Negocios Internacionales: Un reto de la Competencia Global, Willy Ramirez Chavarry, Investigaciones, Trabajos Académicos, Proyectos, y Publicaciones Estudiantiles presentados por alumnos de la Universidad disponibles al publico es este archivo.

Publicaciones de Estudiantes

Autor: Willy Ramirez Chavarry
Titulo: Negocios Internacionales: Un Reto de la Competencia Global
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Programa: PhD in Business Administration
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	1. NEGOCIOS INTERNACIONALES LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: UNA DECISION ESTRATEGICA En la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes elementos: Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quizá mas uno de los factores que mayor peso tendrán en la toma de la decisión. Muchas veces se hace difícil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, índices de crecimiento, segmentos socioeconómicos, nivel de vida, nivel de industrialización, etc. Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos países que perciben son más fáciles de operar. Esta percepción se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc. Sin embargo, debemos señalar que una empresa no se puede quedar solo con esta categoría de mercados, sino que se debe hacer un análisis mas profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa. Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendrá que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el país mas cotidiano Riesgos: sin lugar a dudas que la decisión final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportación, sino que también se deben considerar los riesgo que implica exportar a un determinado país. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades dependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa: Exportación indirecta Exportación directa Licencia Franquicia Joint Venture Inversión directa En general se deben de considerar tres tipos de riesgos: Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo político. Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios. Después de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigación detallada de los mismos Los objetivos de la investigación deben ser: Identificar la demanda Conocer las posibilidades de acceso, penetración y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades. Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales. Programar la política de comercialización exterior de forma tal que los planes de acción conduzcan directamente a obtener resultados. Compatibilizar la política de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos. El contenido de una investigación de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes items: 1. Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) 2. Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima económico, factores culturales, factores políticos) 3. Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la demanda) 4. Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribución) 5. Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa, licencias, franquicias, inversión directa) 6. Investigación de la mezcla de mercadotecnia IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES Desde los inicios de la teoría económica, donde se enfatiza en la importancia del comercio internacional, visto desde el punto de vista de la época, y traído por diferentes economistas en la era contemporánea de la humanidad ha tenido un realce y una importancia significativa en el desarrollo de los países que han adoptado estas doctrinas, el desarrollo de la economía en nuestra época es muy importante para el desarrollo de los mismos mercados. Esta teoría se profundiza de una mejor forma por David Ricardo , donde demuestra la importancia de la de la especialización de los países con el fin de buscar una mejor ventaja competitiva en los mercados, donde los países pueden obtener mejores beneficios de una especialización en la producción de aquellos bienes que se pueden generar en un determinado país dadas sus mejores condiciones para la producción de los mismos, ahora bien en el mundo globalizado en el que hoy interactuamos encontramos diferentes connotaciones con respecto al desarrollo de estos mercados internacionales, donde un país puede exportar bienes y servicios, y también capitales de acuerdo a sus ventajas competitivas y comparativas Los mercados internacionales permiten el desarrollo de las economías, puesto que estas pueden producir distintos bienes y colocarlos en estos mercados para ser adquiridos por aquellos países donde no se pueden producir de una manera eficiente como el país oferente del bien, y este a su vez puede beneficiarse de los demás bienes o servicios en los cuales los otros países tienen una mejor ventaja competitiva, si bien este tipo de modelo económico es altamente criticado por la falta de transparencia de los entes multilaterales a cargo, se tienen grandes beneficios en todos los ámbitos, es por esto que estoy a favor con la globalización, cuando un país exporta y hace que sus bienes estén el los mercados internacionales, éste puede obtener beneficios a nivel macroeconómico, como también las empresas que en él están pueden sacar beneficios con políticas macroeconómicas eficientes, pues pueden generar empleo, y por ende las políticas macroeconómicas del gobierno generar mejor redistribución de la riqueza entre la población Siendo importantes los mercados internacionales, podemos observar como un exceso de ahorro en determinado país, puede servir como medio de financiación e un país con desordenes macroeconómicos, pues un desajuste en su balanza comercial, puede ser financiado por una entrada de capital en la cuenta de capital en la balanza de pagos, si esto se cumpliese a cabalidad no habría tanta desventaja entre un país y otro, el problema radica en el mal funcionamiento de los entes multilaterales, tales como el FMI y la OMC, pero como lo critica Stiglitz: "El FMI y el Banco Mundial se convirtieron en nuevas instituciones misioneras, a través de las cuales esas ideas fueron impuestas sobre los reticentes países pobres que necesitaban con urgencia sus prestamos y subvenciones. Los ministros de hacienda de los países pobres estaban dispuestos, si era menester, a convertirse para conseguir el dinero, aunque la vasta mayoría de los funcionarios estatales y, mas importante, los pueblos de esos países con frecuencia estaban escépticos". Aquí él describe la época de los ochenta y el nuevo rumbo de las economías lideres (EEUU e Inglaterra), políticas neoliberales, apertura del mercado, menor tamaño del Estado, entre otras; esto demuestra la falta de inequidad de estos entes, con el fin de favorecer a los países potencias, pero bien volviendo a mi planteamiento, las importancia de los mercados internacionales no solamente esta condicionado a esta parte, también ha permitido el desarrollo de los países del tercer mundo a niveles inimaginables. Esta percepci n la desarrolla Alan Greenspan, diciendo:"En los últimos a os la integraci n económica global se ha acelerado en una multitud de frentes. El desarrollo basado en la tecnología ha expandido de tal manera la amplitud y profundidad de los mercados que los gobiernos, aún los incrédulos, han sentido que no tienen otra alternativa que desrregular y liberalizar el crédito interno y los mercados financieros", esto nos demuestra como siendo la globalización un fin económico ha permitido en el entorno a ella no solo la unificación de los mercados, sino que también el traspasar las culturas a través de las comunicaciones, además permitir a países del tercer mundo poder obtener desarrollo por medio de las tecnologías que se encuentran en todo el mundo. Resalto esto último como el mayor logro de los mercados internacionales, el cual ha sido la búsqueda de integración entre naciones, que permiten a su vez un mejor funcionamiento en todos los ámbitos de la economía global [6], por que es la economía también una ciencia social de la cual el hombre a dejado perder su esencia, y siendo esta una forma de recobrarla con el fin de hacer una concientización entre todos, que antes que obtener beneficios económicos, podemos lograr un beneficio común, basado en una mejor calidad de vida, de la cual todos los países se deben de ver beneficiados, y no solamente aquellos que ejerzan un mayor dominio sobre la economía global Como conclusión los negocios internacionales deben de tener un mejor control para que estos sean más eficientes y que permitan lograr una mejor integración, y la búsqueda de mejores resultados de desarrollo y crecimiento entre las naciones que lo componen, siendo este el verdadero fin y esencia de la Economía. EMPRESA Y DIRECCION EMPRESA La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital) Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc.... Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponible al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrol o económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social. DIRECCION La dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores. Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social. La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas más comunes de la comunicación son: 1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados 2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales. Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo: 1. Informal: Parte simplemente 2. Formal: Parte simplemente resúmenes 3. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto 4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo 5. Verbal: Se da a través de personas. POR LO TANTO DIRECCIÓN ES: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado. La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el término direcci n, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa IMPORTANCIA. La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo. ELEMENTOS. El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos TEORÍAS Según Douglas Magregor Teoría X Teoría Y Teoría Z Teoría X 1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño 3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. Teoría Y Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización. Teoría Z Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización. En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. La Comunicación Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa Tipos de Comunicación a. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías. b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. e. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas f. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc. g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información. Proceso de la Comunicación Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación: ¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje. ¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. ¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.) ¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. ¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido. Liderazgo Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. Acción en el grupo El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo. Cualidades del Liderazgo La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son: 1. Honestidad 2. Veracidad 3. Imparcialidad 4. Valor 5. Perseverancia. Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos. La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder. Estilo de Liderazgo Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos- autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder. CONCLUSIÓN. Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a través básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social. ENTREPRENEURSHIP Y ENTORNO EMPRESARIAL Espíritu emprendedor El espíritu emprendedor es la práctica de comenzar las nuevas organizaciones, particularmente nuevos negocios generalmente en respuesta a oportunidades identificadas. El espíritu emprendedor es a menudo una empresa difícil, pues una mayoría de nuevos negocios falla. Las actividades emprendedoras son substancialmente diferentes dependiendo del tipo de organización se esté comenzando que. El espíritu emprendedor se extiende en escala de los proyectos a solas (incluso que implican al empresario solamente por horas) a las empresas importantes que crean muchas oportunidades de trabajo. Muchos las empresas emprendedoras del "alto-perfil" buscan el capital de empresa o el ángel que financia para levantar el capital para construir el negocio. Muchas clases de organizaciones ahora existen para apoyar a empresarios supuestos, incluyendo las agencias de estatal especializadas, las incubadoras del negocio, los parques de ciencia, y algunos NGOs. Historia del espíritu emprendedor La comprensión del espíritu emprendedor debe mucho al trabajo del economista José Schumpeter y a la escuela austríaca de la economía. En Schumpeter (1950), un empresario es una persona que puede dispuesta y a convertir una nueva idea o invención en una innovación acertada. El espíritu emprendedor fuerza la "destrucción creativa" a través de mercados y de industrias, simultáneamente creando productos nuevos y modelos del negocio. De esta manera, la destrucción creativa es en gran parte responsable del dinamismo de industrias y del desarrollo económico duradero. A pesar de las contribuciones tempranas del siglo de Schumpeter - el th 20 -, la teoría microeconómica tradicional de la economía ha tenido poco sitio para los empresarios en sus armazones teóricos (en lugar si se asume que los recursos se encontrarían a través de un sistema del precio). (referencia. El compartimiento del economista, el 11 de marzo de 2006, pp 67). El espíritu emprendedor recibió un alza en la creación formalizada de incubadoras y de parques de ciencia supuestos (e.g., ésos enumerados en NBIA.org), donde los negocios pueden empiezan una escala pequeña, servicios de la parte y el espacio mientras que crecen, y se mueven eventual en el espacio sus el propios cuando han alcanzado bastante grande una escala para ser negocios independientes viables. Se está animando en un esfuerzo de revitalizar centros de la ciudad que se descoloran y centros urbanos en América, que puede tener recursos excelentes sino sufrir de una carencia de spirited el desarrollo. Algunas personas notables y sus trabajos en historia del espíritu emprendedor. Para los 1970) espíritus emprendedores franco del H. Knight (1967) y de Peter Drucker (está sobre tomar riesgo. El comportamiento del empresario refleja una clase de persona que quiere poner su carrera y seguridad financiera en la línea y tomar riesgos en nombre de una idea, pasando mucha hora tan bien como capital en una empresa incierta. Otra vista del espíritu emprendedor sigue siendo que es el proceso de descubrir, de evaluar, y de explotar las oportunidades, que se encienden reify bajo la forma de empresas de nuevo negocio. En este modelo un empresario podría ser definido como "alguien que actúa con la ambición más allá de eso soportable por los recursos actualmente bajo su control, en la búsqueda implacable