Los proyectos se planifican y se
ejecutan según una secuencia bien
establecida, que empieza con una
estrategia convenida, que supone la
idea de
una acción precisa, que luego se
formula, se ejecuta y se evalúa para
mejorar
la estrategia y las intervenciones
futuras. La secuencia del Ciclo de
un
Proyecto incluye la Identificación
(análisis de la situación) -
Planificación
(diseño del Proyecto) /
Replanificación - Ejecución -
Evaluación- Finalización y
entrega.
1 FORERO, E. Gerencia de Proyectos
Ambientales. Diplomado en
formulación y gerencia de
proyectos ambientales complejos.
Universidad Javeriana. Bogotá 2002.
4
CICLO DEL PROYECTO
D
IDENTIFICACIÓN
ELABORACIÓN
EVALUACIÓN
E
C
NECESIDAD
?
I
S
I
Ó
PROBLEMA
N
OBJETIVOS(S)
ACTIVACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
ENTREGA
EVALUACIÓN
OPERACIÓN
IMPLANTACIÓN
DE
RESULTADOS
?
¿Que es la Gestión del Proyecto?
Según la DSE (2), la Gestión del
proyectos, es un Proceso que lleva
un
proyecto hacia los objetivos
definidos, mediante el ejercicio de
funciones como:
Planificación
Organización
Seguimiento y evaluación
Conducción
Presentación de informes
Etc.
La Gestión de proyectos exige
técnicas y habilidades gerenciales
especificas,
pues los proyectos, en relación a un
sector normal organizacional de
producción de bienes o servicios,
presentan una serie de distinciones
o
diferencias
Bajo de este enfoque, diseñar,
ejecutar, evaluar, y conducir un
proyecto
significa negociar acerca del rumbo
que se quiera seguir y aprender
permanentemente, para promover
cambios e innovaciones
organizacionales,
porque cualquier organización que
desarrolla competitividad debe tener
la
capacidad de cambio para adaptarse a
su medio ambiente dinámico: Cambiar
productos, cambiar procesos, cada
vez en un tiempo menor. Cambio, en
ingeniería significa PROYECTO, por
lo tanto cualquier cambio por más
pequeño que sea debe ser gerenciado
como Proyecto.(3).
2GESTIÓN DE PROYECTOS. Técnicas y
Herramientas. DSE. Berlín. 1997.
3 CASAROTT, N. Gerencia de
projetos-Engenharia simultanea.
ATLAS.Sao Pulo .1999.
5
GESTIÓN DEL CICLO DE PROYECTO
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
INDICADORES
INDICADORES
I
M
P
Insumos
A
Productos
PROCESO
C
T
Recursos
Resultados
O
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Reacciones
Como vemos, la Gestión o Gerencia de
un Proyecto incluye la
Identificación
(análisis de la situación) -
Planificación (diseño del Proyecto)
/Replanificación-
Ejecución - Evaluación- Finalización
y entrega. Tomando este concepto al
pie de
la letra, estaríamos aceptando sin
ambages que, al concluir el
Proyecto, sólo nos
queda realizar la entrega del
informe final y completar los
trámites de cierre.
Pero, proceder así, en forma
mecánica y reduccionista, implicaría
negar algo
fundamental: Los procesos
relacionados con el uso de recursos
naturales, en
los que estuvo involucrado el
Proyecto, tienen una característica
común: son
procesos socio-técnicos, en
los que la creación de riqueza
económica y el
empleo de técnicas, van unidos a
relaciones y procesos de aprendizaje
a nivel
individual, social y organizacional.
Esto significa que la gestión de
un proyecto
hay que asumirlo también como un
proceso socio-técnico y no con el
concepto
tradicional y rígido de Gestión del
Ciclo del Proyecto.
Con un Proyecto (organización
temporal) ponemos en marcha procesos
técnicos, sociales y
organizacionales en los que
intervenimos como actores,
pero también intervienen personas
(grupos metas) que al final deciden
qué
cambios se producirán cuándo y cómo,
con base en lo aprendido, durante el
ciclo de vida del Proyecto.
Por ello en el diseño de nuevos
proyectos similares, debemos
considerar, con
más cuidado, esos procesos de
aprendizaje y de cambio,
sistémicamente
hablando, y obtener saldos
pedagógicos, a fin de que los
involucrados en el
Proyecto, fundamentalmente los
campesinos, y autoridades locales,
inicien
nuevos proyectos o acciones, tomando
como base lo aprendido. Es decir, no
se
trata de enfatizar solamente los
efectos o impactos del Proyecto,
sino
fundamentalmente realizar nuevas
prácticas de acuerdo a lo aprendido.
Al diseñar un proyecto no podemos
soslayar que en un sistema de
cooperación
Interorganizacional en el que se
verá involucrado, son múltiples las
personas y
organizaciones que intervienen y
aprenden. Bajo de este
enfoque,diseñar,
ejecutar, evaluar, y conducir un
proyecto significa negociar acerca
del rumbo
6
que se quiera seguir en función de
las aspiraciones del los grupos
metas o la
población objetivo. Hemos aprendido
que los nuevos proyectos no pueden
ser
diseñados y conducidos
unilateralmente o desde un punto
fijo.
2. PLANIFICACIÓN, PROYECTOS Y
PLANES ESTRATÉGICOS
ACKOFF (1973),citado por AMPUERO (4
) ,define a la planificación como el
acto
de "concebir un futuro deseado así
como los medios necesarios para
alcanzarlo"
El proceso de planeamiento por lo
tanto es un conjunto de principios
teóricos,
procedimientos metodológicos y
técnicas que pueden ser aplicados a
cualquier
tipo de organización social que
demande un objetivo, que persigue un
cambio
situacional futuro. Por ello los
conceptos de planificación y
estrategia, están, en
la práctica, íntimamente ligados,
cada de ellos conlleva el otro y se
entremezcla,
de hecho hablamos de planificación
estratégica. El injerto de la
planificación
estratégica no podría prender si es
que no es capaz de integrar la
cultura y la
identidad de las organizaciones
afectadas.
DRUCKER y otros autores, introducen
el enfoque de Administración por
objetivos(APO), que simula a la
empresa como un complejo de
proyectos, en el
cual cada proyecto corresponde a uno
o varios objetivos, introduciéndose
así, el
concepto de Planeamiento Estratégico,
que es la evolución natural de
la APO
para procesos con variables mas
complejas y de mayor amplitud.
Conceptualmente el planeamiento
estratégico es un proceso que
consiste en el
análisis sistémico de la situación
actual y de las amenazas y
oportunidades, con
la consecuente formulación de
estratégicas, objetivos y acciones.
Se adopta
generalmente un proceso con inicio y
sin fin, que, aunque dinámico, debe
tener
su continuidad asegurada, pero
siempre renovada.
4 AMPUERO L. El planeamiento
estratégico en las empresas y las
organizaciones de la
sociedad global.IICA.2003.
7
CAPITULO 2.
LA GERENCIA DE PROYECTOS
1. GERENCIA DE PROYECTOS Y
GERENCIA ORGANIZACIONAL
Conforme lo indicado en el capítulo
anterior la gerencia de Proyectos
esta enfocada
a los Proyectos y adopta un Enfoque
de Proyectos, es decir, como Gerente
se
tiene a cargo un proceso que tiene
un principio y tiene un fin y que se
utiliza para
tener metas determinadas dentro de
los parámetros establecidos de
costo, tiempo y
calidad.
