Índice

Introducción

El primer módulo del Curso Internacional de Especialización en: Evaluación, Acreditación y Certificación de Universidades ha pretendido en una primer módulo introducir a los participantes a la comprensión de los nuevos procesos de desarrollo y realidad mundial para a partir de allí entender como se configura la organización y las particularidades en las estrategias de desarrollo implementadas por las universidades del mundo.

El presente documento extrae algunos de los aspectos desarrollados por los especialistas en estos temas. De lo que se trata en el presente documento es realizar una síntesis de los aspectos más importantes trabajados en las ponencias y discusiones grupales.

En el primer capítulo se da un panorama general de las características del nuevo contexto internacional y como la universidad tiene que estar preparada para afrontar estos cambios en sus diferentes niveles, se plantean las exigencias de la implementación de nuevos modelos de gestión, como medios para enfrentar los nuevos retos.

Luego se repasa brevemente como ha sido el proceso de acreditación en el Perú, los esfuerzos en la construcción de un sistema de acreditación peruano, que se adapte a la realidad nacional, en una situación en la cual pocos o muy pocos conocían del tema y las percepciones o entendimientos que se realizaban al respecto, revelaban una ignorancia y temores por parte de autoridades universitarias.

Finalmente se habla sobre lo que significa la evaluación universitaria, para entenderla bien como el proceso no coercitivo sino como instrumento de apoyo a la gestión y toma de decisiones de carácter estratégico para las autoridades de la universidad. Se trata de entender ¿porque se evalúa, ¿Quién realiza las evaluaciones?, las implicancias de la evaluación, porque debe de ser un proceso inclusivo, , como define la evaluación. En esta parte también se aclaran conceptos relacionados a la evaluación, como el monitoreo, el benchmarking, la investigación de base, el proyecto de investigación evaluativo, esto para entender y trabajar con idoneidad los temas propuestos en posteriores módulos.

En las sesiones posteriores se ingresa al trabajo de conocer los modelos universitarios, para ellos se revisan brevemente los modelos universitarios tradicionales, de la universidad medieval, los modelos universitarios como el alemán, el modelo francés. Es a partir de esta miríada que se ingresa a trabajar los modelos de las universidades de la sociedad global, los retos que enfrenta y como se gestiona la universidad desde nuevas perspectivas de ver a la universidad, los nuevos modelos de gestión y gobierno para finalmente proponer modelos de gestión modernos que puedan apoyar su desarrollo como el Balanced Score Card.

Roberto Bieberach

CURSO DE ALTA ESPECIALIZACION Y ALTA FORMACION EN EVALUACION, ACREDITACION CERTIFICACION DE UNIVERSIDADES

Capitulo I

“El nuevo contexto internacional y la universidad”

Clase magistral a cargo del Dr. Francisco Farro, docente de la Universidad San Ignacio de Loyola - Perú

1.1 Características del contexto internacional y su influencia en la universidad actual.

En las líneas siguientes se tratará las ideas centrales de la exposición.

¿Cuales son los cambios que han acontecido y que afectan de manera directa a las universidades?

1.- Reestructuración de los aparatos productivos, uso intensivo de nuevas tecnologías
2.- Revolución en las comunicaciones
3.- Revolución del género, nuevo papel de la mujer
4.- La globalización, surgimiento de empresas universitarias

¿Cómo debe de responder la universidad a estos cambios?
 
Se tiene que hablar de calidad total en la educación superior y de otros conceptos de gestión que incorporé a los principales elemento de la universidad como docencia, investigación, extensión, y considere a los estudiantes como clientes protagonistas.

La calidad de la educación tiene que ver con el desarrollo científico, tecnológico.

La calidad se convierte en un atributo de desarrollo público.
Calidad tiene que ver con el cumplimiento de la misión, el nivel de cumplimiento de esta evidencia el grado de calidad de la universidad.
La satisfacción de las expectativas de nuestros clientes debe de ser una prioridad, una necesidad que se impone ante la nueva realidad. La calidad se entiende también cuando se responde de manera efectiva a las necesidades

Se debe hablar de competencia y de demanda, implementar sistemas de evaluación,

Cultura de la calidad y de evaluación como concepto de medición y manejo de información estratégica para toma de decisiones e incorporación de mejoras. Por esto la evaluación debe considerarse dentro de los presupuestos con una partida especifica  para realizarla

Como universidad que genera valor para la sociedad y su comunidad, valor para que la persona pueda desarrollarse en todo sentido, es una perspectiva integral.