de la oportunidad" (una definici n común a profesores Howard Stevenson y Jeffry Timmons del espíritu emprendedor). Pinchot (1985) acuñó el término Intrapreneurship para describir emprendedor-como actividades dentro de organizaciones y del gobierno. El concepto se refiere comúnmente como espíritu emprendedor corporativo. El lugar de disonancia-crear y del empresario idiosincrásico en la teoría económica tradicional (que describe muchas salidas uniformes asumidas eficacia-basadas de los cocientes) presenta dilemas teóricos. Guillermo Baumol ha agregado grandemente a esta área de la teoría económica y fue honrado recientemente para él en la reunión anual 2006 de la asociación económica americana. (fuente: El economista, el 11 de marzo de 2006, pp 67) El espíritu emprendedor se mira extensamente como jugador integral en la cultura del negocio de la vida americana, y particularmente como motor para la creación de trabajo y el desarrollo económico. Roberto Sobel publicó a empresarios: Exploraciones dentro de la tradición americana del negocio en 1974. El empresario Los empresarios tienen muchos de los mismos rasgos del carácter que líderes. Semejantemente a las grandes teorías tempranas del hombre de la dirección; las teorías al menos rasgo-basadas del espíritu emprendedor se están llamando cada vez más en la pregunta. Ponen en contraste a los empresarios a menudo con los encargados y los administradores que serían el riesgo-tomar más metódico y menos más propenso. Aunque tales modelos persona-céntricos del espíritu emprendedor han demostrado para estar de validez cuestionable, una literatura extensa pero claramente anticuada que estudiaba la personalidad emprendedora encontró que ciertos rasgos se parecen ser asociados a los empresarios: David McClelland (1961) describió a empresario según lo motivado sobre todo por una necesidad abrumadora del logro y del impulso fuerte de construir. Collins y Moore (1970) estudiaron a 150 empresarios y concluyeron que son gente resistente, pragmática conducida por necesidades de la independencia y logro. están raramente dispuestos a someter a la autoridad. Bird (1992) ve a empresarios como penetraciones, buenas inspiraciones, engaños, ingeniousness y recurnes mercurial, es decir, propensos. son astutos, opportunistic, creativos, y unsentimental. 1997) empresarios de la demanda de Busenitz y de Barney (son generalizaciones propensas del exceso de confianza y del excedente. Cole (1959) sostiene cuatro tipos de empresario: el innovador, el inventor calculador, el promotor sobre-optimista, y el constructor de la organización. Estos tipos no se relacionan con la personalidad sino con el tipo de oportunidad las caras del empresario. Burton W. Folsom, Jr. distingue entre lo que él llama un empresario político y un empresario del mercado. El empresario político utiliza influencias políticas para ganar la renta con subsidios, proteccionismo, gobierno-concedió monopolio, contratos de gobierno, u otros tales arreglos favorables con gobiernos (véase el capitalismo del crony y el bienestar corporativo). El empresario del mercado funciona sin favores especiales desde el gobierno. Características del espíritu emprendedor El empresario tiene una visión entusiástica, la fuerza impulsora de una empresa. La visión del empresario es apoyada generalmente por una colección enclavijada de ideas específicas no disponibles para el mercado. El modelo total para realizar la visión es claro, no obstante los detalles pueden ser incompletos, flexible, y desarrollo. El empresario promueve la visión con la pasión entusiástica. Con persistencia y la determinación, el empresario desarrolla estrategias para cambiar la visión en realidad. El empresario toma la responsabilidad inicial de hacer una visión hacer un éxito. Los empresarios toman riesgos prudentes. Determinan costes, los ponen/necesidades de cliente y persuaden otras para ensamblar y para ayudar. Un empresario es generalmente un pensador positivo y un responsable. ENTORNO EMPRESARIAL A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea, considere en cantidad representativa las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad externa de la organización, así como también las necesidades de recursos materiales y humanos, de tecnología y otros requerimientos propios en el ambiente "administrativo" externo. ¿Porqué llamar ambiente administrativo externo? Porque todos los elementos en ese medio ambiente externo interactúan de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno, como por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificación, organización, dirección y control). En nuestro país, en estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un problema que esta centrado en el entorno político-económico, el cual viene dado valga la redundancia por las políticas gubernamentales en las cuales el sector económico se ve afectado por una considerable recepción económica llevando empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como consecuencia de la baja rentabilidad que están obteniendo en el desempeño de su actividad comercial. El tamaño relativo de cada empresa determinará la actitud a tomar frente a esta situación, tamaño medido en términos de la participación en el mercado, del volumen de activos físicos, del empleo generado, o también por la vinculación a un conglomerado económico que englobe actividades de la misma o de diferentes naturaleza, es decir, mientras más grandes son las empresas mayor es su preocupación por conocer las características y prever las tendencias del entorno macroeconómico Toda esta situación genera un cambio radical dentro de la organización, la cual se dedica a estudiar la forma de mantenerse dentro del carácter competitivo del mercado, basándose en: 1. Redes estratégicas. 2. Políticas empresariales. 3. Procedimientos y reglas. 4. Presupuestos y Programas. A comienzos de 1999, Empresas Polar adoptó un nuevo esquema de organización, producto de un cuidadoso análisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la transformación que experimenta hoy la organización son profundos y a largo plazo, porque involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Encierra un nuevo autoconcepto de Empresas Polar y un enfoque distinto del rol que su gente tendrá que desempeñar en la gestión; en otras palabras, estamos presenciando la renovación de los paradigmas que servirán de guía para que esta corporación transite sin escollos los inicios del próximo milenio. Empresas Polar, al igual que otras corporaciones en el mundo que son líderes en sus negocios, ha comprendido a tiempo que el futuro exige nuevos puntos de vista. Se trata de un largo y delicado proceso, donde los elementos de un sistema muy complejo deben encontrar su reacomodo dentro de la nueva realidad. En el año 1995, los accionistas de las compañías agrupadas en Empresas Polar comenzaron a detectar que era necesario simplificar la compleja estructura existente, para lo cual dieron el primer paso : la consolidación accionaría de las plantas cerveceras A partir de esta consolidación se unificó el capital de las cuatro plantas, y la participación de cada accionista se recalculó proporcionalmente. Poco tiempo después, el área de alimentos siguió esta tendencia Así la organización se encaminaba progresivamente hacia una revisión de su estructura cuando otro suceso de gran importancia, como lo fue el redimensionamiento del área de refrescos, a causa de la asociación con PepsiCo., en 1996, le imprimió mayor profundidad a este negocio y, por lo tanto, comenzó a demandar mayor dedicación y fuertes inversiones. Finalmente, esta secuencia de hechos aparentemente inconexos generó inquietudes que se canalizaron en torno a la idea de ejecutar un plan de gran alcance que dictara las pautas para reorganizar y simplificar la estructura de Empresas Polar En 1998, la Junta Directiva y el Comité Ejecutivo de Empresas Polar decidieron que era necesario garantizar mayor coordinación entre los negocios, al tiempo que debíamos hacernos más eficientes en el manejo de los lineamientos establecidos. Debían fijarse los parámetros, las áreas a atender y delimitar el proceso. FINANZAS Y CONTABILIDAD La extensa literatura de la Contabilidad y las Finanzas no excluye, dada su importancia, la parte que corresponde al Análisis e Interpretación de los Estados Financieros. Múltiples son las técnicas que con tales propósitos se emplean, la investigación ha citado tal vez las más importantes y comunes. Entre las técnicas utilizadas en el análisis, son los ratios o razones financieras una de las herramientas de más amplia aplicación, y los contadores financistas y analistas en sentido general, manifiestan mucha aceptación en el empleo de las mismas; Esto se debe en gran medida a las potencialidades que brinda la interpretación de los resultados de las referidas razones, a los efectos de evaluación y toma de decisiones Las razones financieras sirven para cuantificar objetivos, planificar, explicar relaciones y comportamientos, comparar situaciones, adoptar decisiones, ayudar al diagnóstico, aplicar medidas y controlar la gestión. La utilidad de las razones, requiere normalmente, al menos, uno de los tipos de comparaciones siguientes: 1. Intraempresa. Comparando ratios actuales con otros pasados o previstos es posible Evaluar el comportamiento de la gestión . Esto es determinación de ratios en series Históricas, que es la forma más común de utilización. La otra alternativa es la Previsión de Estados Financieros futuros o proformas, y sus correspondientes Razones, puntos de comparación y análisis, una vez obtenidos los resultados reales. 2. Interempesas. Consiste en comparar las razones de una entidad con otras obtenidas de otras entidades similares, o comparar con las razones medias que caracterizan al sector donde se desarrolla la entidad. Esta comparación también sumamente Importante ilustra sobre la situación de la empresa con relación a su entorno Competitivo. La literatura resulta extensa a la hora de relacionar los denominados ratios interempresas; Por otro lado, resulta sumamente dificil, encontrar un especialista vinculado a la Contabilidad o las Finanzas, que no aplique un buen número de razones financieras, referidas al comportamiento medio de sectores, en función de analizar un determinado problema y encontrar una explicación relacionada al comportamiento de la entidad objeto de análisis. No siempre se dispone de ratios económicos- financieros de otras empresas similares, que permitan este tipo de comparación. En tal sentido, Carlos Mallo precisa: ...." El verdadero valor de los índices, es el comparativo. Si una empresa conoce sus ratios, los ratios medios del sector, y los ratios de la empresa considerada mejor, podrían extraer unas conclusiones válidas para la toma de decisiones. La contabilidad esta enmarcada en el ámbito económico, gracias ha esto este enfoque tiene gran vigencia al manejar la información interna y las necesidades de las organizaciones en cuanto a: "Medición de resultados, toma de decisiones y control de productividad" (FRANCO;2003, p. 126). Subprograma Búsqueda del Beneficio Verdadero Su principal objetivo es plantear soluciones a problemas en la contabilidad y velar por los resultados económicos de las organizaciones empresariales, la medición de la utilidad establecida por las variaciones de los recios que a su vez están determinados por la capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes. Subprograma de utilidad para el Decisor Comportamiento de Decisor "La información contable esta subordinada la consecución de los objetivos que el decisor tenga planteados" (Cañibano;1996, p. 33), este subprograma se basa en la utilidad de la información para proporcionar los mejores resultados por permitir tomar decisiones eficientes al usuario. Subprograma de Teoría Contable Positiva Para los positivistas el objeto de la teoría contable consiste en explicar y predecir la práctica contable en las empresas. "La ciencia contable no trata respecto lo que deber ser si no de lo que es" (Cañibano;1996; p. 36) esta debe tener como principal objetivo determinar el comportamiento de los objetos estudiados. PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN FORMALIZADO - ENFOQUE FORMALIZADO Este programa esta orientado a la expresión de conocimientos contables a través de modelos lógico-matemáticos que convergen tanto en una postura positiva como normativa. Formando una plataforma de definiciones y axiomas desarrollados en base a la utilización de instrumentos matemáticos, para demarcar el conocimiento contable en modelos aplicados a la búsqueda de soluciones o explicación de problemas. Subprograma de Axiomatización Determina los elementos fundamentales de la práctica contable a través de postulados o axiomas que conlleven a la solución de problemas en las organizaciones. "La elaboración de un marco axiomático para la contabilidad concebido como una metateoría que proporcione bases comunes para los sistemas contables" (TUA;1995; p. 178). Subprograma Análisis Circulatorio Este análisis esta constituido por la circulación de los recursos en las actividades económicas referentes a: "flujos y fondos, actividad y acumulación de riqueza" (FRANCO;2003; p. 135) permitiendo la conexión en las formas básicas de valor y proporcionado un análisis más claro de los sistemas de relaciones económicas. Subprograma Teoría de la Agencia Se caracteriza por las relaciones jurídicas que se dan entre el mandante y al administrador (Agente), estipulados en un contrato de mandato, en el cual se comparten los riesgos entre las dos partes; el agente es el encargado del manejo administrativo de la empresa y por lo tanto de él dependen los resultados. Subprograma Economía de la Información Los modelos de decisión se ven influenciados por las metas de la empresa, evaluando la información histórica y la actual a fin de emplear estrategias que lleven a la obtención de los objetivos con base en presupuestos y costos que demuestren la viabilidad y factibilidad de los modelos. UN CAMINO HACIA UNA CONTABILIDAD INTEGRAL Rafael Franco Ruiz orienta su propuesta hacia una contabilidad con posibilidades de sobrevivir en el proceso de desarrollo de la ciencia y la tecnología, avanzando de una contabilidad de acumulación y medición de riqueza, a una contabilidad de la distribución de esa acumulación que permita no solo conocer el valor de la riqueza creada, si no también identificar su origen, los valores aportados por los agentes sociales e identifica a los agentes sociales beneficiarios de la acumulación de la riqueza y la productividad contribuyendo a una equidad social. Pero además debe tener capacidad para informar el futuro y el entorno constituyéndose en un instrumento para el control estratégico preventivo, posibilitando predecir emergencias para reorientar las estrategias empresariales en la consecución de los objetivos. Basados en la propuesta de Rafael Franco Ruiz el paradigma del interés público determina los factores que intervienen en el incremento de la utilidad, a partir de estos factores se pueden estudiar los procesos que han sido más convenientes en la empresa, y que han contribuido en la obtención de mayores utilidades para lograr fortalecerlos y convertirlos