La Misión de un Gerente es allegar,
utilizar en forma coordinada y
optimizar los
recursos necesarios para desarrollar
exitosamente un Proyecto. Por la
naturaleza
del ejercicio de Gerencia de
Proyectos, esta tiene diferencias
con la Gerencia
convencional ejercida en una
organización. La siguiente Tabla
resume estas
diferencias:
TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LA
GERENCIA DE PROYECTOS Y LA GERENCIA
FUNCIONAL
GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA FUNCIONAL
Se enfoca en el ámbito de un
Proyecto
Se enfoca en una organización o una
de
sus dependencias
Trabaja sobre un Proyecto de
duración
Trabaja
sobre
una
organización
o
limitada ,para terminarlo a tiempo
departamento, que se espera exista
indefinidamente
Frecuentemente utiliza recursos
compartidos
Trata de obtener la discrecionalidad
sobre
parte del tiempo, lo cual puede
llevar a
sus recursos y utilizarlos de manera
plena.
conflictos
Exige habilidades de negociación
para
conseguir y conservar los recursos
durante la
vida del Proyecto
Fuente:Forero E. 2002
2. RESPONSABIIDADES Y ESTRATEGIAS
GENERALES DEL GERENTE DE PROYETOS.
La experiencia nos indica que,
debemos asumir la Gestión del ciclo
de Gestión de
un Proyecto como Proceso y que este
actúa sobre procesos en marcha. Por
lo
tanto, es imprescindible llevar a
cabo el seguimiento de los procesos
conjuntamente con los actores y
asegurar su participación. No existe
otra forma de
acceder a la experiencia y
estrategias de acción e
involucramiento de los actores,
ni de incrementar la autogestión y
la responsabilidad sin la
participación de estos
involucrados. Así, el seguimiento de
los procesos mejora la calidad de
cooperación, cuando consigue
clasificar la distribución de roles
y tareas entre los
participantes o actores involucrados
en los procesos de desarrollo
promovidos por
el Proyecto, disminuyendo así los
riesgos operativos.
8
Las responsabilidades del Gerente de
Proyecto se pueden resumir en lo
siguiente:
o Ponerlo en marcha e forma rápida y
eficiente
o Transmitir al equipo de proyecto
una completa comprensión de los
requerimientos de los clientes
dentro de una organización a todas
las
dependencias.
o Participar a los diferentes jefes
de áreas o coordinaciones, el
desarrollo de
los objetivos totales, estrategias,
presupuestos y programas.
o Planear todas las taras
necesarias.
o Identificaion del tiempo todas las
deficientes todas las deficiencias y
desviaciones del plan.
o Estar enterados de todos los
contactos con el cliente.
o Tomar o inducir decisiones
gerenciales para lograr objetivos.
o Mantener información con la alta
Gerencia.
o Realizar buena gestión de la
información.
La Estrategia del gerente de
proyectos para cumplir su misión
debe contemplar:
o Fijarse un propósito claro. Hay
que estar seguro que el Proyecto
haya sido
definido adecuadamente, que se esta
trabajando sobre el problema
correcto
y que el resultado final esperado es
compartido por todos los actores
involucrados, especialmente por el
cliente final. A continuación,
presentamos
un caso práctico, en este sentido.
o Precisar los Objetivos y Metas.
Hay que cerciorarse que los
objetivos estén
alineados con la Misión y con el
resultado final esperados, y que son
consistentes con la satisfacción de
las necesidades y expectativas del
cliente.
o Establecer puntos de control,
actividades relaciones y cálculos de
tiempo.
Esto significa establecer un sistema
de evaluación del Proyecto.
o Capacitarse y capacitar al equipo.
Es necesario transformas el grupo de
trabajo en equipo de alta
competitividad.
o Manejar conflictos, estimular al
personal y estableciendo acuerdos.
Los
conflictos no deben evitarse sino
manejarse, porque son inherentes en
toda
organización.
o Aumentar el poder, tanto de uno
mismo como el de los demás.
Compartir el
poder con los miembros del equipo es
una de las estrategias más efectivas
del gerente.
o Acercarse con creatividad a los
problemas. La creatividad es un
factor
básico de la competitividad y la
productividad, por ello se debe
estimular la
sensibilidad ante los problemas.
En Resumen, el Gerente debe mirar
cuidadosamente los siguiente
criterios:
9
Criterios
1= Débil 4= Muy fuerte
01 Estrategia
El Proyecto cuenta con (a) unos
objetivos definidos y (b) con una
planificación que presenta su
finalidad, sus
productos / servicios, clientes,
contrapartes de cooperación.
02 Coherencia de los objetivos y
valores
El comportamiento de los miembros
del Proyectos indica que están
identificados con los objetivos
definidos y
que ellos concuerdan con los valores
de las personas que trabajan en la
organización.
03 Cartera y competencia
El Proyecto se concentra en tareas
que puede solucionar de forma
competente.
04 Situación en el mercado
Los servicios/productos que
suministra el Proyecto, en su rol
asesor, corresponden (a) a una
demanda real de
los grupos meta, (b) la organización
aprovecha de ventajas comparativas,
(c) la organización tiene estrechas
relaciones con esos grupo meta (los
clientes y aliados).
05 Estructura de las tareas
La división del trabajo comprende
tareas completas (de la
planificación hasta la evaluación y
el control de
calidad)
06 Gestión del personal
La organización (a) asigna personal
técnicamente calificado al sitio
indicado. El personal (b) recibe una
descripción clara de las tareas a
realizar y (c) está apoyado para
desempeñar sus funciones y para
asumir las
responsabilidades.
07 Reconocimiento y recompensa
El personal conoce las exigencias y
su desempeño y está periódicamente
evaluado.
08 Relaciones y conflictos
Conflictos, incidencias críticas,
disturbios son gestionados a tiempo,
con franqueza y con participación de
los
involucrados.
09 Delegación
La responsabilidad para la toma de
decisión (a) está delegada a
aquellas unidades / personas que
procesan la
información requerida para tomarlas
y (b) que tienen las experiencias y
la informaciones necesarias.
10 Toma de decisión
Las decisiones se toman en el
momento oportuno, son claras y
comunicadas rápidamente.
11 Dirección
Los directivos del Proyecto están
interesados (a) en las expectativas
de los empleados en a su papel, (b)
en la
calidad de los servicios, (c) en las
relaciones con los grupos meta, (d)
en factores críticos, cuellos de
botella, (e)
en el desarrollo de los recursos
humanos, (f) en las oportunidades
del futuro.
12 Transparencia de costos
El Proyecto (a) analiza
periódicamente los costos compuestos
de los productos / servicios y (b)
emplea
económicamente e sus recursos.
13 Administración
El Proyecto dispone de servicios
técnicos administrativos
eficientes a nivel interno.
14 Cooperación
El Proyecto atiende a sus relaciones
con otras organizaciones y está en
condiciones de coordinar, promover y
desarrollar la cooperación con
ellas.
15 Información y evaluación
El Proyecto (a) produce la
información necesaria a tiempo para
la toma de decisión. (b) dispone de
instrumentos de auto observación y
(c) evalúa regularmente sus
experiencias.