¿Y como debe de ser la gestión de la universidad?

La gerencia de la universidad en la mayoría de los casos es más compleja que una empresa
Aparte de implementar medidas de gestión de la  calidad, se tiene que tener en consideración el aspecto humano
La universidad es una organización compleja y polivalente, la formación es de largo plazo y tiene que ver con la docencia, la extensión social, y otros servicios intangibles, la docencia y la investigación.

1.2 El modelo europeo:

Los alumnos son clientes, el profesor negociación, socio estratégico del estudiante, puede decidir sobre métodos mas no sobre los contenidos.
El alumno cliente realiza el impacto social, es responsable de su formación e inclusión al mundo laboral.
El alumno tiene que esforzarse y demostrar lo que aprende

1.3 El modelo TQM de gestión de la calidad

Requisitos para su implementación

1. Liderazgo
2. Personas, saber conducir a las personas, a grupos humanos, persona creativa
3. Capacidad para generar políticas adecuadas y capacidad de gestión de la estrategia.
4. Gerencia de los recursos materiales y financieros (finanzas) las cuales deben de estar centrados en los procesos claves,  la formación, la investigación, la gestión.

Los resultados que se buscan con este modelo son:

1. Satisfacción de clientes internos
2. Satisfacción de clientes externos, la sociedad en general que reconozca que cumple con su misión.
3. Impacto social, como la universidad contribuye al mejoramiento de su entorno
4. Alcanzar resultados educacionales, formar buenos profesionales que sean captados por el mercado.

Es importante mencionar que todo cambio es de la persona, después es la infraestructura, este es un requisito previo para poner implementar el modelo, incluso el modelo TQM, ¿ya se esta aplicando?, se están validando los indicadores.
La idea es tener una organización inteligente, viable, con un enfoque sistémico.

La universidad del futuro tiene que ser una organización horizontal, que le permita tener un impacto en la sociedad, a través de la docencia, la investigación y la gestión estratégica, todo esto debe de traducirse en objetivos y metas, estos a su vez en estrategias reflejadas en el plan plurianual que al final se traduzcan en programas de actuación y estén respaldados con un presupuesto.

Metodologías:

La partida inicial de los procesos de mejora se encuentran en la definición de la misión y la visión de la universidad, de allí se parte para luego identificar nuestros ejes estratégicos, objetivos y estrategias, de esta forma elaboramos el mapa estratégico.

¿Y ante lo mencionado líneas arriba cual debe ser nuestra misión como docentes que estamos siguiendo esta especialización?

1) Contribuir al desarrollo del conocimiento, de los métodos de evaluación, acreditación y certificación.
2) Fomentar la investigación, sistematizar experiencias de desarrollo de las universidades para mejorar estos modelos, que tengan como principio a la persona y con un enfoque sistémico.
3) Responder al acuerdo nacional, ¿Cómo?, estableciendo los procedimientos e indicadores
4) Responder a la debilidad del sistema universitario peruano como sistema.

Capitulo II

2.1 LA ACREDITACION EN LAS UNIVERSIDADES PERUANAS

Exposición del Dr. Cesar Alipio Paredes Canto

Lo primero que tendríamos que recordar es como esta organizada las universidades peruanas:
Universidades públicas
Universidades privadas sin fines de lucro
Universidades privadas con fines de lucro

Antecedentes de la acreditación:

Los antecedentes de la acreditación se remontan al año de 1983 cuando se declara la autonomía universitaria.
En el año de 1992 aún no existía la acreditación, y en los medios universitarios peruanos tampoco se le entendía o era desconocido el concepto.
En el año de 1993 se acordó constituir el Consejo Nacional de Acreditación

Para implementar la acreditación se conocieron otras experiencias, para entenderla, conocer su significado.
Una comisión se dedicó a esta tarea recopilando fuentes de información secundaria y primaria, emprendiendo viajes al exterior, a países que ya la venían implementando. Así se descubrió que la acreditación significaba el momento en que una autoridad comprobaba que la universidad era lo que decía que era, y hacia lo que decía.

La acreditación pro lo tanto no era una acción punitiva sobre y para las universidades, a pesar que muchos comentaban sobre los castigos que a la universidad se le impondrían.