en estrategias que lleven a la empresa a ser más productiva, para realizar una distribución equitativa de las utilidades a todos los agentes que participan en ella. CONCLUSIONES La base de una economía empresarial integrada es la cooperación, donde la información debe estar dirigida desde y hacia los usuarios internos y externos, considerando que todas las decisiones que se tomen entorno a ella estén enfocadas para el bien común, con el objetivo de llegar a una contabilidad social. La diferencia marcada por el concepto del interés público a nivel europeo y americano, consiste en que el primero hace referencia al interés bursátil (bolsa de valores) y el segundo esta vinculado dentro del beneficio que la empresa ofrece a su entorno, con miras de ser aceptada en el mercado como una opción de inversión y competitividad. La contabilidad avanza de la acumulación de capital, a la distribución de esta acumulación a los agentes sociales beneficiarios de la riqueza y la productividad. MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA Proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. Se basa en conceptos básicos como: a) necesidades, deseos, y demandas; b) productos; valor; costo y satisfacción, intercambio, transacciones y relaciones; mercados y mercadólogos. Necesidad, Productos Valor / Costo Intercam- Transacciones Mercado y deseo, / bio e intercambios mercadoólo demanda Satisfacción gos CONCEPTOS BÁSICOS 2.1. NECESIDAD / DESEO / DEMANDA : Punto de partida de la mercadotecnia = Necesidad del consumidor. Necesidad: Estado en que se siente la privación de satisfactores básicos (alimento, vestido, vivienda, educación, etc). Deseo: Anhelo de satisfactores específicos para cubrir estas necesidades. Ej: Necesito vestido y me compro ropa marca Pierre Cardin. Demanda: Deseo de productos específicos respaldados por una capacidad y voluntad de poder adquirirlos. Ej: Demanda de carros Mercedes Benz = grupo de personas que desean estos carros y están en capacidad económica de adquirirlos. PRODUCTO (producto o servicio): Todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad. La importancia de un producto no radica en su posesión sino en disfrutar los servicios que ofrecen. Los servicios son admiistrados por "vehículos" como personas, lugares, organizaciones e ideas. Producto = Productos son al final de todo: bienes físicos, servicios, y otros vehículos capaces de satisfacer una necesidad. Bien físico= medio en el que se aloja un servicio. MIOPIA DE MERCADOTECNIA.- Centrar la atención en el producto físico, y no en los atributos / beneficios / servicios inherentes a los productos físicos. VALOR / COSTO / SATISFACCIÓN: Conjunto de productos a elegir: todas las alternativas para satisfacer una necesidad: auto, moto, avión, bicicleta, etc. Conjunto de necesidades: Todas aquellas que el consumidor necesita satisfacer con un producto determinado. Ejemplo anterior serán: seguridad, rapidez, comodidad, economía. Valor: Estimación que hace el consumidor acerca de la capacidad del producto para satisfacer sus necesidades. Dependerá de cuán cerca está el producto real del producto ideal. Costo: conjunto de cosas (dinero y otras) a las cuales el consumidor tendrá que renunciar para obtener un bien o servicio determinado y cubrir así un conjunto de necesidades y satisfacer un deseo. 2.4 INTERCAMBIO / TRANSACCIONES / RELACIONES: La mercadotecnia surge cuando la gente satisface sus necesidades y deseos por medio del intercambio. INTERCAMBIO: una de las 4 maneras existentes para que una persona obtenga los productos que desea: 1. Autoproducción: Yo mismo me abastezco: caza, recolección, pesca. Aquí no hay mercado ni mercadotecnia ya que no se interactúa con nadie. 2. Coacción: Robo. No se ofrece ningún beneficio a los demás. 3. Mendicidad: Súplica por comida, vestido, etc, realizada por los mendigos. No hay intercambio tangible, s lo las "gracias". 4. Intercambio: Acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Intercambio de bienes / servicios tangibles: trueque, productos, dinero, etc.. Condiciones para el intercambio: 1. Que existan al menos 2 partes. 2. Que cada parte tenga algo de valor para la contraparte. 3. Capacidad de comunicación y entrega. 4. Libertad de aceptar y rechazar oferta. 5. Que cada parte considera apropiado negociar con la otra parte. El intercambio es un proceso de Generación de Valor: ambas partes quedan en mejor situación que la que se encontraban antes del intercambio. El intercambio supone negociaciones y acuerdos, esto es TRANSACCION: que es el comercio de valores entre dos partes. La transacción es la unidad básica del intercambio. La transacción comprende varias dimensiones: objetos de valor, acuerdo de condiciones, tiempo convenido y lugar convenido. Transacción difiere de TRANSFERENCIA que sesión de un bien: obsequio, subsidio, contribución. 2.5. MERCADO: Un mercado está conformado por todos los clientes potenciales que : comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. 2.6. MERCADOTECNIA & MERCADÓLOGOS: Mercadólogo.- aquel que busca un recurso de alguien más y está dispuesto a ofrecer algo de valor a cambio. ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA Es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Esta definición reconoce que la Mercadotecnia supone análisis, planeación, instrumentación y control. Se basa en la teoría del intercambio y su META es SATISFACER NECESIDADES de AMBAS PARTES. Función: influir en el NIVEL, OPORTUNIDAD y COMPOSICIÓN de la DEMANDA de tal forma que contribuya a que la organización LOGRE SUS OBJETIVOS. ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA HACIA EL MERCADO Las organizaciones orientan su actividad mercantil según cinco conceptos: CONCEPTO DE PRODUCCION Los consumidores favorecerán aquellos productos que estén ampliamente disponibles ampliamente y a bajo costo. Los directivos concentran sus esfuerzos en lograr gran eficiencia en la producción y una cobertura amplia de distribución. CONCEPTO DE PRODUCTO Los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento o características novedosas, Los directivos canalizan su energía a la innovación y mejora continua de sus productos. Estas empresas emprenden el diseño sin tomar en cuenta las opiniones de los consumidores, lo que lleva a la "miopía de la mercadotecnia". CONCEPTO DE VENTA Afirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarán suficientes productos de la empresa, por lo tanto ésta debe centrar sus esfuerzo en ventas y promoción. Objetivo: Vender LO QUE SE HACE NO HACER LO QUE EL MERCADO DESEA. Peter Drucker: función de mercadotecnia es conocer tan bienm al cliente que el producto se adecue a él de manera que se venda por sí solo, dando por resultado un cliente LISTO PARA COMPRAR. CONCEPTO DE MERCADOTECNIA Clave de alcanzar metas organizacionales consiste en determinar necesidades y deseos del mercado meta y entregar los satisfactores adecuados de forma mas eficiente y eficaz que los competidores. Ventas se enfocan en necesidades del cliente y no del comprador. Se sustenta en 4 pilares: mercado meta, necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada y rentabilidad. Mercado meta: las empresas funcionan mejor cuando definen estos mercados y realizan mejor su labor cuando elaboran programas a la medida de éstos. Necesidades del consumidor: No solo es necesario definir un mercado meta sino comprender por completo sus reales necesidades. Es importante lograr la satisfacción del cliente para poder retenerlo. Mercadotecnia coordinada: significa que todas las funciones de mercadotecnia deben estar coordinadas así como que esta función debe estar también coordinada con los otros departamentos de la empresa. Rentabilidad: la mercadotecnia debe ayudar a que las empresas logren sus fines (las utilidades en el caso de las privadas). Las utilidades deben lograrse como consecuencia de haber satisfecho las necesidades de tus clientes en mejor medida que la competencia. Obstáculos: resistencia organizada, lento aprendizaje y olvido rápido. Resistencia organizada: algunos dptos. De la empresa no les agrada estar estructurados con base a la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su fuerza de negociación. Solución = darle prioridad al cliente y no a la mercadotecnia. Lento aprendizaje: a pesar de romper con la resistencia organizada, el aprendizaje dentro de la empresa respecto a lo que es la mercadotecnia, fluye con lentitud. Olvido rápido: aún después que la mercadotecnia se ha instituido, la administración debe luchar contra la marcada tendencia a olvidar estos principios, a raíz de su éxito. 5. MERCADOTECNIA SOCIAL La labor de las organizaciones es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregarles los satisfactores deseados, en forma más eficaz y eficiente que la competencia, de tal manera que se proteja e incremente el bienestar del consumidor y de la sociedad. 3 consideraciones al establecer las políticas de la mercadotecnia: utilidades, satisfacción de las necesidades del consumidor y el interés público. LA DEMANDA LA DEMANDA. La demanda puede medirse a través de seis diferentes niveles del producto, cinco niveles de espacio, y tres niveles de tiempo distintos. Mercados a cuantificarse: Mercados potenciales, mercados disponibles, mercados a los que se sirve y mercados en los que se incursiona. Mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Los compradores potenciales presentan tres características: interés, ingresos y acceso (mercado disponible). El mercado meta (mercado al que se sirve) es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar. El mercado en el que se incursiona o penetra es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto. Terminología para la cuantificación de la demanda: Demanda de Mercado: Al evaluar las oportunidades de mercadotecnia el primer paso consisten en calcular la demanda total de mercado. La demanda de mercado para un producto es el volumen total que adquirirá un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un período definido, en un ambiente o ámbito de mercadotecnia definido, bajo un programa de mercadotecnia definido. *Pronóstico de Mercado:* Un solo nivel de gasto en mercadotecnia de la industria. Potencial del Mercado: Es el límite al que se aproxima la demanda de mercado a medida que los gastos de mercadotecnia en la industria se aproximan al infinito para un ambiente o ámbito en particular. Demanda de la Empresa: Es la participación de la empresa en la demanda del mercado. Pronósticos de la Empresa: El pronóstico de venta de la empresa es el nivel esperado de ventas con base en un plan de mercadotecnia seleccionado y un supuesto ambiente de mercadotecnia. Un presupuesto de ventas es un cálculo conservador del volumen de ventas esperado y se utiliza sobre todo para tomar decisiones de compras, producción y flujos de efectivo actualizado. Potencial de la empresa: El potencial de ventas de la empresa es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta incrementa sus esfuerzos en mercadotecnia en relación con sus competidores. Método de acumulación progresiva del mercado: Requiere identificar todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Métodos indicadores del factor múltiple: Ingresos per. cápita, número de demandantes. Uno de los indicadores de factor múltiple son publicados por empresas encuestadoras. Estimación de la demanda futura: Las empresas utilizan un procedimiento de tres etapas para llegar al pronóstico de ventas. Hacen un pronóstico macroeconómico, seguido por un pronóstico de la industria y un pronóstico de las ventas de la empresa. Todos los pronósticos se apoyan en tres bases de información: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la gente ha hecho. La primera de éstas, lo que la gente dice, es el estudio de la opinión de los compradores, incluye tres métodos: estudio de las intenciones del comprador, mezcla de la opinión de la fuerza de ventas y de la opinión de los expertos. El pronóstico basado en lo que la gente hace se realiza mediante una prueba de mercado que mida la respuesta del comprador. La tercera base, lo que la gente ha hecho implica el análisis del registro de conductas de compras previas, el uso de análisis de períodos o el análisis estadístico de la demanda. Métodos de pronóstico de macroentorno: Opinión de expertos, extrapolación de tendencias (curvas lineales, cuadráticas mediante series de tiempo), correlación de tendencias, modelos econométricos (conjunto de ecuaciones que describen los sistemas subyacentes), análisis de interimpacto (conjunto de tendencias clave de gran importancia, probabilidad), escenarios múltiples (alternativas futuras y planes de contingencia), pronóstico de demanda riesgo (eventos que afectan a la empresa). Análisis cronológico: Las ventas anteriores se analizan en cuatro componentes principales: tendencia (es el resultado de las evoluciones básicas en cuanto a población, formación de capital y tecnología), ciclo (movimiento que registran las ventas por oscilaciones en la actividad económica), temporada (movimientos en las ventas conforme transcurre el año), acontecimientos erráticos (huelgas, modas, incendios, clima), suavizamiento exponencial. Análisis estadístico de la demanda: Factores que más se analizan: precio, ingresos, población y promoción. KOTLER, Philip.- Cap. 11 IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y SELECCIÓN DE LOS MERCADO META La esencia de la estrategia de la mercadotecnia moderna puede describirse como mercadotecnia SMP: Segmentación Selección de Metas Posicionamiento Los vendedores no siempre tienen este punto de vista. La mentalidad de los vendedores pasa por tres etapas: Mercadotecnia masiva: Preocupación por producción, distribución y promoción masiva de un producto para todos los compradores. Mercadotecnia, variedad del producto: Se fabrican diversos productos que poseen diferentes características, estilos para diversos compradores. Se basan en que los consumidores tienen diferentes gustos y cambian con el tiempo. Mercadotecnia de la meta: Se distinguen diferentes segmentos del mercado, se fija como meta uno o más de ellos y se desarrollan productos y programas para cada uno de ellos. Se habla de micromercadotecnia (al gusto de grupos de clientes en una base local) y últimamente de mercadotecnia a la medida, para satisfacer las necesidades y deseos de diferentes consumidores. Las compañías están adoptando cada vez más la mercadotecnia meta pues ayuda a identificar mejor las oportunidades de marketing. Los vendedores pueden desarrollar la oferta adecuada para cada mercado meta. La mercadotecnia meta puede ajustar sus precios, estilos de distribución y publicidad para cada mercado meta: en vez de trabajar "alcance con escopeta" se trabaja hacia compradores con mayores oportunidades de satisfacer: alcance por rifle". La mercadotecnia meta requiere de tres pasos principales: - Segmentación del mercado - Fijación de metas del mercado - Posicionamiento del producto LA COMPETENCIA 1.