16 Capacidad de adaptación
El Proyecto, como organización (a)
se adapta fácilmente a nuevas tareas
e (b) invierte recursos adecuados en
el desarrollo de nuevos productos /
servicios.
10
CASO 1. GESTIÓN DEL PROYECTO DE
DESARROLLO RURAL EN LA BOTA CAUCANA
COLOMBIA.
El Ciclo de Gestión de Proyectos
incluye la Identificación (análisis
de la situación) -
Planificación (diseño del Proyecto)
/Replanificación- Ejecución (desde
la organización)-
Evaluación- Finalización-entrega.
En el caso del Proyecto de
Desarrollo Rural de la Bota Caucana
PDRBC la Identificación
(análisis de la situación) y
Planificación (diseño del proyecto)
se cumplieron en 1993 y se
preveía el inicio de su Ejecución en
una Fase de Orientación Abierta
(con una duración de
36 meses) en 1995. Por diversas
razones, la Ejecución del PDRBC no
se inició conforme
lo previsto.
En enero de 1997, con base en las
conclusiones de una misión técnica
de sondeo,
representantes de la Red de
Solidaridad Social, Cooperación
Técnica Internacional del
DNP y de la GTZ acordaron la
ejecución de la fase de orientación
abierta en julio de 1997.
Manteniendo los compromisos de
iniciar acciones, como acordado en
1997, la RED y la
GTZ decidieron, mediante un
contrato, realizar actividades
enmarcadas en una fase
denominada Fase de Transición, con
una duración de 12 meses (enero-
Dic. 1998), como
una fase previa al inicio de la
ejecución de la fase de orientación
abierta.
El 11 de noviembre de 1998 se
firmaron las notas de acuerdo con lo
cual se inicia
formalmente la Ejecución del PDRBC
en su Fase de Orientación Abierta,
partir de 1999.
El 01 de febrero de 1999 se inició
oficialmente la FASE DE ORIENTACIÓN
ABIERTA del
Proyecto Bota Caucana- PDRBC, para
un periodo de tres años.
OBJETIVOS, RESULTADOS ESPERADOS Y
ROL DEL PROYECTO
Objetivo del Proyecto es :
"Las entidades estatales
responsables para la Bota Caucana y
las organizaciones
comunitarias están fortalecidas y en
condición de desempeñar sus
respectivas funciones
bajo su propia responsabilidad
competente y participativamente en
el desarrollo social,
económico y ecológico de la región".
OBJETIVO DE LA FASE DE ORIENTACIÓN
ABIERTA:
Durante la Fase de Orientación
abierta el objetivo es:
"La factibilidad de las estrategias
de solución está comprobada".
Resultados esperados en la fase de
orientación abierta:
Para alcanzar el Objetivo del
Proyecto, durante la fase de
orientación abierta, se deberán
alcanzar, los siguientes resultados:
R1. "Las alcaldías de Santa Rosa,
San Sebastián y Piamonte, dispondrán
de un sistema de
gestión".
R2. "Se acordarán la estructura y
los mecanismos de participación y
concertación
comunitaria".
R3. "Existirá una estrategia de
implementación validada de las
medidas en el campo
económico".
R4. "Existirá una estrategia de
implementación validada de acciones
prioritarias en el
campo ecológico".
Rol del Proyecto
El PDRBC es un proyecto facilitador,
movilizador, de apoyo a la
asistencia técnica al
desarrollo. No reemplaza a las
instancias u organizaciones
estatales ni privadas, sino las
fortalecerá en el ámbito de sus
responsabilidades y propósitos.
Asimismo apoyará la
articulación y esfuerzo mutuo entre
las organizaciones y actores para
asumir un papel
activo en la construcción de un
futuro mejor de la Bota Caucana.
Como Organización en la Bota
Caucana, el rol del PDRBC es
iniciar, dinamizar y hacer
seguimiento a los procesos
organizativos y de desarrollo en
función de las demandas de la
Población meta.
ARREGLOS INSTITUCIONALES
La institución de contraparte para
la ejecución prevista en 1993 (plan
Nacional de
Rehabilitación - PNR) así como otro
contribuyente importante previsto
(plan de Acción
Forestal para Colombia - PAFC), dejó
de funcionar.
11
Con base en los acuerdos firmados
en enero de 1997, la Red de
Solidaridad Social asume
el rol de organismo nacional
responsable de la ejecución y de
coordinación interinstitucional
del proyecto para la Fase de
orientación del proyecto de tres
años. Una de las tareas de
esta fase será la identificación de
una estructura local viable para la
continuación del
proyecto para las siguientes fases.
La decisión sobre esta estructura se
tomará en mutuo
acuerdo sobre la base de los
resultados de una evaluación
conjunta. El Proyecto figurará
inicialmente dentro de la estructura
de la Red como un Proyecto especial,
dependiendo
directamente de la oficina central
de la Red, y en coordinación y
articulación con la Red en
el Cauca.
JUSTIFICACION PARA LA REALIZACION DE
UNA FASE DE TRANSICICION
Con el compromiso de iniciar
acciones de sondeo y evaluación de
la situación en el área
del proyecto y establecer los
primeros acuerdos con los grupos
meta, que permitan iniciar
acompañar y asesorar los procesos de
planificación participativa con las
tres
administraciones municipales,
asesorar algunas iniciativas de la
comunidad organizadas
en proyectos productivos, realizar
análisis organizacional y definición
de roles y establecer
los primeros compromisos de
cooperación interinstitucional; así
como adelantar otras
actividades como actualización de la
Matriz de Planificación y
organización inicial del
PDRBC, la Red y la GTZ acordaron,
mediante un contrato, realizar
actividades
enmarcadas en una fase denominada
Fase de Transición con una duración
de 12 meses
(enero - Dic. 1998), previa al
inicio oficial de la fase de
orientación abierta acordada para
1999.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO:
Para establecer la estrategia de
actuación del PDRBC desde su fase
inicial de Transición
(1998) hasta 1999, se tuvo en
consideración lo siguiente:
Entre 1993, cuando se diseñó el
proyecto, y 1998, obviamente han
ocurrido cambios
significativos en el contexto en el
cual actúa el Proyecto, como por
ejemplo la dación de
importantes normas legales de
Participación, descentralización y
Planeación Municipal
(PDM y POT), lo cual obligó al PDRBC
a integrase de inmediato a esos
procesos y priorizar
algunas actividades de tres de los
cuatro resultados esperados que se
indican en la Matriz
de Planificación inicial, como el
avance de algunas iniciativas para
la producción y
comercialización.
El PDRBC es un proyecto largamente
esperado y había generado grandes
expectativas en
la región. Autoridades locales,
organizaciones de campesinos e
indígenas y la comunidad
percibían en el proyecto una
organización de cooperación
financiera con grandes recursos
económicos dirigidos a solucionar de
inmediato sus necesidades.
Tradicionalmente, en áreas rurales
marginales como la Bota Caucana,
donde actúa el
PDRBC, los organismos públicos
locales- en razón de sus carencias o
sus deficiencias-
perciben la cooperación nacional e
internacional como un apoyo dirigido
principalmente a
su desarrollo institucional y actúan
en tal sentido. Por lo tanto la
población rural percibe esta
cooperación en beneficio de las
instituciones locales y sus
funcionarios, sustraídas a sus
apremiantes necesidades. Esto podría
ser interpretado social y
políticamente por la
subversión, poniendo en riesgo la
actuación de un proyecto de
cooperación.