Las personas responsables de llevarla adelante por lo tanto acordaron que se trabajaría sobre los propios modelos con los que la universidad ya trabajaba, y sobre esta base es realizar las acreditaciones y evaluaciones respectivas
La acreditación por lo tanto no categorizaba, no iba a medir con estándares y parámetros definidos sobre los cuales los evaluadores harían las evaluaciones respectivas.
Lo que se trataba es que las universidades tengan sus principios de calidad en torno a satisfacer las necesidades de sus alumnos y hayan establecido adecuadamente sus indicadores de calidad sobre los cuales se puedan verificar su cumplimiento.

Los pasos que hemos tenido que pasar en el Perú para llegar a lo que actualmente tenemos ha sido:
Primero; conocer lo que significa la acreditación, en segundo lugar como se organiza un sistema de acreditación, tercero, darlo a conocer en las universidades peruanas cuarto lograr que se acepte la acreditación, si bien al inicio algunas de las universidades no lo aceptaron, hubieron algunas que a nivel de facultad decidieron aceptarla, es decir en cuarto lugar; empezamos a trabajar con las que si aceptaron por lo tanto había que organizar la acreditación, los equipos de la universidad, darle la institucionalidad respectiva, dar a conocer directivas orientadoras, darle un marco institucional. La organización del sistema se realizaba por cargos y no por especialidad.

En 1995, las principales universidades privadas de Lima comenzaron ya ha hablar de calidad, que si bien no era acreditación lo importante era que establecían una serie de indicadores.

La ley 2874 establece el Sistema Nacional de Certificación y Acreditación

Acreditación: Es la demostración de la credibilidad. En términos simples la acreditación viene a ser la demostración por medio de la cual digo que soy lo que digo que soy, que tengo lo que digo que tengo y hago lo que digo que hago.

Cada universidad puede tener su propio modelo y definir su propio concepto de lo que significa calidad.

Dentro de la universidad puede haber evaluación, auto evaluación, acreditación.

A pesar de que los ISO son importantes, más importantes son los indicadores que demuestran si estoy cumpliendo con lo que he mencionado que voy a cumplir.
Lo fundamental en este sentido es determinar cuales son las exigencias para poder definir mi concepto de calidad. Los niveles del ISO me servirán para determinar si estoy siguiendo una serie de pasos y si cumplo con ciertos requisitos, pero nada de esto me asegura que mi universidad llegue a tener el éxito que corresponde.

Capitulo III

“La necesidad de un nuevo enfoque sobre lo que significa “universidad””

Ing. Angelo Giornelli, Super Intendente de la Universidad Católica del Sacro Cuore de Milano

¿Por qué se plantea la necesidad de un nuevo enfoque?

Porque se tiene el problema de la globalización, competencia, mas universidades, el estudiante pide algo diferente que hace algunos años. La auto evaluación por lo tanto se convierte en una necesidad. La oportunidad de hacer auto evaluación se convierte en nuestra única posibilidad de mejorar.

“Evaluar para el cambio”, es un objetivo estratégico del sistema. Hacer algo de concreto para el cambio

¿Qué tenemos que entender?

La diferencia entre usuario cliente:

El cliente es aquel que tiene la capacidad de elegir, escoger. El estudiante es cliente porque puede elegir, en el caso peruano no esta dentro de un monopolio, ya que existen un promedio de XX universidades en Lima.

A diferencia del cliente, el usuario no puede escoger, esta capacidad esta limitada, él simplemente tiene que utilizar los servicios que se le ofrecen para satisfacer una necesidad, sin posibilidad de elección.

¿Cómo selecciono, escojo a una universidad?

Por diferentes variables como el precio, prestigio, carreras, profesores adecuados, ubicación de la universidad, distancia con respecto a mi hogar.

Las universidades en la actualidad quieren saber porque se ha escogido a su universidad.
¿Quiénes son aquellos que compiten con nosotros?

Son aquellos que ofrecen lo mismo que están buscando los clientes. Satisfacen las mismas necesidades que yo.

¿Por qué se habla de marketing?

Cuando hablamos de marketing hablamos de estrategia, comunicar la misión, la naturaleza de mi universidad.

El marketing, tiene que tener una responsabilidad comunicativa.