- Identificación de los competidores de la empresa. Un competidor no sólo es quien le vende productos similares a nuestros clientes, hacer esto es tener "miopía de mercadotecnia"; los competidores potenciales a veces son más peligrosos. Ej. : Claramente Unilever y Procter (ambos fabricantes de detergentes) son competidores, pero que hay de una empresa que crea una lavadora que no usa detergente, para Procter esta empresa es mucho más peligrosa. Se puede pensar en 4 niveles de competidores: De marca: aquellos que dan un producto similar a clientes similares a un precio similar. Ej. : solo los productores de carros a costos moderados: Toyota, Hyundai, Daewoo, etc. De Industria: todos los competidores sin importar el segmento. Ej. : todos los fabricantes de carros, se incluiría a la lista anterior: Mercedes, BMW, Porsche, etc. De forma: aquellos que satisfacen la misma necesidad, en este caso "transporte", seria trenes, aviones, bicicletas, motos, etc. Genérica: todos las empresas que venden bienes de consumo duraderos, como casas, viajes, etc. En forma general, los competidores se pueden identificar desde dos puntos de vista: los que fabrican lo mismo (punto de vista industrial) y los que satisfacen la misma necesidad (punto de vista mercadológico), ambos se desarrollan a continuación: Concepto Industrial de la competencia. Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen un producto o tipo de productos que son sustitutos entre si, ej. : Industria petrolera, farmacéutica, etc. De aquí se deduce que el truco para definir a la competencia es el grado de sustitución, y esto se ve a partir de la elasticidad cruzada de la demanda. Se ha desarrollado un modelo de análisis, la idea es conocer primero las condiciones de la oferta y demanda, estas determinan a su vez la estructura de la industria, la estructura de la industria determina la conducta genérica de las empresas. Factores que determinan la estructura de la industria: En este capítulo se hace énfasis en los factores que determinan la estructura de la industria, los cuales son : Numero de vendedores y grado de diferenciación del producto: esto hace que el mercado valla desde monopolio o oligopolio hasta competencia perfecta. Hay que recordar que la estructura e dinámica y cambia con el tiempo, el monopolio de hoy puede convertirse en oligopolio por la entrada de una corporación rival. Barreras contra la entrada, salida, movimiento y contracción: se requiere a la facilidad de las empresas a entrar o salir del mercado o de reducir su tamaño. Las clásicas barreras de entrada son la gran publicidad, grandes plantas, etc., las barreras de salida son la especialización, etc. Barreras a la contracción son economías de escala, etc. Estas barreras determinan la rivalidad de los competidores actuales. Estructura de costos: esta estructura determina qué áreas son estratégicas para una industria. Ej. : para Coca Cola los mayores costos son distribución y publicidad, seguramente sus estrategias se basarán en reducir éstos. Para una empresa minera su mayor costo es producción así que su estrategia se basará en reducir estos costos. Integración vertical: para algunas industrias es más rentable extraer, producir, distribuir, vender, etc. como las empresas de petróleo, si una petrolera no trabaja así está en desventaja, por tanto si nuestra empresa no está integrada está en desventaja. Investigación global: algunas industrias son globales, ej. "Autos", otras son más locales como "cuidado de jardines" si no identificamos que nuestra industria es global y usamos estrategias locales, seguramente perderemos. Concepto mercadológico de la competencia. Este punto de vista abre la visión a un conjunto mas amplio de competidores reales y potenciales, así un fabricante de autos podría considerar a su competencia a otros fabricantes de autos, a los de motos, incluso a las empresas de teletrabajo que hacen que sus clientes no tengan que movilizarse. Una manera de vincular ambos puntos de vista (el de la industria y el de mercado), es usar un diagrama de campo de batalla producto/mercado. En él, en un eje se pone el tipo de producto y en el otro el tipo de cliente, en la matriz resultante se pone a las diferentes empresas que se ha considerado como competidores. 2.- Identificación de las estrategias de los competidores. Los competidores más cercanos son los que van al mismo mercado meta con la misma estrategia, un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. ¿Cómo identificar estos grupos?, hay dos pasos: el general y el específico. A nivel general se determinan cuáles son las dos dimensiones estratégicas más importantes de una industria, ej.: calidad y grado de integración vertical; esto se lleva a un plano y se posicionan en dos ejes, al hacerlo se verán 4 grupos de empresas que están cerca en el plano, estos grupos son los grupos estratégicos Sin embargo, no siempre hay sólo dos dimensiones estratégicas, por ello se requiere del nivel especifico, aquí se comparan más dimensiones, tantas como sea adecuado para el análisis para determinar características especificas de cada competidor. Nota: el uso de esta metodología no es sólo descriptivo, esto es ,,solamente la primera parte, hay que hacer un esfuerzo por deducir algo útil de esto. Ej.: qué grupo estratégico es más vulnerable atacar y cómo, cuál podría incursionar contra nosotros, cómo afectan los factores del sector industrial a cada grupo y cómo puedo aprovecharlos a mi favor, etc.; es cuestión de imaginación y análisis el obtener esta información. 3.-Determinación de los objetivos de los competidores. Es muy ingenuo pensar que los competidores solo se guían por el objetivo de maximización de ganancias, hay que considerar su comportamiento histórico, el tipo de liderazgo que tienen, su situación interna actual (financiera, organizacional, problema legales, etc.), cómo han reaccionado en el pasado. Ej.: las corporaciones americanas trabajaban bajo el objetivo de maximizar utilidades, las japonesas bajo el objetivo de maximización de participación de mercado. La situación, el liderazgo, etc. determinan dónde quiere moverse una empresa dentro del diagrama de campo de batalla del mercado del producto 4.-Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia. Es evidente que es más fácil atacar a un competidor débil que a uno fuerte, entonces se requiere identificar dónde es débil y dónde es fuerte, entonces se le podría atacar por allí. Una tendencia muy útil es utilizar benchmarking para compararnos con nuestros competidores más cercanos para ver nuestros puntos fuertes y débiles y ver áreas de mejora que podrían estimular un ataque. Nuevamente, el proceso de identificar fortalezas y debilidades es sólo la mitad del proceso, hay que analizar la información para sacarle verdadero provecho. 5.-Estimación de los patrones de reacción de la competencia Los objetivos, fuerzas y debilidades, cultura corporativa y situación actual, proporcionan una buena base para identificar el posible patrón de respuesta, pero también hay otras consideraciones, una es si el área que se le ataca es medular o no, tal vez si tiene problemas en sectores más importantes abandone un mercado que no le importa mucho si se le ataca, también hay que ver al líder, ej.: un gerente recién ingresado puede traer una nueva cultura o actuar o reaccionar agresivamente para afianzar su liderazgo o posición. Algunos perfiles de reacciones comunes son: El rezagado: son los lentos en reaccionar, por falta de recursos, burocracia, etc. El selectivo: algunos no reaccionan a todos los ataques, ej.: no reaccionar a mayor publicidad pero si a la baja del precio, lo hacen así porque consideran que no hay peligro en mayor publicidad porque sus clientes son leales. El tigre: reacciona con rapidez y energía, normalmente es parte de su cultura corporativa. El aleatorio: algunos son impredecibles, ya sea por su historia, situación interna, etc. Si no consideramos este aspecto es posible que ataquemos a alguien que reaccione con violencia y si tiene mayores recursos podríamos perder. 6.- Diseño del sistema de inteligencia competitiva. Los títulos anteriores describen las principales categorías de información que se necesitan; sin embargo, sin información válida no hay análisis efectivo, por tanto se requiere diseñar un sistema de inteligencia. Los pasos para ello son: Establecer el sistema: hay que determinar la información crítica necesaria, las mejores fuentes para obtenerla, asignar los recursos y nombrar un responsable a cargo. Recopilación de datos: debe ser continua, día a día, de la fuerza de ventas, revistas, declaraciones, organismos públicos, etc. Debe haber un mecanismo para recopilarla y analizarla. Evaluación y Análisis: el equipo responsable la analiza y periódicamente informa a las autoridades pertinentes de sus hallazgos. Difusión y respuestas: debe hacer un canal de distribución de la información de ida y vuelta, es decir que también permita hacer preguntas. Medios comunes de difusión son publicaciones periódicas, boletines, informes especializados, etc. que se entregan a los directivos claves de la organización. 7.-Selección de los competidores a atacar y evitar. Si los directivos utilizan efectivamente la información anterior estarán en mejor posición para decidir a quién atacar y a quién evitar, sin embargo su decisión también debe considerar el análisis del valor del cliente, esta consiste en ver que dimensiones del producto son las más valiosas para el cliente, lo cual permite decidir la estrategia final. 8.- Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor. Hay un riesgo en este enfoque: que la empresa acabe haciendo su comportamiento en función de la competencia, esto se llama orientación centrada en el competidor, esto da miopía a la empresa, también se debe estar pendiente del cliente o centrarse en el cliente. MODELO DE CONDUCTA DEL CONSUMIDOR Estímulos mercadotécnicos: Producto, precio, plaza, promoción Otros estímulos: Económicos, tecnológicos, políticos y culturales Características del consumidor: Cultural, social, personal, psicológico Proceso de decisión: Reconocimiento del problema, Investigación, información, evaluación, decisión, conducta posterior a la compra Decisión del comprador: Elección del producto, la marca, del distribuidor, momento de la compra, monto de la compra. Factores culturales.- Cultura: determinante fundamental de los deseos y conducta de una persona. Valores fundamentales, percepciones y preferencias Subcultura: Proporcionan una identificación y socialización más específica para sus miembros. Religiones, grupos raciales, región geográfica. Clase social: Sistema de castas en la cual sus miembros desempeñan determinados papeles, es relativamente homogéneo y sufren divisiones en una sociedad ordenada en forma jerárquica y cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Son siete las clases sociales identificadas: Clase alta-alta, alta-baja, media-alta, media, trabajadora, baja-alta, baja-baja. Factores sociales.- Grupos de referencia: son todos aquellos que tienen influencia directa o indirecta en las actitudes o conducta de la persona. Los grupos que se someten a la influencia se denominan grupos de membresía con el cual la persona l tiene interacción. Familia: son los grupos de preferencia primarios que más influyen en la conducta del consumidor. Existen dos tipos: Familia de procreación formada por cónyuge e hijos Familia de orientación formada por los padres En la familia se producen los siguientes patrones en cuanto producto: Esposo dominante: seguros de vida, automóviles, televisores Esposa dominante: lavadoras, alfombras, mobiliario, utensilios de cocina Iguales: vacaciones, habitaciones, entretenimiento fuera de casa Función y condición: la posición que una persona ocupa en cada grupo se define como función y condición, cada papel tiene jerarquía y varía constantemente. Factores personales.- Edad y etapa del ciclo de vida: el ser humano en los primeros años ingiere alimentos para bebé y su consumo varía con el crecimiento. Sé cono ce como las etapas del ciclo de vida familiar: soltería, recién casados, hogar establecido I, con un hijo menor de 6 años, hogar establecido II, con hijo menor mayor de 6 años, hogar establecido III, parejas maduras casadas con hijos dependientes, hogar vacío I, parejas maduras sin hijos que vivan con ellos, hogar sin hijos II, parejas de la tercera edad, sobreviviente solitario, que aún trabaja, sobreviviente solitario, jubilado Ocupación: el patrón de consumo de una persona se ve influenciado por el puesto de trabajo que ocupa. Circunstancias económicas: depende de los ingresos disponibles para gastas, ahorros y propiedades, capacidad de crédito y actitud ante gastos contra ahorro. Estilo de vida: es el patrón de vida den el individuo expresado por sus actividades, intereses y opiniones en interacción con su ambiente. Personalidad y concepto de sí mismo; las características psicológicas y distintas de una persona que conducen a respuestas a su ambiente relativamente consistente y permanente. Aquí se desarrolla el concepto de auto imagen Factores Psicológicos.- Motivación: una necesidad se convierte en motivación cuando existe un nivel suficiente de intensidad. Teoría motivacional de Freud: supone que las fuerzas psicológicas reales que dan forma a la conducta humana pertenecen en gran parte al inconsciente, estas emergen en los sueños y en lapsus linguae o comportamiento neurótico. Teoría de la motivación de Maslow: la gente es inducida por necesidades específicas en momentos específicos y lo hace por jerarquías. Necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización Teoría de la motivación de Hezberg: hala de dos factores del ser humano, los insatisfactorios y los satisfactorios. Percepción: es el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la información que recibe, para crear una imagen del mundo con significado. Se producen tres procesos de percepción: Atención selectiva: la gente está expuesta a una enorme cantidad de estímulos diarios Distorsión selectiva: describe la tendencia de la gente a tergiversar la información, de acuerdo con sus propias ideas. Retención selectiva: la gente olvidará mucho de lo que aprendió ya que tiende a retener la información que apoya sus actitudes y creencias Aprendizaje: denota los cambios en la conducta del individuo que son producto de la experiencia ya que la mayor parte del comportamiento humano es aprendido. Este se genera mediante la interacción de inducciones, estímulos clave, respuestas y rebosamientos. Creencias y actitudes: es el pensamiento descriptivo de una persona acerca de algo, describe las evaluaciones cognoscitivas favorables o desfavorables, de una persona, sus sentimientos y sus tendencias de acción hacia algún objeto o idea. La elección de compra de un sujeto Es el resultado de la interacción compleja de los factores culturales, sociales, personales y psicológicos. Funciones en la compra: hay productos que involucran una unidad de decisión y los integrantes de esa unidad pueden asumir 5 funciones: Iniciador: sugiere la idea de adquirir el producto o servicio Influyente: sus puntos de vista tienen peso en la decisión final El que decide: determina alguna parte de la decisión Comprador: el que hace la compra Usuario: consume o utiliza el bien adquirido Tipos de conducta de compra: Conducta de compra compleja: proce4so de aprendizaje cognoscitivo, que pasa por el desarrollo de creencias sobre el producto, después por actitudes y luego por una elección cuidadosa de compra. Conducta de compra que reduce la incomformiadad: participa mucho en la compra y no observa diferencias entre las marcas. Conducta de compra habitual: existe poca participación del consumidor y ausencia de diferentes marcas importantes. Ejemplo la sal. Conducta de compra de búsqueda de variedad: los clientes hacen muchos cambios de marca Investigación del proceso de decisión de compra.