Finalmente, se parte del principio
que la estrategia es la manera de
alcanzar los objetivos
por medio de acciones que
racionalicen eficiente y eficazmente
el uso de los limitados y
cada vez limitados recursos
disponibles
.En el contexto antes descrito, se
requería que en esta fase inicial de
Transición, el PDRBC
oriente con más énfasis su actuación
a:
Apoyar los procesos de planificación
municipal participativa, definiendo
los roles y
responsabilidades organizacionales e
institucionales para ejecutar las
tareas del
desarrollo(tarea Global).
En esta fase inicial de Transición,
mediar entre la población objetivo
(campesinos,
indígenas) y las instituciones
públicas locales. Es decir entender
las aspiraciones de los
grupos meta y estructurar propuestas
de mediación entre esas aspiraciones
y los roles de
las instituciones públicas.
12
En este mismo sentido, iniciar y
promover acciones de desarrollo
económico - productivo,
mediante acciones concretas(aumento
real del ingreso en grupos de
productores) y con
base en éstas convocar la presencia
de las instituciones y autoridades
locales y
departamentales, para reforzar estos
procesos
VALIDACIÓN DE LA FASE DE TRANSICIÓN
DEL PROYECTO DE DESARROLLO RURAL
DE LA BOTA CAUCANA - PDRBC
La Red de Solidaridad Social - Red y
la Agencia de Cooperación alemana-
GTZ acordaron,
mediante un contrato, realizar
actividades enmarcadas en una fase
denominada Fase de
Transición con una duración de 12
meses (enero - Diciembre de 1998),
previa al inicio
oficial de la fase de orientación
abierta acordada para 1999.
La realización de esta Fase de
Transición ha sido una experiencia
válida, porque permitió
tener una nueva visión de la
situación en el área del Proyecto,
realizar la actualización de
la Matriz de Planificación,
formulada en 1993, así como la
organización y posicionamiento
inicial del PDRBC.
Durante esta Fase de Transición se
establecieron los primeros acuerdos
y convenios con
los grupos meta, los cuales han
permitido identificar, promover y
asesorar algunas
iniciativas de la comunidad
organizada en proyectos municipales
y regionales productivos y
de comercialización; así como
iniciar, acompañar y asesorar los
procesos de planificación
participativa, realizar análisis
organizacional y definición de roles
y establecer compromisos
de cooperación interinstitucional
con las tres administraciones
municipales de la Bota
Caucana.
Validación de la estrategia y modo
de actuación del Proyecto.
El PDRBC se ha dedicado cada vez más
a la tarea de encaminar procesos que
l evan a un
compromiso por parte de las
organizaciones - instituciones para
que puedan asumir sus
tareas en el proceso del Desarrollo
Rural en la Bota Caucana.
El apoyo del proyecto se da en la
implementación de seminarios
participativos, mesas
redondas, misiones técnicas y
equipamiento mínimo necesario, en
apoyo al análisis,
experimentación y gestión de
proyectos productivos y de
comercialización asumidos por
las organizaciones de productores,
así como asesorías puntuales a las
administraciones
municipales en las tareas planeación
municipal.
Mediante su estrategia de
intervención y actuación concreta,
el PDRBC ha logrado
establecer la confianza y adhesión
de las autoridades locales, la
comunidad y de los
agentes sociales más importantes,
los propios campesinos productores,
frente a sus
objetivos y roles. En la actualidad
se tiene a las tres administraciones
municipales del
Bota Caucana así como una comunidad
organizada comprometidos con los
objetivos del
Proyecto.
Un aspecto fundamental y destacable
es el haber logrado que el personal
técnico nos
veamos como un equipo unitario-
independientemente de nuestro
vínculo con GTZ o con
la Red de Solidaridad- y, al mismo
tiempo, que los grupos meta nos vean
como una
organización, aunque de carácter
temporal, con claridad en nuestros
roles de asesor y
facilitador y válida en su panorama
organizacional, tanto en el ámbito
municipal, regional,
departamental y nacional.
Considerando la complejidad del
entorno del Proyecto Bota Caucana y
las expectativas de
los grupos meta y demás actores, el
Proyecto ha realizado
permanentemente reflexiones
sobre ¿Qué somos? ¿qué hacemos?
¿cuál es nuestro rol? ¿Cómo nos
presentamos ante
nuestros grupo meta? ¿Qué esperan
ellos de nosotros? ¿Qué esperamos de
ellos?. La
realización de Talleres en la Bota
caucana y en nuestra propia sede,
buscando resolver
estas interrogantes, han facilitado
la intervención del proyecto, en su
área de geográfica de
actuación concreta. Hoy, las
administraciones municipales, grupos
metas, entidades
públicas departamentales y
nacionales nos ven como un aliado
importante para iniciar,
dinamizar, y hacer seguimiento a los
procesos organizativos y de
desarrollo, en función de
las expectativas y demandas de esos
grupos meta.
El Proyecto Bota caucana ha sido
largamente esperado y había grandes
expectativas en la
región. Autoridades locales,
organizaciones de campesinos e
indígenas y la comunidad
percibían inicialmente al Proyecto
como una organización de cooperación
financiera con
13
grandes recursos económicos
dirigidos a solucionar de inmediato
sus necesidades. Era
muy difícil para los grupos meta
entender que se trataba de un
proyecto asesor y facilitador
de procesos, es decir de cooperación
técnica y no financiera.
Para el equipo del Proyecto esa
situación era de esperarse, porque
en áreas rurales
marginales como la Bota Caucana
tradicionalmente los organismos
públicos locales- en
razón de sus carencias o sus
deficiencias- perciben la
cooperación nacional e internacional
como un apoyo dirigido
principalmente a su desarrollo
institucional y actúan en tal
sentido.
Pero al mismo tiempo, la población
rural percibía esta cooperación en
beneficio de las
instituciones locales y sus
funcionarios, sustraídas a sus
apremiantes necesidades.
Entendíamos que esto podría ser
interpretado social y políticamente
por la subversión,
poniendo en riesgo la actuación de
un proyecto de cooperación.
El alto grado de compromiso de los
integrantes del
equipo(independientemente si eran o
no
contratados por GTZ o la RSS) , de
los consultores, y cooperantes, la
clarificación oportuna
de nuestros roles y las estrategias
y tácticas operativas, han permitido
superar dificultades
en la ejecución del Proyecto. Sin
embargo aún se dieron situaciones
que limitan la
operatividad del proyecto, tales
como la inestabilidad laboral de los
integrantes contratados
por la contraparte nacional, así
como los limitados aportes de ésta
para la ejecución del
Proyecto durante 1999-2000.
Lo extenso del área de trabajo y
problemas de vialidad, hicieron que
el proyecto incurra en
altos costos operativos. La poca
participación de la contraparte
nacional ( no tiene una
estructura de campo a la cuál
deberíamos "asesorar") y la
reducción cada vez mayor de los
aportes de GTZ, han limitado la
actuación del proyecto y nos ha
"obligado" a movilizar a los
grupos meta y alcaldías para
convertirlas en la práctica en "
contrapartes operativas", pero
hasta el límite que les da sus
capacidades.