No existen problemas, solo existen desafíos y oportunidades, cambia todo, es un problema de enfoque, entonces todo es una oportunidad para comunicar la misión.
No se debe ver solo los problemas, porque esto nos conduce a la negatividad.

El marketing es una expresión del plan estratégico
El marketing tiene que comunicar la naturaleza de la organización, la misión y los valores de la organización.

¿Cuál es el objetivo del marketing para las universidades?

Que el estudiante se sienta en su casa, la fidelidad, es una característica, una forma de concebir al estudiante de mejor modo, darle una identidad, un sentido de pertenencia a una comunidad. “Una universidad para toda la vida”.

Si tenemos que cuidar al cliente, tenemos que conocer los elementos del servicio que le entregamos, por ejemplo durante el desarrollo de una clase, que tiene tres elementos

1. El docente, los recursos humanos
2. El estudiante, que evalúa al docente, sobre todo en los aspectos referidos a la didáctica, ¿el docente sabe del tema? ¿tiene o no tiene experiencia? ¿tiene materiales para mostrar los contenidos?, currículo, materiales, tiene o no tiene, etc.
3. La infraestructura, los procesos.

 
Cuando se habla de servicio se identifica, lo que es importante, que falta, lo que hacemos bien, lo que tenemos que mejorar.

Ver a la universidad en todas sus dimensiones, lo más importante es la relación docente alumno, pero no solo esto porque hay riesgo de perder la visión sobre aspectos importantes de la universidad, entonces una óptica unitaria.

Un nuevo modelo de universidad

La globalización, es una de las principales variables que determina la forma, el tipo de modelo
La universidad tiene como propósito servir a todos
Los objetivos y sus mecanismos operativos deben de ser flexibles: somos (algunas) universidades tradicionales, que tienen estructuras burocráticas. Por ello el cambio en el modelo organizativo se identifica como una necesidad urgente, migrar hacia un modelo organizativo flexible, ágil, que muchas de las veces tiene que ver incluso con un cambio de la misión de la universidad, variar los enfoques que sustentan su desarrollo como por ejemplo convertirse en empresa de servicios múltiples
El nuevo enfoque también para los procesos de evaluación “centrarse más en los resultados de su aprendizaje y menos de cómo se ha realizado este”.
“La estrategia gobierna la estructura”

Cuales son las fases principales de un proceso de cambio

La definición de la visión y misión, o en todo caso su reformulación
La definición de la Estrategia y el planteamiento de los objetivos
El establecimiento de las perspectivas en función del Balanced Store Card, como La perspectiva centrada en los “Clientes”, la perspectiva financiera, la perspectiva de los procesos y finalmente la perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La definición de los objetivos estratégicos
Finalmente el establecimiento de los procesos de medición y sus sistemas

Capitulo IV

4. La evaluación

Un juicio basado en la recolección e interpretación de información y se configura por lo tanto como un proceso de investigación.

La evaluación esta cerca de los que toman decisiones, variables exactas, comparables.

4.1 ¿Por qué se evalúa?

Para modificar o mejorar un servicio, o para crear uno nuevo
Corregir eventuales errores que se producen un una determinada parte del proceso de prestación de los servicios al estudiante.
Para dirigir en forma efectiva la inversión en recursos, esto vinculado a la toma de decisiones, invertir en la iniciativa “A” y no iniciativa “B”
Para darnos cuenta se estamos dando una respuesta o no a las expectativas de los clientes.

La evaluación favorece un proceso de decisiones (reduciendo la complejidad)

Porque la evaluación favorece el proceso decisional, proporcionando información oportuna a quien tiene que decidir, reduciendo la complejidad decisional y brindando indicaciones para escoger lo mas adecuado.

La evaluación tiene como meta el mejor logro de los objetivos que el programa ha propuesto, el servicio, el proceso; en general la evaluación sirve para la mejora de aquello estamos evaluando.

4.2 ¿Cuándo se evalúa?

Se evalúa en cualquier momento que se necesite decidir algo respecto a un programa o servicio.
En general se identifican tres momentos típicos de la evaluación:

Antes de decidir definitivamente si se inicia un nuevo programa o servicio, para establecer, si vale la pena.

Durante su desarrollo, para corregir eventuales errores de ruta.

Después, para aprender de la experiencia hecha, y para la transparencia de aquello que se ha realizado.
 