- Se pregunta a los consumidores sobre la información acerca del producto de su preferencia, estos se pueden segmentos entrefinos de estilo de compras. Ejemplo compradores deliberantes, impulsivos, etc. Esto se puede observar de dos maneras, bajo el método introspectivo y el retrospectivo. El método introspectivo analiza el probable comportamiento propio, el retrospectivo analiza hechos pasados que condujeron a la adquisición del producto. Etapas del proceso de decisión de compra.- Reconocimiento de la necesidad: el comprador reconoce un problema, percibe la diferencia entre el estado real y el estado que se desea Búsqueda de información: un consumidor complacido manifestará propensión a buscar información y esta puede ser ubicada por 3 fuentes: - Fuentes personales - Fuentes comerciales - Fuentes públicas - Fuentes experimentales Evaluación de alternativas.- El consumidor pretende satisfacer alguna necesidad, busca obtener ciertos beneficios de la solución del producto. Este ve a un producto como un conjunto de atributos que muestran capacidad variable para ofrecer los beneficios. Deben medir los pesos de importancia que los consumidores adjudican a los diferentes atributos. Decisión de compra.- Primer factor es la actitud de otros, se produce la probabilidad de compra y depende de la intensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa que prefiere el consumidor y la motivación del consumidor para dar gusto a los deseos de la otra persona. También se ve influenciada por los factores situacionales que finalmente al ejecutar la intención de compra encontramos cinco subdecisiones: decisión de vendedor, decisión de cantidad, decisión de tiempo y decisión de forma de pago. Conducta posterior a la compra: Existe un grado de satisfacción o insatisfacción por la compra. La satisfacción es una función del acercamiento entre otras expectativas que éste tiene del producto y el rendimiento percibido del producto. LA COMPRA ORGANIZACIONAL Compra organizacional: Proceso de toma de decisiones por el cual las organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y servicios, e identifican, evalúan y eligen entre diversas marcas y proveedores" (Webster y Wind). El vendedor espera identificar suficientes similitudes en la conducta de compra organizacional de dos empresas, para mejorar la función de planeación de la estrategia de mercadotecnia. El mercado empresarial. Está integrado por todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros bienes y servicios que venderán, alquilaran o entregaran a otros. Principales sectores industriales: agrícola, forestal y la pesca; minero; de transformación; construcción; transporte; comunicación; servicios públicos; banca, servicios financieros y seguros; distribución y servicios en general. Los compradores empresariales adquieren más artículos y gastan más dinero en ello que los consumidores. En la cadena de producción y distribución de zapatos, por ejemplo, los compradores industriales (comerciante de piel, curtidor, fabricante de calzado, mayorista y el detallista); compran más bienes y servicios que el consumidor final (último eslabón de la cadena). Características de los mercados industriales: MENOS COMPRADORES.- El comercializador industrial trata con menos compradores que quien comercializa para los consumidores. COMPRADORES MÁS GRANDES.- Muchos mercados industriales tienen elevada concentración de compradores: unos cuantos realizan la mayor parte de las adquisiciones. Ej: la industria automotriz, los cuatro fabricantes más importantes representan más del 70% de la producción total. RELACIONES ESTRECHAS ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE.- Esto se observa por tener pocos, pero importantes clientes. Con frecuencia se espera que los proveedores ajusten sus ofertas a las necesidades específicas del cliente. La manera de cooperar con el comprador y realizar más ventas, está en lo relativo a las especificaciones técnicas y requerimientos de entrega. Para ello los proveedores deben asistir a los seminarios que realiza el cliente industrial, familiarizarse con la calidad del comprador y los requerimientos de adquisiciones. CONCENTRACION GEOGRAFICA DE LOS COMPRADORES.- Esto ayuda a reducir los costos de venta. Además, los comercializadores necesitan vigilar los cambios regionales de ciertas industrias. DEMANDA DERIVADA.- La demanda de los bienes de consumo determina la de los bienes industriales. Por eso, el comercializador industrial debe vigilar los patrones de compra del consumidor final. DEMANDA INELASTICA.- La demanda total de muchos bienes y servicios industriales no está afectada por las variaciones de precios. La demanda es inelástica en el corto plazo porque los productores son incapaces de hacer grandes cambios en los métodos de producción. Y es inelástica para los bienes industriales que representan un pequeño porcentaje del costo del producto (ej: ojillos metálicos para zapatos). Los productores pueden cambiar la fuente de abastecimiento de estos bienes industriales en respuesta a las variaciones de precio. DEMANDA FLUCTUANTE.- La demanda de bienes y servicios industriales tiende a ser más volátil que la de bienes y servicios de consumo. Si la demanda de consumo aumenta, la elevación de la demanda de planta y equipo para esa producción adicional, será mucho mayor (principio de la aceleración). Un 10% de aumento en la demanda de consumo puede significar hasta un 200% de aumento en la demanda industrial o en caso disminuya ese porcentaje, podría caer la demanda de bienes de inversión. La volatilidad de las ventas lleva a comercializadores industriales a diversificar sus productos y mercados para equilibrar las ventas a lo largo del ciclo de negocios. COMPRAS PROFESIONALES.- Los bienes industriales son adquiridos por agentes de compras capacitados profesionalmente. El enfoque profesional y mayor habilidad para evaluar información técnica llevan a más compras y más eficaces desde el punto de vista del costo. Los comercializadores industriales deben proporcionar y dominar un mayor número de datos técnicos del propio producto y sus competidores. DIVERSAS INFLUENCIAS DE COMPRA.- En las decisiones de compras empresariales influyen más personas que en las de consumo. Los comités de compra, integrados por técnicos expertos y altos ejecutivos, participan en la adquisición de bienes importantes. Los representantes de ventas deben ser calificados, los equipos de ventas negociaran con compradores bien capacitados. El personal de ventas es una herramienta más importante que la promoción de ventas y la publicidad, que juegan a su vez papel importante en la mezcla de producción industrial. Características adicionales de las compras industriales: Compra directa.- los compradores industriales compran directamente a los productores, cuando se trata de productos de mayor dificultad técnica y/o precio más elevado. Reciprocidad.- los compradores industriales seleccionan a proveedores que también son clientes. Ej: un fabricante de papel le compra químicos a una empresa que le compra cantidades importantes de papel. Arrendamiento financiero.- muchos rentan el equipo en lugar de adquirirlo. El arrendamiento tiene numerosas ventajas: conserva el capital, obtiene los productos más recientes del vendedor, recibe mejor servicio y consigue algunas ventajas fiscales. El arrendador termina con mayores ingresos netos y con la oportunidad de vender a clientes que no hubieran podido comprar de inmediato. DECISIONES DE COMPRA QUE TOMAN LOS RESPONSABLES DE HACER COMPRAS EN EL MERCADO EMPRESARIAL El número de decisiones que debe tomar el comprador industrial depende de la situación específica de compra. Para Robinson son tres, las situaciones y las llama Clases de compra: Recompra directa.- Describe una situación en la que el departamento de compras reordena en forma rutinaria. El comprador elige los proveedores de acuerdo con la "lista aprobada", dando importancia a la satisfacci n de la compra anterior con los diversos proveedores. Los proveedores "dentro de la lista" se esfuerzan por mantener la calidad del producto y del servicio. Los sistemas automáticos de pedido, harán que el agente de compras ahorre tiempo al hacer los nuevos pedidos. Los proveedores "fuera de la lista tratan de ofrecer algo nuevo o de aprovechar la insatisfacci n para vender su producto, primero colocan un pedido peque o y luego buscan mayor "participaci n de compra". Recompra modificada.- Aquí, el comprador desea modificar las especificaciones, precio, requerimientos de entrega u otras condiciones del producto. Por lo general, hay una decisión mutua, adicional. Los proveedores de la lista buscan proteger su cuenta y los que no están en ella, buscan proponer un "mejor oferta" para lograr negocio. Operación nueva.- Describe a un comprador que adquiere por primera vez un producto o servicio. A mayor costo y/o riesgo, más participan en la decisión, mayor la información recolectada y el tiempo que se requiere para tomar la decisión. Una nueva operación representa un reto para el comercializador, que trata de alcanzar a tantas personas estratégicas en la compra como sea posible y proporcionarle información y ayuda útiles. Por la dificultad en la labor de venta, se utiliza una "fuerza misionera" integrada por los mejores representantes. La compra nueva pasa por etapas, cada una con requerimientos y retos para el comercializador: conocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción; según Ozzane y Churchill. Ellos descubrieron que la eficacia de las fuentes de información varía en cada etapa. Esto permite al comercializador emplear de manera eficiente las diversas herramientas en cada etapa. PRINCIPALES DECISIONES SECUNDARIAS DE LA COMPRA El comprador toma más decisiones en una nueva operación que en la recompra directa, porque debe determinar las especificaciones del producto, límites del precio, condiciones y tiempo de entrega, condiciones de servicio y pago, cantidad de órdenes, proveedores aceptables y el seleccionado. Los que participan en la decisión influyen en cada una de ellas. El orden en que se toman estas, varía. IMPORTANCIA DE LOS SITEMAS DE COMPRA Y VENTA La compra de sistemas consiste en resolver el problema por completo en vez de tomar muchas decisiones por separado. Esta se origina en las prácticas gubernamentales de adquisición de sistemas importantes de armamento y comunicación. El contratista que gana una licitación abierta por el gobierno es responsable de cotizar y ensamblar los subcomponentes del paquete o sistema. Presenta una solución llave en mano (el comprador sólo tiene que operar una llave para obtener todo lo que desea). Los vendedores adoptan la práctica de venta de sistemas como herramienta de mercadotecnia porque reconocen que a los compradores les gusta esta forma de adquisición. La venta de sistemas toma diferentes formas. Una variante es la contratación de sistemas, en donde una sola fuente de abastecimiento proporciona todos los requerimientos de mantenimiento, reparación y operación al comprador. El cliente se beneficia con la reducción de cotos ya que el mantenimiento del inventario es responsabilidad del vendedor. La venta de sistemas es una estrategia fundamental de la mercadotecnia industrial, en las ofertas para construir proyectos industriales a gran escala. ¿QUIENES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE COMPRA DENTRO DEL AMBITO EMPRESARIAL? ¿Quiénes compran los bienes y servicios requeridos por el mercado industrial? Los agentes de compras influyen más en las situaciones de recompra directa y modificada, en tanto que otros miembros de la organización lo hacen en las nuevas adquisiciones. Por lo general el personal de ingeniería influye en la selección del producto y los agentes de compras en la del proveedor. Entonces, en las situaciones de nueva compra, el comercializador industrial debe enviar primero la información de su producto al personal de ingeniería. Centro de compras.- "Unidad que toma las decisiones de una organizaci n de compras, esta personas comparten algunas metas y riesgos comunes surgidos de la decisi n" (Webster y Wind). Incluye a todos los miembros que desempeñan alguno de los siguientes papeles: Usuarios: utilizaran el producto o servicio. Pueden iniciar la propuesta de compra y ayudar a definir especificaciones del producto. Quienes influyen en la decisión de compra: con frecuencia ayudan a definir las especificaciones y proporcionan información para evaluar las alternativas (el personal técnico). Quienes deciden sobre los requerimientos del producto y/o los proveedores. Quienes aprueban las acciones propuestas por los que deciden o los compradores. Compradores: seleccionan al proveedor y establecen las condiciones de compra. Pueden ayudar a describir las características del producto. Guardianes: impiden que los proveedores o la información llegue a los miembros del centro de compras. El centro de compras varía por el número y tipo de participantes para las diferentes clases de productos. El comercializador industrial debe deducir ¿quiénes son los participantes principales en la decisión? ¿En qué decisiones influyen? ¿cuál es su nivel de o influencia? ¿Qué criterios de evaluación utiliza cada participante en la decisión? Cuando muchos participantes integran un centro de compras, el comercializador no tendrá tiempo, ni recursos necesarios para llegar a todos ellos. Los proveedores pequeños se concentran en llegar a las influencias fundamentales en la compra, las empresas grandes prefieren la venta con penetración a diversos niveles, para llegar a un mayor número de participantes en la compra. El personal de ventas "vive" con sus clientes más grandes. Los comercializadores industriales deben revisar periódicamente las deducciones sobre los papeles y la influencia de los diferentes participantes en la decisión. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES MAS IMPORTANTES QUE INFLUYEN EN LOS RESPONSABLES DE HACER LAS COMPRAS EN EL AMBITO EMPRESARIAL? Los compradores industriales responden a los factores económicos y a los personales en la misma medida. Cuando tienen ofertas muy similares de los proveedores, seleccionan según el trato personal y si estas ofertas difieren demasiado, ellos atienden a los factores económicos. ¿CÓMO HACEN LOS COMERCIANTES PARA TOMAR SUS DECISIONES DE COMPRA? Los compradores industriales adquieren bienes y servicios para ganar más dinero, reducir costos de operación o satisfacer una obligación legal. Ellos deben cubrir diversos procesos de compra. Para Robinson et al hay 8 fases de compra en el proceso. Una matriz de compra señala estas principales etapas (fases de compra) y su relación con las diferentes situaciones de adquisición (clases de compra). Todas las fases se aplican a las nuevas compras, pero sólo la #3 y la #8 se aplican a la recompra modificada o a la directa. Clasificación de las diversas influencias (Webster y Wind) FACTORES AMBIENTALES.