14
CAPITULO 3
GERENCIA DE PROYECTOS Y
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
1-EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .
Una organización aprende cuando el
proceso de aprendizaje logra
transformar
las estructuras y procesos de la
organización, con el fin de
responder a
cambios y retos del entorno. En la
actualidad, la velocidad a la que
una
organización aprende puede
convertirse en la fuente más
importante de ventaja
competitiva.
La Gestión del Conocimiento tiene en
el aprendizaje organizacional su
principal herramienta. En pocas
palabras, el aprendizaje
organizativo es la
base de una buena Gestión del
Conocimiento, y la Gestión del
Conocimiento
es la base para la generación de
Capital Intelectual. Así, el
aprendizaje
organizacional, la Gestión del
Conocimiento y la Capital
Intelectual son
conceptos relacionados y
complementarios.
A través del aprendizaje individual
y de procesos de captación,
estructuración y
transmisión de conocimiento
corporativo, podemos llegar al
aprendizaje
organizativo. Es decir el
aprendizaje organizacional se apoya
en esa
capacidad personal y la excede.
2.GESTION DE PROYECTOS Y
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Por definición un proyecto NO
realiza algo. Son las personas y las
organizaciones- que actúan en una
acción conjunta llamada Proyecto
-que
hacen algo, y que ejecutan
actividades. Por ello, desde de su
concepción, un
Proyecto debería ser considerado
como un ente facilitador y
movilizador, que
no reemplaza a las instancias u
organizaciones estatales, privadas o
comunitarias sino que las
fortalecerá en el ámbito de sus
responsabilidades y
propósitos. Por ello debe apoyar la
articulación y esfuerzo mutuo entre
las
organizaciones y actores para asumir
un papel activo en la construcción
de un
futuro mejor de su área de
intervención. Bajo estos conceptos,
el diseño,
formulación y evaluación de un
proyecto, deben estar insertados en
procesos
participativos, dinámicos y
permanentes, en los que deben estar
comprometidos
todos actores involucrados,
incluyendo a los integrantes del
Proyecto. De esta
manera se dispersan y disminuyen los
riesgos operativos.
Por todo lo expuesto, la realización
de algunas consultorias y un taller
de
planificación durante la etapa de
formulación del Proyecto, no son
suficientes
para lograr un grado importante de
involucramiento y apropiación de los
actores, aumentando los riesgos de
vulnerabilidad operativa del
Proyecto, en
un medio con altos niveles de
conflicto social.
15
Por su carácter temporal, los
proyectos de deben comprender que su
misión
se limita a contribuir a la
formulación e iniciación o
concreción de modelos para
la solución de problemas sostenibles
("iniciar dinámicas o procesos de
desarrollo"). Para esto se requiere
de cooperación directa con los
grupos meta
- apoyando procesos de innovación en
donde los haya en marcha y
estimularlos donde la situación
demanda nuevas soluciones. Esto
obliga no
sólo a análisis profundos, sino
investigación, prueba y
experimentación,
evaluación y aprendizaje
conjuntamente con los grupos meta y
otros entes de
cooperación local.
A través del aprendizaje individual
y de procesos de captación,
estructuración y
transmisión de conocimiento
corporativo, podemos llegar al
aprendizaje
organizativo. Es decir, el
aprendizaje organizacional se apoya
en la capacidad
personal y la excede. En la
actualidad, la velocidad a la que
una organización
aprende puede convertirse en la
fuente más importante de ventaja
competitiva.
En relación con lo dicho, los
proyectos de cooperación son
iniciativas
organizacionales transitorias.
Son espacios interinstitucionales de
aprendizaje
organizacional. Aquí,
aprenden haciendo las personas y
las organizaciones
involucradas. Después de un cierto
tiempo, esas organizaciones y
personas
involucradas deberían volver a su
rutina- pero mejorada, mediante su
aprendizaje-con una nueva calidad y
eficacia de desempeño, superior a la
situación inicial.
En un Sistema de Aprendizaje de una
organización, el nivel más bajo de
los
hechos conocidos son los datos. Los
datos no tienen un significado
intrínseco,
deben ser ordenados, agrupados,
analizados e interpretados. Cuando
los datos
son procesados de esta manera, se
convierten en información.
La información tiene una esencia y
un propósito, de manera que, cuando
la
información es sistematizada,
utilizada y puesta en el contexto o
marco de
referencia de la experiencia de una
persona u organización, se
transforma en
Conocimiento. Así, el
Conocimiento del Proyecto es la
suma de la Información
implícita y explícita de sus
integrantes y de los actores
involucrados, del
contexto en que esta se ha generado,
y de su experiencia organizacional.
Cuando se administra ese
conocimiento para satisfacer
necesidades presentes
y futuras, se está realizando lo que
se llama Gestión del Conocimiento.
Con base en esos conceptos, la
sistematización puede ser concebida
a partir
de la información y/o a
partir de las experiencias.
La primera, que es la más
usada, hace referencia al
ordenamiento y clasificación de
datos e
informaciones, estructurándolos de
manera precisa categorías,
relaciones,
posibilitando la constitución de
bases de datos organizados, etc. La
segunda es
menos común y más compleja: se trata
de ir más allá, mirando las
experiencias
como procesos históricos, procesos
complejos en los que intervienen
diferentes
actores, que se realizan en un
contexto económico-social
determinado y en un
momento institucional del cual
formamos parte.
Sistematizar experiencias, significa
entonces entender por qué un proceso
se
está desarrollando de esa manera,
entender e interpretar lo que está
aconteciendo, a partir de un
ordenamiento y reconstrucción de lo
que ha
sucedido en dicho proceso. Por lo
tanto, en la sistematización de
experiencias,
partimos de hacer una reconstrucción
de lo sucedido y un ordenamiento de
los
16
distintos elementos objetivos y
subjetivos que han intervenido en el
proceso,
para comprenderlo, interpretarlo y
así aprender de nuestra propia
práctica.5
Muchas veces se confunde
sistematización con narración,
descripción, relato de
lo ocurrido. Lo importante es pasar
de la reconstrucción de lo sucedido
y el
ordenamiento de la información, a
una interpretación crítica de lo
acontecido
para poder extraer aprendizajes que
tengan una utilidad para el futuro.
En consecuencia, sistematizamos
nuestras experiencias para aprender
críticamente de ellas y así poder:
Mejorar nuestra propia práctica,
Compartir
nuestros aprendizajes con otras
experiencias similares, y para
contribuir al
enriquecimiento de la teoría. Si la
sistematización realiza realmente
una
interpretación crítica del proceso
de la experiencia vivida y extrae
aprendizajes,
estaremos generando un nuevo
conocimiento. Así, la
sistematización de
experiencias, el aprendizaje
organizacional, y la Gestión del
Conocimiento son
conceptos relacionados y
complementarios.
3. FUNDAMENTO METODOLÓGICO PARA
SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS DEL PROYECTO.
En una visión ex ante, las acciones
de un Proyecto son organizadas en
términos de líneas de acción o
componentes. En esta publicación se
busca
una visión ex post de lo ocurrido,
es decir, una relectura critica
sistematizada
de las acciones que ya sucedieron.
Por lo tanto, utilizaremos el
concepto de
procesos de aprendizaje.6
Fundamentalmente se trata de
responder a la pregunta: las
acciones
ocurrieron, los logros, productos y
las experiencias esta allí, pero
¿Qué
aprendimos?.Para dar respuesta a esa
pregunta hemos escogido dos
técnicas:
La primera técnica es la
sistematización de las experiencias,
para reconstruir,
comprender, interpretar y
transformar las mejores prácticas
realizadas por el
Proyecto, en conocimientos
explícitos. Para ello hemos
considerado cuatro
ejes o categorías básicas de la
sistematización, a saber: La segunda
técnica
es la descripción de algunos
productos de los muchos procesos de
aprendizaje que ocurrieron en forma
entrelazada y simultáneamente en el
proyecto. Un Producto es delineado
tomando como base la información y
conocimientos de diversas personas.
La ventaja es que el lector se
concentra
en el entendimiento de informaciones
compactas sobre un producto que
llevo
tres años para construirlo. Los
productos son escogidos por su
relevancia en la
estructuración en las acciones del
proyecto y su potencial comparativo
y
aportes a otros proyectos
semejantes.
La descripción de un producto reúne
información estratégica y
metodológica de
experiencias locales, específicas
sobre el proceso. Por eso en la
gestión del
conocimiento la simplicidad y
claridad son importantes. Los
productos se han
podido ilustrar en forma corta y
concreta.
5 DILEMAS Y DESAFIOS DE LA
SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS.
Oscar Jara H.-CEP Centro de
Estudios y Publicaciones Alforja.
Costa Rica.2001.
6KARL HERWEG & KURT STEINER.
Monitoreo y Valoración del impacto.
Instrumentos a usar en
proyectos de desarrollo rural con un
enfoque en el manejo sostenible de
la tierra.GTZ. 2002
LEME M. & MOOACIR DE MIRANDA,
Jr.Gestao estratégica do
conhecimento. Integrando
Aprendizagem,conhecimento e
competencias. Ed Atlas-USP. Brasil
2001
17
Sistematizar experiencias, significa
entender e interpretar lo que
sucedió, a partir
de un ordenamiento y reconstrucción
de los hechos. Se trata, por lo
tanto, de un
análisis sistemático de la
configuración de los procesos socio
económicos y
ecológicos y los cambios que estos
generan en el entorno. Por lo tanto,
es
imprescindible para que el Proyecto
sea entendido, en el contexto
social,
económico, y político específico, en
el cual estuvo inmerso durante su
periodo de
intervención, porque las
posibilidades de sus acciones,
logros iniciales y
aprendizajes, estuvieron
influenciados por este.
En relación con lo dicho, los
proyectos de cooperación son
iniciativas
organizacionales transitorias.
Son espacios interinstitucionales de
aprendizaje
organizacional. Aquí,
aprenden haciendo las personas y
las organizaciones
involucradas. Después de un cierto
tiempo, esas organizaciones y
personas
involucradas deberían volver a su
rutina- pero mejorada, mediante su
aprendizaje-con una nueva calidad y
eficacia de desempeño, superior a la
situación inicial.
Por su carácter temporal, los
proyectos de cooperación deben
comprender que
su misión se limita a contribuir a
la formulación e iniciación o
concreción de
modelos para la solución de
problemas sostenibles ("iniciar
dinámicas o procesos
de desarrollo"). Para esto se
requiere de cooperación directa con
los grupos meta
- apoyando procesos de innovación en
donde los haya en marcha y
estimularlos
donde la situación demanda nuevas
soluciones. Esto obliga no sólo a
análisis
profundos, sino investigación,
prueba y experimentación, evaluación
y aprendizaje
conjuntamente con los grupos meta y
otros entes de cooperación local.
18
CAPITULO 4
TERMINACIÓN DEL PROYECTO
Dentro del ciclo de la Gerencia del
Proyecto, su culminación constituye
una fase
crucial ya que es aquí cuando su
resultado se concreta se verifican
sus cualidades,
el grado que satisface las necedades
y expectativas de los clientes y se
traslada a
la organización que se encargara de
de su operación o administración.
Para la conclusión exitosa del
Proyecto la meta principal del
Gerente del Proyecto
debe ser que el cliente esté de
acuerdo en que los parámetros de
calidad y los
criterios de desempeño han sido
alcanzados. Puede ser un proyecto se
haya
realizado dentro de los parámetros
de calidad, costo y tiempo, y aún
así n0 cumplir
debidamente con las necesidades o
expectativas del cliente o de lo
beneficiarios.
Para evitar eso debe validarse con
el cliente o de los beneficiarios y
concertarse
explícitamente desde el inicio del
Proyecto su parámetro de su calidad
y criterios
desempeño.
Así mismo, la Gestión del
Conocimiento requiere de una
gerencia de conocimientos
cuya principal meta sea gestionar
conocimiento organizacional. Si bien
la
organización entera debe ser
involucrada en el proceso sinérgico
de la Gestión del
Conocimiento, la generación de
políticas, estrategias y tácticas es
función de la
Gerencia del Proyecto. De esta
manera, las competencias claves del
responsable
del Gerente del Proyecto son:
1.Dirigir activamente el proyecto
(liderazgo e
integridad total); capacidad de
tomar decisiones.2.Tener habilidades
políticas y de
negociación : Influenciar y motivar
a personas de diferentes orígenes
(dentro y
fuera de la organización) y que
muchas veces son altos directivos de
la
organización y , 3. Cualidades,
donde el principal peso recae en
aspectos humanos
y su dominio del tema del Proyecto.
Como ya indicamos, los proyectos de
cooperación son iniciativas
organizacionales
transitorias. Son espacios
interinstitucionales de aprendizaje
organizacional. Aquí,
aprenden haciendo las
personas y las organizaciones
involucradas. Después de un
cierto tiempo, esas organizaciones y
personas involucradas deberían
volver a su
rutina- pero mejorada, mediante su
aprendizaje-con una nueva calidad y
eficacia
de desempeño, superior a la
situación inicial.
Por su carácter temporal, los
proyectos de cooperación deben
comprender que
su misión se limita a contribuir a
la formulación e iniciación o
concreción de
modelos para la solución de
problemas sostenibles ("iniciar
dinámicas o procesos
de desarrollo"). Esto obliga no sólo
a análisis profundos, sino
investigación, prueba
y experimentación, evaluación y
aprendizaje conjuntamente con los
grupos meta y
otros entes de cooperación local.
Por lo tanto, la tarea como Gerente
de Proyecto
no termina cuando éste ha sido
terminado y entregado al cliente o
usuario final. El
Proyecto debe ser transferido a
quien en adelante lo va administrar
de manera
rutinaria, y es conveniente
cerciorarse de que dentro del
presupuesto de inversión
del Proyecto existen los recursos
humanos, fiancieros, Técnicos y
logísticos y
condiciones necesarias para
mantenerlo adecuadamente, por
ejemplo: mejorar la
capacidad gerencial, tranferir
tecnología, transferir nuevas
habilidades técnicas,
construir ciertas facilidades
físicas y dotar de equipos.7
7 ZIMMERMANN A. Gestión de Proyectos
y Desarrol o Organizacional KEX-CDC
DSE Berlín,
Alemania 1996.