- Estos son el nivel de demanda primaria, el panorama económico y el costo del dinero. En una economía en recesión, los compradores industriales reducen sus inversiones en planta, equipo e inventarios y luchan por mantener su participación en la demanda. Las empresas firman contratos a largo plazo con los proveedores para asegurar un flujo constante de los materiales estratégicos que utilizan (planeación de abastecimientos). También influyen los cambios tecnológicos, políticos y competitivos en el ambiente. FACTORES ORGANIZACIONALES.- El comercializador debe familiarizarse con los objetivos, políticas, procedimientos, estructuras organizacionales y sistemas específicos; considerando las siguientes tendencias organizacionales: Desarrollo del departamento de compras.- estos departamentos ocupan generalmente, una posición más baja dentro de la jerarquía organizacional a pesar de manejar más de la mitad de los costos de la empresa. Con la escasez e inflación las empresas han aumentado el nivel de estos departamentos y han pasado ha ser departamentos de adquisiciones, los que deben encontrar el menor valor entre menos y mejores proveedores. Las multinacionales han llevado a los departamentos de adquisiciones a ser departamentos de materiales estratégicos, responsables de surtirse en el mundo y trabajar con socios estratégicos. Compras centralizadas.- Antes cada división compraba por separado. Hoy las empresas han empezado a centralizar sus compras. La oficina matriz identifica los materiales que adquieren las diferentes divisiones y los compra en forma centralizada. Se generan ahorros sustanciales. El comercializador industrial negociará con menos compradores y de más alto nivel. El proveedor que vende a plantas separadas utilizará una fuerza de ventas de cuentas nacionales, en vez de fuerzas regionales, para negociar con compradores corporativos. Las ventas de cuentas nacionales demandan una complicada planeación del esfuerzo de mercadotecnia. Contratos a largo plazo.- los compradores industriales inician o aceptan, cada vez más, estos contratos con los proveedores confiables. Los comercializadores proporcionan a sus clientes sistemas de intercambio electrónico de pedidos. Evaluación del desempeño en compras.- con los sistemas de incentivos se premia el buen desempeño de los funcionarios de compras. Estos sistemas hacen presión sobre los proveedores y se obtienen mejores condiciones. Los sistemas de producción justo a tiempo pueden repercutir en las políticas de compra organizacionales (ver la descripci n de sus ramificaciones en el resumen: "Estrategias de mercadotecnia"). FACTORES INTERPERSONALES.- el comercializador debe tratar de obtener algún dato de los diferentes participantes del centro de compras para determinar su dinámica de grupo en el proceso de compra. FACTORES INDIVIDUALES.- los compradores exhiben diferentes estilos de compra porque en el proceso de decisión cada participante tiene diferente personalidad. El éxito de los negocios internacionales exige que el hombre de negocios comprenda y se adapte a la cultura y normas comerciales locales. Cada país, por ejemplo, tiene diferentes reglas de etiqueta social y de negocios. El éxito está en cómo adaptarse al estilo de hacer negocios del país receptor. Fases: 1. RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA.- puede ocurrir como consecuencia de estímulos internos o externos. A nivel interno, los hechos más comunes son : la empresa decide desarrollar un nuevo producto y necesita equipo y materiales. el deseo de remplazar o reparar una máquina. la empresa busca otro proveedor de el material que no le satisfaga. Un gerente de compra intuye la oportunidad de obtener mejores ofertas. A nivel externo: exposiciones comerciales, anuncios, llamadas de representantes con mejores ofertas. 2. DESCRIPCION DE LA NECESIDAD GENERAL.- el comprador determina las especificaciones técnicas del producto. Si el artículo es complejo, trabajará con otras personas, para definirlas. 3. ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO.- las especificaciones técnicas las desarrolla la organización compradora. Un equipo de ingeniería hará el análisis del valor del producto (planteamiento para reducir costos, se estudian sus componentes para determinar la posibilidad de rediseñarlo, estandarizarlos o fabricarlos con métodos de menor costo). 4. BUSQUEDA DE PROVEEDORES.- los busca el comprador. El proveedor tiene que preocuparse de estar incluidos en directorios especializados, tiene que desarrollar un fuerte programa de publicidad y hacerse de una buena reputación en el mercado. 5. SOLICITUD DE PROPUESTAS.- el comprador invita a los proveedores calificados, estos envían catálogos o a un representante de ventas. Si el producto es complejo se exige una propuesta detallada por escrito. Según lo anterior se invita a los clasificados a hacer una presentación formal. Las propuestas deben ser documentos de mercadotecnia, las presentaciones verbales deben inspirar confianza, se debe tratar de sobresalir entre la competencia. 6. SELECCIÓN DEL PROVEEDOR.- programa de Campbell para seleccionar a sus proveedores: proveedor calificado.- debe demostrar capacidad técnica, salud financiera, eficacia en costos, altas normas de calidad e innovación. proveedor aprobado.- debe de asistir a un seminario, aceptar la visita de un equipo de instrumentación y convenir en ciertos cambios y compromisos. proveedor selecto.- luego de demostrar alta uniformidad en el producto, mejora continúa de calidad y capacidad de entrega justo a tiempo. El centro de adquisiciones indicará la importancia de los atributos que desea en sus proveedores. Para Lehman y O´Shaughnessy la importancia relativa de los atributos varía según la situación de compra. Para productos de pedidos rutinarios vale más la confiabilidad en la entrega, precio y reputación del proveedor; para productos de procedimiento complejo, el servicio técnico, flexibilidad del proveedor y confiabilidad del producto. Para productos con problemas políticos, la reputación y flexibilidad del proveedor y la confiabilidad del producto y del servicio. El centro de compras negociará el precio y escogerá un número de proveedores. 7. ESPECIFICACION DE ÓRDENES RUTINARIAS.- el comprador negocia la orden final al proveedor o proveedores seleccionados, enumerando especificaciones técnicas, cantidades requeridas, tiempo de entrega deseado, prácticas de devolución, garantías, etc. En casos de partidas de mantenimiento, reparación y operación cada vez más, se establecen contratos en blanco en lugar de órdenes periódicas de compras. Una nueva orden es más costosa e implica más inventarios. Un contrato en blanco establece una relación a largo plazo, en el que el proveedor se compromete a abastecer y el vendedor mantiene las existencias (plan de compra sin existencias). Así, habrán más compras a una sola fuente y más artículos de esa fuente. Esto une al proveedor y al comprador, impidiendo la entrada de nuevos proveedores. 8. REVISIÓN DEL DESEMPEÑO.- el comprador evalúa el desempeño de uno o varios proveedores específicos. Hay tres posibles métodos. Se pondrá en contacto con los usuarios finales y solicitará una evaluación, clasificará al proveedor o puede agregar el costo de un desempeño deficiente a la compra, junto con el precio. En las situaciones de recompra modificada o directa, no se darán todas las etapas que se dan en la nueva compra. El proceso de compras de ocho etapas representa los pasos más importantes en el procedimiento de adquisiciones de las empresas. El comercializador industrial requiere diagramar el flujo del trabajo (flujo de compras), este le dará varias pistas. La mercadotecnia industrial supone retos. La clave está en conocer al cliente, a los participantes en la adquisición y los criterios y procedimientos de compra. Así el comercializador industrial diseñará planes de mercadotecnia para distintos tipos de clientes. A medida que los compradores industriales se sofistican, los comercializadores elevan su capacidad de mercadotecnia. MERCADOS INSTITUCIONALES Y GUBERNAMENTALES Este, consta de escuelas, hospitales, asilos, prisiones, y otras instituciones que proporcionan bienes y servicios a las personas bajo su cuidado. Se caracterizan por bajos presupuestos y una clientela cautiva. Comparten muchas prácticas con el mercado empresarial. Al definir los bienes y servicios que adquirirán para atender a las personas bajo su cuidado, los compradores institucionales se preocupan menos por el lucro que por otras consideraciones. Muchos proveedores de alimentos establecen una división separada para vender a los compradores institucionales debido a sus características y necesidades especiales de compras. Estas instituciones tienen diferentes patrocinadores y persiguen objetivos distintos; de lucro, de no lucro o se manejan como institución del gobierno. El patrocinador y los objetivos de una organización establecerán una diferencia en la forma en que se realizan sus adquisiciones. Los compradores gubernamentales tienden a requerir muchos formatos y a favorecer cotizaciones abiertas y a sus connacionales a la hora de elegir proveedores. En casi todos los países las organizaciones gubernamentales son un importante comprador de bienes y servicios. Muchas empresas que venden al gobierno por diversas razones no manifiestan una orientación de mercadotecnia. Las políticas de adquisiciones del gobierno se orientan hacia el precio, lo que lleva a los proveedores a invertir sus esfuerzos en abatir los costos. En los casos en que las características del producto se especifican de manera cuidadosa, la diferenciación de productos no supone un factor de mercadotecnia. Tampoco la publicidad ni la venta personalizada tienen gran consecuencia en ganar licitaciones. Los proveedores deben prepararse para adaptar sus ofertas a las necesidades y procedimientos especiales que se encuentran en estos mercados. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA Hoy en día los clientes industriales se mueven hacia una forma novedosa de producción llamada producción esbelta. Esta permite fabricar una gran variedad de bienes a menor costo, en menos tiempo, utilizando menos mano de obra, alcanzando mayor calidad y con menos impactos adversos en los trabajadores. Permite lograr cambios de modelo más rápidos y mejoras en el desempeño, entrar a mercados cuya dimensión es generalmente una cuarta parte del tamaño que requieren las operaciones de producción masiva. Esta producción combina lo mejor de las producciones artesanal y masiva, sin las limitaciones de alguna y modifica la actitud de los clientes hacia la selección y manejo de proveedores. Sus ideas centrales son: 1. En lugar de que cada empleado se especialice en una tarea repetitiva, se organiza a los trabajadores en equipos que se responsabilizan del total de alguna actividad de producción. Forman círculos de calidad y se esfuerzan por mejorar el producto y el proceso. 2. La fábrica está diseñada para que resulte económico producir lotes pequeños de un componente o producto particular. 3. La empresa es muy cuidadosa en la selección de proveedores y pretende involucrarlos en una relación a largo plazo. Elige al que cotiza más bajo, introduce a los proveedores aprobados en el diseño de los componentes. Los proveedores estarán deseosos de invertir en los equipos más modernos debido a la seguridad y consistencia que ofrece el fabricante. 4. Los distribuidores participan en el desarrollo de productos de la empresa. No se les obliga a adquirir y mantener un cierto nivel de inventario. 5. Los distribuidores mantienen registros detallados de cada cliente para poder por ejemplo conocer el momento en el que adquirirán otro bien; entonces, se hacen visitas a los clientes, llevándoles nuevos modelos. Las organizaciones esbeltas presentan una constelación de nuevas relaciones organizacionales tanto dentro como fuera de la empresa, perciben a los trabajadores, distribuidores, proveedores y clientes de una forma distinta y perspectiva diferente ante la calidad y la mejora. Los elementos más importantes de la producción esbelta que hoy adoptan las empresas son: 1. Producción justo a tiempo.- los materiales llegan a las instalaciones del cliente en el momento exacto que se requieren. Se sincroniza la producción del proveedor y la del cliente para no necesitar inventarios de seguridad. Aumenta la calidad, la productividad y capacidad de adaptación a los cambios. 2. Control estricto de calidad.- se logran los máximos ahorros en costo. Los proveedores deben aplicar control estricto de calidad. 3. Entregas frecuentes y confiables.- con la entrega diaria se evitan los inventarios. Con frecuencia los clientes especifican fechas de entrega en lugar de fechas de embarque con penalizaciones en caso de incumplimiento. Los proveedores deben desarrollar sistemas confiables de transporte. 4. Ubicación más próxima.- los proveedores deberán establecerse cerca de sus clientes más importantes debido a que esto originará una entrega más confiable. 5. Telecomunicación.- la nueva tecnología de comunicación permite a los proveedores establecer sistemas de compra por computadora con sus clientes. Esto permite hacer pedidos justo a tiempo en línea mientras que la computadora busca el precio más bajo. Así se reducen los costos de transacción con un aumento en la presión de los comercializadores para mantener los precios competitivos. 6. Programas estables de producción.- los clientes proporcionan el programa de producción al cliente, de modo que cada entrega se realiza el día que se requieren los materiales. Esto ayuda a reducir la incertidumbre y los costos que enfrentan los proveedores. 7. Abastecimiento único y compromiso del proveedor desde las primeras etapas.- justo a tiempo implica que las organizaciones de compras y ventas trabajen unidas y en forma estrecha para reducir los costos. Los compradores empresariales perciben si los proveedores son expertos en su campo para incorporarlos al proceso de diseño. 8. Análisis de valor.- herramienta para reducir los costos y mejorar la calidad. 9. Relación estrecha.