19
CONTRIBUCION DEL PROYECTO A
POLÍTICAS PÚBLICAS
La definición de políticas públicas
debe ser hecha en proyectos
especiales que
dejan lecciones aprendidas para
implementar nuevas políticas
publicas. Al concluir
un Proyecto, las personas e
instituciones comprometidos en su
implementación y
en la sistematización de sus
experiencias y resultados deberían
participar
activamente de los procesos
decisorios sobre las políticas
públicas locales8 y
regionales. Así se garantiza que el
estado actual de conocimientos
obtenidos, con
fondos destinados para ese proyecto
público, se reviertan en decisiones
de calidad.
Al final Desarrollo sostenible,
depende de la calidad de las
decisiones que tomen
las entidades actoras del
desarrollo.
Todo proceso de desarrollo, por su
naturaleza esencialmente dinámica,
se
manifiesta como una corriente
continua de decisiones de inversión,
la mayoría de
las cuales se concretan mediante
proyectos. Los proyectos deben
formar parte de
los planes, constituyendo el proceso
deliberado mediante el cual se
impulsan y
racionalizan los esfuerzos del
desarrollo. En este sentido, se
entiende entonces
como proyecto a toda unidad de
actividad que permita materializar
un plan de
desarrollo. Los dos grandes carriles
sobre los cuales se canaliza la
materialización
de un plan de desarrollo son, por
una parte dichas decisiones de
inversión o
proyectos, y el volumen y la
estructura de la inversión, y por la
otra las medidas de
política económica y social
(monetarias, fiscales, de precios,
de salarios, etc.).
Al elaborarse un plan, bien sea de
desarrollo o de inversiones, debe
tomarse en
cuenta que un alto porcentaje de la
capacidad de inversión, sobre todo
del sector
público, se encuentra comprometida
por proyectos en ejecución
(proyectos "de
arrastre"), que muy rara vez es
posible reemplazar por otros
proyectos, aunque
éstos parezcan más consistentes con
los lineamientos del plan. También,
el
periodo de maduración de proyectos
de cierta magnitud -y esto se aplica
en
particular a los considerados
estratégicos- suele ser largo, no
sólo por las ca-
racterísticas intrínsecas de dichos
proyectos y del grado de información
existente,
sino también por los cambios que
supone para las actividades de los
organismos
responsables de sus ejecuciones.
La tarea de preparar proyectos no
deberla quedar confinada a
"Proyectistas" que
inician su labor después de
terminados los trabajos
macroeconómicos de
diagnóstico, las proyecciones
generales y las pruebas de
coherencia. En vez de
esta concepción de tipo
"consecutivo", los primeros estudios
de diagnóstico y
proyecciones deben permitir
identificar posibles proyectos, cuyo
estudio
proporcionará valiosas informaciones
de carácter muy concreto que
ayudarán a su
vez a mejorar las proyecciones y
afinar el diagnóstico. Esto es
especialmente válido
en la identificación, preparación y
ejecución de los proyectos
considerados
estratégicos.
8 De acuerdo con el Artículo 23°. De
la Ley Ambiental peruana, le
Corresponde a los gobiernos locales,
en el marco de sus funciones y
atribuciones, promover, formular y
ejecutar planes de ordenamiento
urbano y rural, en concordancia con
la Política Nacional Ambiental
20
CASO 2.- DISEÑO Y GESTIÓN DEL
PROYECTO REFORESTACIÓN
PARTICIPATIVA DE LA CABECERA DE
CUENCA DEL RÍO MONZÓN PARA LA
RECUPERACIÓN DEL POTENCIAL
PRODUCTIVO DE SUELOS.
El Proyecto "Reforestación
participativa de la cabecera de
cuenca del río Monzón para
la recuperación del potencial
productivo de suelos, fue diseñado
teniendo en cuenta
algunas experiencias puntuales de
pequeño Proyecto de Instalación de
un Vivero
Agroforestal Comunal en el Val e del
Río Monzón Huanuco, ejecutado bajo
acuerdo
entre CONTRADROGAS y el Programa de
Desarrollo Alternativo UNOPS
PNUFID de
de las Naciones Unidas., en 1999,
así como el diagnóstico y los
resultados de un taller,
con participación de los
agricultores y cultivadores de coca
y de las instituciones locales
del Ministerio de Agricultura el
PRONAMACHCS, INRENA y el Gobierno
Regional. La
ejecución del proyecto se inició en
octubre del 2002, y ha concluido sus
actividades en
Marzo del año 2006.
Como sabemos, el Ciclo de Gestión de
un Proyecto incluye la
Identificación (análisis
de la situación) - Planificación
(diseño del Proyecto)
/Replanificación- Ejecución -
Evaluación- Finalización y entrega.
Tomando este concepto al pie de la
letra,
estaríamos aceptando sin ambages
que, al concluir el Proyecto, sólo
nos queda realizar
la entrega del informe final y
completar los trámites de cierre.
Pero, proceder así, en forma
mecánica y reduccionista, implicaría
negar algo
fundamental: Los procesos
relacionados con el uso de recursos
naturales, en los que
estuvo involucrado el Proyecto,
tienen una característica común:
son procesos socio-
técnicos, en los que la
creación de riqueza económica y el
empleo de técnicas, van
unidos a relaciones y procesos de
aprendizaje a nivel individual,
social y organizacional.
Esto significa que la gestión de un
proyecto hay que asumirlo también
como un proceso
socio-técnico y no con el concepto
tradicional y rígido de Gestión del
Ciclo del Proyecto.
Luego de tres años de actividades en
el Valle del Monzón, hemos aprendido
que con un
Proyecto (organización temporal)
ponemos en marcha procesos técnicos,
sociales y
organizacionales en los que
intervenimos como actores, pero
también intervienen
personas (grupos metas) que al final
deciden qué cambios se producirán
cuándo y
cómo, con base en lo aprendido,
durante el ciclo de vida del
Proyecto.
Por ello en el diseño de nuevos
proyectos similares, debemos
considerar, con más
cuidado, esos procesos de
aprendizaje y de cambio,
sistémicamente hablando, y
obtener saldos pedagógicos, a fin de
que los involucrados en el Proyecto,
fundamentalmente los campesinos, y
autoridades locales, inicien nuevos
proyectos o
acciones, tomando como base lo
aprendido. Es decir, no se trata de
enfatizar solamente
los efectos o impactos del Proyecto,
sino fundamentalmente realizar
nuevas prácticas
de acuerdo a lo aprendido. Más aún,
tratándose de un proyecto
Piloto.(9).
Al diseñar un proyecto no podemos
soslayar que en un sistema de
cooperación
Interorganizacional en el que se
verá involucrado, son múltiples las
personas y
organizaciones que intervienen y
aprenden. Bajo de este
enfoque,diseñar, ejecutar,
evaluar, y conducir un proyecto
significa negociar acerca del rumbo
que se quiera
seguir en función de las
aspiraciones del los grupos metas o
la población objetivo.
Hemos aprendido que los nuevos
proyectos no pueden ser diseñados y
conducidos
unilateralmente o desde un punto
fijo.(10)
9 Para DEVIDA, el MEF y la ONUDD, el
Proyecto "Reforestación
participativa de la cabecera de
cuenca
del río Monzón para la recuperación
del potencial productivo de suelos",
es pionero en el tema forestal y
de los recursos naturales y medio
ambiente. Es considerado como un
Proyecto Piloto y ha servido de
modelo para la generación de mas
proyectos bajo el financiamiento de
a la Unidad Especial PL 480 del
MEF
10 ZIMMERMANN A. & ENGLER, M.
Seguimiento de procesos. Una ayuda
para personal
de proyectos GTZ. Alemania 1996.
21
Por todo lo expuesto, la
realización de algunas consultorias
y un taller de planificación
durante la etapa de formulación del
Proyecto, no son suficientes para
lograr un grado
importante de involucramiento y
apropiación de los actores,
aumentando los riesgos de
vulnerabilidad operativa del
Proyecto, en un medio con altos
niveles de conflicto social.
Además, hemos aprendido que, en la
formulación de proyectos ambientales
complejos,
como es el caso de la reforestación
de una cuenca cocalera,
caracterizado por un alto
grado de conflicto social y
ambiental, se requiere de una
Fase Previa a la ejecución
propiamente dicha del proyecto, que
permita, en el lapso de por lo menos
un año, la
sensibilización de los
actores y la Orientación
estratégica de ejecución
practica del
Proyecto Durante esta Fase Previa
el objetivo debería ser "comprobar
la factibilidad de
las estrategias de solución
formuladas". Para el logro de este
objetivo, los Resultados
esperados podrían haber sido, para
nuestro caso: 1. "Las organizaciones
relevantes
como las alcaldías, entidades
locales del Ministerio de
Agricultura el PRONAMACHCS,
INRENA, el Gobierno Regional, del
Sector Educación, universidades y
organizaciones
campesinas se han involucrado y
definido sus roles y competencias,
para la ejecución
del proyecto. 2. "Se acordarán
Espacios y los mecanismos de
participación y
concertación de esas organizaciones
relevantes para el desarrollo
sostenible del Valle".
3. "Existirá una estrategia de
implementación validada de las
medidas en el campo
económico que incluyen la
Implementación de sistemas de empleo
temporal, de
manejo forestal y agroforestales
orientados a restituir la cubierta
arbórea y promover la
producción de cultivos y crianzas
para el autoconsumo y la generación
de ingresos", y,
4. "Existirá una estrategia de
implementación validada de acciones
prioritarias en el
campo ecológico, incluyendo el
ordenamiento y gestión territorial y
la educación
ambiental". 11
Con base en sus aprendizajes y
testimonios de los técnicos del
Proyecto, ha sido posible
extraer algunas consideraciones
operativas de asistencia técnica,
que se deberían tener
en cuenta en la ejecución de nuevos
proyectos en áreas de conflicto:
Perfil profesional requerido: Contar
con un equipo técnico de campo,
integrado por profesionales de
reconocida trayectoria,
identificados con su
entorno. En lo posible que vivan en
la región.
Ganar la confianza de los
agricultores: mediante la
convivencia permanente
de los técnicos en su zona de
trabajo. .De esta manera se facilita
los trabajos
de asistencia técnica y de
capacitación. Cumplimiento cabal de
los
compromisos asumidos con los
agricultores , y convertirlo en un
aliado mas
del Proyecto.12
Experiencia de los técnicos:
trabajando en las diferentes zonas
cocaleras del
país, capaces de manejar
adecuadamente situaciones de
conflicto.
11 El financiamiento de proyectos de
reforestación con fondos MEF de la
Unidad Especial PL - 480
siguiendo la estructura del Sistema
Nacional de Inversión Publica
(SNIP), regulado mediante la Guía
Metodología para la Formulación y
Evaluación de Proyectos Forestales y
el Plan Nacional de
Reforestación, tiene importantes
limitaciones que en el futuro
deberían ser superadas. Por ejemplo
no se
puede incorporar actividades
productivas que necesariamente
deberían acompañar a un programa de
reforestación, debido a que el
Estado solo puede financiar la
reforestación para protección y
manejo de
cuencas y no acepta hacer
plantaciones con fines comerciales
ni industriales. Esto quiere decir
que
actividades como planes de manejo y
aprovechamiento forestal pueden ser
descartadas. Bajo estas
condiciones un proyecto nace débil e
insostenible, en caso no hubiere el
involucramiento efectivo de
otros actores del desarrollo del
Monzón.
12 En el valle del Monzón existe un
alto grado de desconfianza por parte
de los agricultores y cocaleros,
ante la presencia de proyectos de
desarrollo alternativo.
22
Cada proceso está hecho a la
medida: Aceptando nuestra condición
de
"externos", los técnicos debemos
integrarnos en el sistema ajeno
(grupos de
autoayuda, familias, etc.). Hay que
aceptar que las personas tienden a
mostrar una actitud reservada o
escéptica frente a proposiciones
(comportamiento, identidad).
Independientemente de nuestra
presencia
(como asesor técnico externo), en la
localidad existen procesos
conducidos
(bien ó no) por los actores
(familias, grupos, organizaciones.
Siempre existen familias o grupos
que han iniciado interesantes
proyectos, el
asesor (técnico ) se deberá
involucrar en estos para evaluarlos
y potenciarlos
/ socializarlos.
Practicar la Auto reflexión Tener
claro que empezamos allí donde ya
hay algo
en marcha Utilicemos vínculos y
lugares de comunicación sobre el
proceso
.Aprovechemos cooperación entre
actores para practicar la auto
reflexión.
Aprender intercambiando
experiencias: Organizamos encuentros
directos con
otros actores, presentando
experiencias prácticas para
despertar interés de
los grupos y organizaciones. Dejar
que los grupos desarrollen sus
propias
propuestas de lo que sería útil y
conveniente en cada caso.
Flexibilidad en enfatizar las
actividades en zonas de menor
riesgo, en
momentos de falta de seguridad y el
recrudecimiento de la violencia.
Trabajar con perfil bajo, en forma
personalizada con cada uno de los
agricultores a quienes se le brida
la Asistencia Técnica, demostrando
que los
resultados son de ellos.
Comprometer el apoyo de personas
notables del lugar para presentarse
como aliados del Proyecto.
La formación de agricultores
lideres(promotores), para continuar
con
actividades en situaciones de
riesgo.
Participar constantemente en las
actividades sociales, deportivas y
académicas que se l evan a cabo en
el área de trabajo.
Involucrar a otros técnicos de
entidades de desarrollo, con
presencia local,a
fín de que los organismos públicos
de cooperación desarrollo, asuman un
rol
cada vez más activo con las
instituciones representativas de los
campesinos
organizados.
Involucrar progresivamente a las
instituciones regionales, nacionales
e
internacionales, a partir de una
demanda de las organizaciones
campesinas y
ayudarles a conseguir el apoyo
técnico y financiero de las demás
agencias de
cooperación sobre la base de una
plataforma coherente de acciones de
desarrollo para la zona.
Sin embargo, si no se practica una
estrategia integral del proyecto,
teniendo en cuenta lo
indicado, relacionado al diseño y
dirección del Proyecto, la práctica
de estas
consideraciones operativas son
insuficientes o quedan limitadas en
su propia dimensión,
porque los proyectos son
coproducciones de consorcios
institucionales temporales, donde
los grupos y organizaciones
involucrados acuerdan modificar por
un tiempo determinado
un estado que consideran
insatisfactorio.
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