- todas estas características ayudan a establecer una relación más estrecha entre el cliente y el comercializador empresarial. Los comercializadores empresariales deben mejorar su habilidad en la mercadotecnia de relaciones en comparación con la mercadotecnia de transacciones. Los comercializadores deben planear cómo elevar al máximo las utilidades durante el tiempo que dure la relación en lugar de hacerlo en cada transacción. CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES EN LA MERCADOTECNIA Intangibilidad: No se puede ver hasta recibirlo, por ello el consumidor buscará evidencia que ayude a predecir su calidad. Para tangibilizar su estrategia de posicionamiento, la empresa usará herramientas que resalten o sugieran cualidades que se desean dar al servicio (ejem.rapidez): - Lugar (pocas colas) - Personal (suficiente) - Equipo (moderno) - Material de comunicación (con figuras y textos que refieran rapidez) - Símbolos (logo que asocie rapidez) - Precio (bono por demora) Inseparabilidad: Se producen y consumen al mismo tiempo. La interacción entre cliente y proveedor es característica de la mercadotecnia: la preferencia por determinado proveedor eleva el precio del servicio dependiendo del tiempo limitado que el proveedor dispone. Una salida es atender a varios a la vez. Variabilidad: Dependiente de quién y dónde se preste el servicio. Para asegurarse de dar un servicio de calidad se puede: - Invertir en seleccionar y capacitar al personal. - Estandarizar el proceso de ejecutar el servicio en toda la organización (plan de servicio). - Vigilar la satisfacción de los clientes con encuestas y otros para corregirse. Imperdurabilidad: El valor del servicio existe sólo en el momento que se da. Cuando hay demanda este tema no es problema, pero si cuando fluctúa pues se tiene que tener el tamaño adecuado para enfrentarla. Estrategias para asociar mejor la oferta y la demanda de los servicios: Demanda - Precio diferencial entre momentos pico. - Cultivar una demanda fuera de horas pico. - Dar servicios complementarios durante horas pico - para dar alternativas al cliente durante su espera. - Sistemas de reservaciones Oferta - Contratar empleados de tiempo parcial. - Introducir rutinas de eficiencia en las horas pico (hacer sólo lo importante) - Aumentar la participación del cliente. - Desarrollar servicios compartidos. - Mantener o desarrollar instalaciones para expansión futura. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS El resultado de los servicios se debe a elementos diversos pues detrás de lo que el cliente puede ver, generalmente hay una maquinaria compleja que lo apoya. Por ello la mercadotecnia para servicios requiere varios enfoques: Mercadotecnia externa: trabajo para preparar, asignar precio, distribuir y promover el servicio ante el cliente. Relación empresa cliente. Mercadotecnia interna: trabajo para motivar y capacitar al personal. Relación empresa empleados. Mercadotecnia interactiva: habilidad del proveedor para atender al cliente con calidad técnica y funcional. RELACION EMPLEADO-CLIENTE Al cliente se le puede hacer difícil evaluar un servicio, aun después da haberlo recibido se puede establecer rangos desde: - Bienes con cualidades de búsqueda elevadas se ven antes de comprarlo - Bienes y servicios con cualidades de experiencia elevadas evalúa después de la compra. - Bienes y servicios con cualidades de credibilidad elevadas difícil de evaluar después de comprarlo. Por el riesgo que implica la compra de servicios el cliente suele: - confiar en la recomendación más que en la publicidad - confiar en el precio y personal para juzgar - ser leal al proveedor cuando se estuvo satisfecho Por todo esto, las empresas de servicio deben elevar la diferenciación competitiva, la calidad de servicio y la productividad. Administración de la Diferenciación Competitiva En los servicios es difícil encontrar diferencias que hagan que el cliente decida por otros factores distintos al precio. Se presenta entonces la competencia de precios la que se soluciona desarrollando diferenciación en: - Una oferta con características innovadoras, de servicios primarios más características secundarias. Se tiene que liderar las innovaciones para tenerlo como ventaja. - Entrega del servicio por medio de su personal, entorno físico y mejores procesos. - Imagen por medio de símbolos y marcas. Administración de la Calidad del servicio Es la forma más importante de diferenciación. Se debe cumplir y superar las expectativas de los consumidores, las que se originan de experiencias pasadas, recomendaciones y publicidad. Existen 5 espacios donde se crea diferencia entre lo esperado y percibido: 1. Expectativas de los clientes y percepción de la gerencia son distintas. 2. Percepción de la gerencia y la especificación de calidad de servicios la gerencia a pesar de entender lo que quiere el cliente no sabe explicarlo a sus empleados. 3. Especificaciones de calidad del servicio y entrega del mismo el empleado no tenga capacitación o tenga muchas tareas o no desee cumplir con las normas de calidad. 4. Entrega del servicio y comunicaciones externas las comunicaciones pueden crear expectativas que no se satisfacen en la práctica. 5. Servicio y servicio esperado mala interpretación del cliente, percibe error donde no hay. Determinantes de la calidad en orden de importancia: - Confiabilidad capacidad de servir con precisión. - Capacidad de respuesta deseo de servir. - Aseguramiento conocimiento y habilidad de transmitir confianza. - Empatía atención personalizada. - Tangibles apariencia de infraestructura y personal. Prácticas comunes de empresas con buena administración: 1. Concepto estratégico: saben quiénes son sus clientes objetivos y cuáles sus necesidades estrategias distintas para ganar lealtad. 2. Compromiso de alta dirección con la calidad: vigilan desempeño financiero y desempeño del servicio. 3. Establecimiento de altas normas: tratar de tener cero defectos. 4. Sistemas para vigilar el desempeño del servicio: para auditar el propio y el de competidores comprando a la competencia, a sí mismo, encuestas, usando equipos de auditoria, etc. Se puede evaluar lo importante para el cliente vs. el desempeño de la empresa llevando los puntajes a una matriz que indique al mercadólogo donde enfocar sus esfuerzos. 5. Sistemas para satisfacer a los clientes que se quejan: bonificarlos, desarrollar programa de "recuperaci n de servicio" dándole facilidad al cliente para que haga llegar su queja, que los empleados estén capacitados para resolverlas, estudiar la causa de la queja. 6. Satisfacer a los empleados tanto como a los clientes: empleados recompensados por su desempeño reflejarán su buena relación al cliente. Administración de la productividad: La mano de obra eleva los costos. La empresa debe elevar la productividad pero evitando sacrificar calidad. Enfoques de mejora de productividad: 1. Que el proveedor trabaje con más inteligencia mejorar selección y capacitación. 2. Elevar cantidad de servicio si pierde algo de calidad. 3. Industrializar el servicio estandarizar para hacerlo mejor. 4. Reducir o eliminar necesidad de servicio inventando algún producto. 5. Diseñar servicio más eficaz. 6. Incentivar al cliente a sustituir su propia mano de obra por la de la empresa. DECISIÓN DEL PROGRAMA DE MERCADOTECNIA Las empresas que operan en uno o más mercados extranjeros deben decidir qué cantidad deben adaptar a las condiciones locales de la mezcla de estrategia de mercadotecnia. En un extremo se encuentra la mercadotecnia estandarizada en el otro la idea de una mercadotecnia adaptada. Mercadotecnia estandarizada del producto, publicidad, canales de distribución y otros elementos de la mezcla, prometen costos más bajos debido a que no se introducen cambios sustanciales. Mercadotecnia adaptada en la que el productor ajusta los elementos de la mezcla a cada mercado objetivo, lo que supone mayores costos, pero la esperanza de una mayor participación en el mercado y los rendimientos sobre inversiones. Principales adaptaciones potenciales: Producto Extensión directa, significa introducir el producto en el mercado extranjero sin ningún cambio. La adaptación del producto, supone alterar el producto para satisfacer las condiciones o preferencias locales. La invención del producto, consiste en crear algo nuevo. Puede tomar dos formas: La invención inversa (significa reintroducir productos anteriores y formas bien adaptadas a las necesidades de un país extranjero y la invención progresiva (significa crear un nuevo producto para satisfacer una necesidad en otro país). OJO: ver figura de las cinco estrategias internacionales de producto y promoción Promoción Las empresas pueden emplear las mismas campañas de publicidad y promoción que utilizan en el mercado nacional o bien cambiarlas para cada mercado local. Considere el mensaje. La compañía puede cambiar el mensaje en tres niveles diferentes. 1. Podrá utilizar un mensaje en todo el mundo, cambiando sólo el idioma, nombre y colores. 2. Utilizar el mismo tema a nivel global, pero adaptar el texto a cada mercado local. 3. Algunas empresas fomentan o permiten a sus agencias de publicidad adaptar el tema y la ejecución a cada mercado local. El uso de los medios de comunicación requiere, asimismo, de una adaptación internacional, ya que la disponibilidad de éstos varía de un país a otro. Los mercadólogos deben adaptar sus técnicas de promoción de ventas a los diversos mercados. Precio Cuando las empresas venden sus bienes en el extranjero, enfrentan un problema de escalamientos de precios (debido al costo de transporte y aranceles, márgenes del importador, el mayorista y el detallista), precios de transferencia (para bienes que se embarcan a subsidiarias extranjeras), cargos por dumping (precio demasiado bajo) y mercados grises (distribuidores que con mucha iniciativa compran más de lo que pueden vende en su país y embarcan los bienes a otro país). La escala de costos varía de un país a otro, entonces, el problema radica en establecer precios en diversos países. Las empresas disponen de tres opciones: 1. Establecer un precio uniforme en todas partes. 2. Establecer un precio basado en el mercado de cada país. 3. Establecer un precio basado en los costos de cada país Canales de distribución La empresa internacional debe asumir una visión de canal global del problema para hacer llegar los productos al usuario final. Hay tres enlaces principales: 1. La mercadotecnia internacional del vendedor en las oficinas corporativas, el departamento de exportación o la división internacional decide los canales y demás elementos de la mezcla de mercadotecnia. 2. Canales entre naciones, hace llegar los productos a las fronteras de las otras naciones. 3. Canales dentro de las naciones extranjeras, hace llegar los productos desde el punto de entrada al país hasta los compradores y usuarios finales. Los canales de distribución dentro de cada país varían considerablemente. Existen sorprendentes diferencias en el número y tipo de intermediarios que atienden cada mercado extranjero. Existe otra diferencia en el tamaño y carácter de las unidades de detalle en el extranjero. En el extranjero gran parte de las ventas al detalle se encuentra en manos de muchos detallistas independientes. OJO: ver figura del concepto de canal global para la mercadotecnia internacional DECISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Las empresas administran sus actividades internacionales de mercadotecnia en por lo menos tres formas: 1. Departamento de exportación Cuando el volumen de exportaciones o ventas son altas la empresa organiza un departamento que consiste en un gerente de ventas y algunos asistentes. Si aumentan las ventas, este departamento se expande para incluir diversos servicios de mercadotecnia, para que la empresa busque nuevos negocios. 2. División internacional Esta división está encabezada por un presidente de división, que establece metas y presupuestos y es responsable del crecimiento de la empresa en el mercado internacional. Se organizan en diversas formas. Pueden organizarse según uno o hasta tres principios: 1. Organizaciones geográficas 2. Grupos mundiales de productos 3. Subsidiarias internacionales. Muchas empresas multinacionales cambian entre estos tres tipos de organizaciones debido a que cada uno crea problemas. 3. Organización mundial La alta dirección corporativa y el personal planean instalaciones de manufactura, políticas de mercadotecnia, flujos financieros y sistemas logísticos a nivel mundial. La dirección se recluta en muchos países; los componentes e insumos se compran donde es posible obtenerlos al menor costo, y se realizan inversiones en donde se pronostican rendimientos más elevados. No obstante, las empresas que operan en muchos países se enfrentan con diversas complejidades organizacionales, en las que la cuestión es decidir a nivel global con un alto grado de estandarización o tomar las decisiones a nivel local. LOS COMERCIALIZADORES CAMPEONES DEL MUNDO: LOS JAPONESES Una de las principales claves para el desempeño japonés es su capacidad en la formulación e instrumentación de estrategias de mercadotecnia. Los japoneses saben como: Seleccionar un mercado: mercados globales atractivos. Entrar en él: envían equipos de estudio al país objetivo, lo evalúan y desarrollan una estrategia. Desarrollar una participación: una característica fundamental de su estrategia de entrada es desarrollar una participación de mercado en lugar de utilidades desde el principio. Proteger su posición de liderazgo contra los ataques de los competidores: una vez que los japoneses logran la dominación en el mercado, se encuentran en el papel de defensores en lugar del de atacantes Aplican dos principios de orientación al mercado para mantener su liderazgo: "tiempo cero de retroalimentaci n del cliente" y "tiempo cero de mejora del producto". La mayoría de las empresas copia las prácticas japonesas que funcionan: control y círculos de calidad, producción justo a tiempo, etc. ORGANIZACIÓN GLOBAL O GLOCAL DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES Es claro que la respuesta es "todo depende" Bartlett y Ghoshal distinguieron tres estrategias organizacionales: 1. Una estrategia global que trata al mundo como un solo mercado. 2. Una estrategia multinacional trata al mundo como una cartera de oportunidades nacionales. 3. Una estrategia "local" estandariza ciertos elementos básicos y localiza a los demás. PROCESO DE LA MERCADOTECNIA Proceso de la Mercadotecnia: Para comprenderlo, primero hay que analizar el proceso de negocios. El objetivo de cualquier empresa es entregar valor al mercado a cambio de una utilidad. Dos conceptos del proceso de entrega de valor tradicional, consiste en que la compañía fabrica algo para después venderlo. Este concepto tradicional tiene más oportunidades de alcanzar el éxito en economías de escasez. El mercado masivo se fragmenta en muchos micromercados. Por consiguiente, el competidor inteligente debe diseñar la oferta para mercados meta bien definidos, el proceso de negocio consiste en elegir, proporcionar y comunicar el valor. Etapas del proceso de la mercadotecnia 1.Elegir el valor: El valor de la oferta, es la esencia de la mercadotecnia estratégica 2.Proporcionar el valor: Desarrollo de características específicas del producto, la fijación de precios y la distribución, que son parte de la mercadotecnia táctica. 3.Comunicar el valor: Utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras actividades de promoción. Conceptos: Retroalimentación Proveniente del Consumidor en Tiempo Cero Mejora del producto en tiempo cero Compras en tiempo cero Habilitación en tiempo cero Cero defectos El primer paso en la planeación de negocios es el de mercadotecnia. La función de los departamentos, es asegurar que los planes de mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con suficientes fondos, materiales, equipos y fuerza laboral. Proceso de Mercadotecnia: Consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. Análisis de las Oportunidades de Mercado: Necesita operar un sistema confiable de información de mercadotecnia, necesita un buen sistema de contabilidad interna que le reporte con rapidez y exactitud las ventas actuales mantener sistemas de inteligencia de mercado. Si la información se analiza correctamente, quizá la empresa obtenga información útil sobre la manera en que se ven afectadas las ventas. El Microambiente de la Empresa: Lo constituyen todos los factores que tienen algún efecto sobre la capacidad de la empresa para producir y vender. El macroambiente consiste de fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnologías, político-legales y socioculturales que afectan sus ventas y utilidades. Necesita comprender los mercados de consumidores, necesita saber: cuantos vende a los mercados de negocios, necesita conocer con todo detalle como realizan sus compras los responsables de hacer adquisiciones en las grandes organizaciones. Investigación y Selección de los Mercado Objetivos y el Posicionamiento de la Oferta: Seleccionar los mercados meta. Para ello se requiere hacer una estimación del tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Determinar cuáles se acoplan mejor a sus objetivos y recursos. Diseño de Estrategias de Mercadotecnia: Diferenciación y posicionamiento Bajo precio La elección de la estrategia dependerá de si la empresa juega el papel de líder en el mercado, competidor, seguidor o productor para nichos, la estrategia tendrá que tomar en cuenta las oportunidades y retos cambiantes de la Mercadotecnia. Planeación de Programas de Mercadotecnia: La estrategia de mercadotecnia tiene que transformarse en programas de mercadotecnia. Se logra tomando decisiones de índole fundamental en cuanto a gastos de mercadotecnia, mezcla de mercadotecnia y asignación de comercialización. Decidir qué nivel de gastos de mercadotecnia, averiguar cuál es la relación a razón del presupuesto de mercadotecnia ventas de sus competidores. Cómo dividir el presupuesto total de mercadotecnia entre las diversas herramientas en la mezcla de mercadotecnia: La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta. Cuatro "P": Producto, Precio, Plaza y Promoci n. No todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de ser ajustadas a corto plazo, decidir sobre la distribución de fondos asignados a mercadotecnia. Para hacer estas asignaciones estratégicas, los gerentes de mercadotecnia utilizan la noción de las funciones ventas-respuestas. La herramienta fundamental es el producto, herramienta crítica, es el precio, La colocación, La promoción, la cuarta herramienta de la mezcla de mercadotecnia. 4 "P" 4 "C" Producto Necesidades y deseos de los clientes Precio Costo para el consumidor Plaza Conveniencia Promoción Comunicación Las compañías de éxito serán aquellas que sean capaces de satisfacer, las necesidades de los clientes en forma económica, conveniente y mediante una comunicación efectiva. Organización, Instrumentación y Control del Esfuerzo de Mercadotecnia: El paso final en el proceso de administración de la mercadotecnia, consiste en organizar los recursos, así como en implantar y controlar el plan de mercadotecnia, sea capaz de instrumentar el plan de mercadotecnia, tres tipos de control de la mercadotecnia: control de plan anual, control de la rentabilidad y control estratégico. Control del Plan anual: Es asegurar que la empresa está alcanzado las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron. Control de la Rentabilidad: Medir o cuantificar la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de los pedidos. Análisis de rentabilidad de la mercadotecnia, estudio de eficiencia de la mercadotecnia. Control estratégico: Evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la compañía aún es adecuada para las condiciones del mercado. Un instrumento de control, auditoría de mercadotecnia. Resumen Ejecutivo: Situación actual del Marketing: Situación del Mercado Situación del Producto Situación Competitiva CONTROLES EN LA MERCADOTECNIA Control del Plan Anual El propósito del plan anual es asegurar que la empresa logra las ventas, utilidades y otros objetivos establecidos en él. El núcleo del control de este plan es la administración por objetivos, que tiene 4 etapas: 1. Gerencia impone objetivos mensuales o trimestrales 2. Gerencia da seguimiento en el mercado 3. La Administración Determina causas de desviaciones respecto al desempeño que se desea. 4. Gerencia emprende acción correctiva Para revisar el desempeño de un plan, se tiene 5 herramientas: 1. Análisis de Ventas: Consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relación con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas específicas: 1.1. Análisis de Varianza de ventas: Mide la contribución relativa de distintos factores a una brecha en el desempeño de las ventas, así, al estar por debajo de los ingresos por ventas planeados, debe analizarse, cuánto de este desfase se debe al precio y cuánto al volumen vendido 1.2. Análisis de Micro ventas: Puede dar la respuesta a la pregunta anterior, pues revisa territorios y otros elementos específicos que contribuyen a no alcanzar el objetivo. 2. Análisis de Participación en el Mercado: Se debe hacer un seguimiento a la participación de mercado, para saber cómo está la empresa con respecto a sus competidores, si la participación aumenta o diminuye, podemos estar superando o no a la competencia, no obstante, debe tenerse algunas consideraciones antes de sacar conclusiones: Las fuerzas externas no afectan a las empresas de igual modo: si disminuye el consumo de cigarros por campañas de salud, los que tengan mejores filtros, se verán menos dañados El desempeño de una empresa no siempre debe evaluarse en función a la eficiencia promedio de todas las compañías, sino con sus competidores más cercanos Si una empresa nueva entra al mercado, se reducirán los beneficios de las empresas existentes A veces, la disminución de la participación de mercado de una cía, se debe a que se ha desecho de clientes o productos no rentables La participación de mercado puede fluctuar por razones menos importantes. Lealtad de clientes: compras de los clientes como % de sus compras totales a todos los proveedores de los mismos productos. Selectividad de clientes: tamaño de la compra promedio que le hacen los clientes a la cía como % de la compra promedio que le hace le cliente a una empresa promedio. Selectividad de precios: Es el precio promedio que carga esta compañía expresado como % del precio promedio que cobran todas las compañías. 3. Análisis del gasto de mercadotecnia en relación con todas las ventas: El control del plan anual debe asegurar que la empresa no gaste en exceso para lograr sus objetivos de ventas; el ratio a verificarse es el de gastos de mercadotecnia contra ventas, puede haber pequeñas fluctuaciones que pueden ser ignoradas, pero si son mayores a lo permitido algo anda mal. 4. Análisis Financiero: Las relaciones gastos contra ventas debe analizarse en un marco de referencia financiero, para determinar donde y cómo la empresa gana más 5. Seguimiento de la Satisfacción al Clientes: Es una medida cualitativa que se base en monitorear al cliente para detectar si sus gustos o grado de satisfacción ha cambiado, antes de que esto se manifieste en las ventas. 6. Acción correctiva: Si el desempeño se desvía en grado considerable respecto a objetivos del plan debe tomarse medidas correctivas, primero de menor magnitud y si no da resultado, más drásticas. Control de Rentabilidad Las compañías deben medir la rentabilidad de sus diversos productos, territorios, grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de pedidos, para saber cuáles expandir, reducir o eliminar. Metodología del análisis de la rentabilidad de la mercadotecnia. 1. Identificar gastos funcionales: Identificar cuanto gasto ocurre en cada actividad realizada 2. Asignación de los gastos funcionales a las entidades de mercadotecnia: 3. Elaborar un estado de Pérdidas y Utilidades para cada entidad de mercadotecnia, así se puede ver en cuál se está teniendo ganancias o pérdidas (por ejemplo un vendedor de máquinas de cortar césped, puede tener como entidades de mercadotecnia sus canales de distribución como Ferreterías Tiendas de departamentos y Tiendas para artículos de Jardinería) Cómo determinar la mejor acción correctiva: Previo a determinar cuál canal cerrar y en cuál mantenerse, debería primero analizarse ¿cuáles son las tendencias respecto a la importancia de estos canales y si fueron óptimas las estrategias de mercadotecnia de la empresa dirigida a esos canales. Con estas respuestas se puede tener varias opciones. Eliminar los canales más menos rentables no siempre es el mejor curso de acción. Costo Directo contra Costo Total Se distinguen tres tipos de costos; Costos directos: Pueden asignarse directamente a las entidades de mercadotecnia adecuadas. Por ejemplo, las comisiones sobre ventas son costo directo en el análisis de rentabilidad de los territorios. Costos comunes o susceptibles de seguimientos: Puede asignarse indirectamente pero sobre una base plausible, así, los costos de mantenimiento de un local pueden distribuirse en proporción al arrea que ocupa cada departamento dentro de él. Costos comunes no susceptibles e seguimiento: Su asignación es arbitraria, por ejemplo los gastos de imagen corporativa, sería arbitrario distribuirlos por igual o en función a las ventas. Existe controversia por si se debe o no considerar los costos los costos susceptibles de seguimiento a las entidades de mercadotecnia, su asignación corresponde al enfoque de costos totales y quienes lo defienden afirman que debe asignarse todos los costos para hallar la rentabilidad real. No obstante, considerarlo, tiene tres defectos: a) loa rentabilidad relativa de cada entidad de mercadotecnia se modificaría al cambiar los criterios de asignación de costos comunes susceptibles de seguimiento, b) La arbitrariedad desmoraliza a los mercadólogos, quienes sienten que su desempeño no se mide con justicia y c) La inclusión de los costos no susceptibles de seguimiento, podría deteriorar los esfuerzos respecto al control real de costos. Las empresas muestran un creciente interés en utilizar la contabilidad de costo con base en las actividades, para interpretar la verdadera rentabilidad de las distintas actividades, esta herramienta puede dar una clara imagen de la forma en que los productos, marcas, clientes, instalaciones, regiones o canales de distribución generan utilidades y consumen recursos. Control de Eficiencia Si una compañía tiene escasos escasa utilidades en relación con ciertos productos, territorios o mercados, debe hacerse la pregunta de si hay alguna forma más eficiente de para administrar fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas y distribución de esos elementos no rentables Eficiencia de la Fuerza de Ventas: Los gerentes deben dar seguimiento a los siguientes indicadores: Número promedio de llamadas por venta por vendedor al día, tiempo promedio de llamadas por venta de contacto, Utilidades promedio por llamadas de ventas, costo promedio de las llamadas de ventas, costo de la fuerza de venta como % de las ventas totales, etc., al averiguar estos dato se puede identificar las áreas que requieren mejoras Eficiencia de la Publicidad: A veces se piensa que es imposible medir qué se obtiene a cambio del presupuesto para publicidad, pero, debería verse las siguientes estadísticas: Costo d e publicidad por cada 1000 compradores a los que llegó el medio Porcentaje de público que notó, vio y leyó casi todos los anuncios impresos Opiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio Mediciones previas y posteriores de actitudes hacia el producto Número de investigaciones que estimula el anuncio Costo de investigación Eficiencia de la Promoción de ventas Incluye diversos dispositivos para estimular el interés del comprador y pruebas del producto, un registro de los costos de las promociones y su impacto en las ventas, permite controlar a éstas últimas. Se recomienda analizar: Porcentaje de ventas que se realizan con cada oferta. Costo de exhibidor por dólar de ventas Porcentaje de cupones que se hicieron valer Número de investigaciones que resultan de una demostración Eficiencia en la Distribución. Frecuentemente la eficiencia en la distribución puede disminuir cuando la compañía registra incrementos significativos en sus ventas, pues esto ocasiona que se retrase en las entregas, se tiene clientes insatisfechos, se habla mal de la compañía y a la larga, las ventas disminuyen, la gerencia responde aumentando incentivos para a la fuerza de ventas, se recuperan éstas y nuevamente la empresa no puede cumplir con sus clientes. Debe buscarse economía en sus actividades de distribución, control de inventario, ubicación de bodegas y modos de transporte. Control Estratégico Todas las empresas deben evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado, se cuenta con dos herramientas: Revisión del Índice de eficacia de la mercadotecnia: La eficiencia de la mercadotecnia no se rebela mediante las ventas actuales y el desempeño que genera utilidades, puede haber buenos resultados debido a que una división estuvo en el lugar correcto en el momento propicio y no a que su gerencia sea eficiente. En este caso, las mejoras en la eficacia de la mercadotecnia harían pasar los resultados de buenos a excelentes. La eficacia de la mercadotecnia de una compañía se refleja en el grado en que se presenten 5 atributos de una orientación hacia la mercadotecnia: Filosofía enfocada al cliente, organización de mercadotecnia integrada, información de mercadotecnia adecuada, orientación estratégica y eficiencia operativa. Auditoria de mercadotecnia: Es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de mercadotecnia de una compañía o unidad de negocios, así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia mercadotecnia de la compañía, tiene 4 características: Detallada: Cubre todas las principales actividades de mercadotecnia de la empresa Sistemática: Involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico Independiente: Puede realizarse de 6 maneras: autoauditoría, auditoria transversal, auditoria vertical, mediante una oficina de la compañía, mediante un equipo que forme parte de la cía o mediante un auditor externo Periodicidad: Por lo general, se inician sólo después de que las ventas bajan, cae la moral del personal o después que han surgido problemas. Revisión de la excelencia de la Mercadotecnia Las empresas pueden usar diversos instrumentos para calificar su eficiencia con relación a las mejores prácticas de las empresas de "alto rendimiento", la administraci n puede poner una calificación en cada línea según la percepción que se tenga de la posición de la empresa. Los resultados muestran defectos y cualidades de la empresa y ponen en relieve hacia donde puede desplazarse para tener mejores resultados. Revisión de la ética y la responsabilidad social de la compañía: Para evaluar si una empresa está practicando una mercadotecnia ética y socialmente responsable, debe utilizar otro instrumento, y es ver si obedecen a códigos de dar servicio a los intereses del prójimo y no a los propios. En las prácticas comerciales, se ponen de manifiesto dilemas acerca de lo que es correcto o no. La sociedad debe definir leyes que definan claramente todas las posibles prácticas correctas o no, las compañías deben tener códigos de ética y los mercadólogos, deben tener conciencia social.
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