4.3 ¿Quién realiza la evaluación?

La evaluación es multi disciplinaria
El experto funciona como asesor, no toma decisiones
La evaluación se define por el objetivo de esta, y esto sirve de orientación sobre los que tienen que participar del proceso.

Preguntas frecuentes
Sobre el evaluador

¿Tiene que ser una persona externa a la actividad?
¿Tiene que ser un especialista de gran fama?

¿Tiene que ser un mismo operador?

La respuesta es “Depende” de los objetivos de la evaluación y de los resultados que se propongan.

4.4 ¿Quién realiza la evaluación?

Para escoger quien debe de hacer la evaluación debemos de conocer cuales son las metas reales de la evaluación misma

La evaluación no es una práctica teórica abstracta del contexto, de los actores y de las finalidades por las cuales se pide.

Si la meta es el intercambio informativo entre un grupo, para evidenciar los problemas y focalizar las soluciones, probablemente puede ser realizada también sin la consulta de expertos externos; aún si se trata de una supervisión (por ejemplo por parte del responsable de servicio si tiene suficientes competencias), puede ser oportuna.

Si la meta es verificar el correcto desarrollo de un programa (ejemplo, si los tiempos de realización de determinadas fases son respetados) o de un servicio (ejemplo, si los recursos disponibles están repartidos de la mejor manera), un buen administrador puede ser suficiente, ayudado eventualmente por algunos colaboradores con  competencias en la gestión directa del proyecto.

Si la meta es modificar el desarrollo de un servicio (mejorarlo, proponer otros objetivos, ampliar la base de usuarios, etc.):

La principal base se constituye siempre por los operadores, los cuales probablemente necesitaran de una guía experta, o una supervisión especializada externa.
En efecto, los operadores quienes pese a estar fuertemente implicados en primera persona, no pueden tener aquella separación indispensable para decidir cambios quizás muy deseados, o quizás fuertemente temidos que de todas maneras influirán sobre su vida.

Si el evaluando implica a diversas personas (proveedores de fondos, gestores, beneficiarios) con intereses que son tambien fuertemente diferentes, o incluso contrapuestos; en este caso solo un evaluador externo garantiza la imparcialidad necesaria.

Si la evaluación conlleva a una posible decisión drástica, muy favorable o muy desfavorable para los operadores, o para los beneficiarios; una evaluación hecha por el grupo sería invalidada obviamente por la oposición personal de cada uno

Si el avaluando necesita de grandes recursos; en este caso hay una gran responsabilidad a la cual responder y es oportuno utilizar procedimientos particularmente rigurosos bajo el perfil científico. En este caso cuenta la experiencia y el rigor del evaluador externo.

4.5 Las Implicancias de la Evaluación

4.6 ¿Quienes participan del proceso de evaluación?

Los que toman decisiones
Los beneficiarios
Los expertos
Los Stakeholders

4.7 ¿Cuáles son las buenas consecuencias de realizar un proceso inclusivo?

Este proceso sirve para la formación y aprendizaje de las personas de la organización.

Implicancia en los niveles de conciencia de las personas que participan del proceso. Este análisis no es frió y distante. Al centro del análisis se encuentran las personas que participan: Esto obliga a reflejarse sobre las propias acciones de manera crítica

Muchos operadores comienzan a darse cuenta de las necesidades organizativas de todos los componentes de la Institución.

Los miembros de la organización se dan cuenta de las posibilidades que se generan cuando se comparte datos e información.

Comunicación: la evaluación pone en un círculo las ideas, e informa en relación a sus conclusiones a una platea más o menos vasta de individuos, ciertamente los que han participado, pero también a quien toma las decisiones, a quien financia la evaluación, etc.; todos intercambian ideas, todos se conocen mejor al saber con mayor precisión la situación del evaluando.

4.7 ¿Finalmente que entendemos por evaluación?

El conjunto de actividades unidas, útiles para expresar un juicio por un objetivo, juicio argumentado por procedimientos de búsqueda evaluativa que constituye el elemento esencial e imprescindible:

La evaluación es una actividad de investigación y análisis organizacional que se aplica al evaluando, realizada, dentro de un proceso decisional, en modo integrado con las fases de programación, planeamiento y realización del evaluando que tiene como meta la reducción de la complejidad decisional a través del análisis de los efectos directos e indirectos, esperados y no esperados, deseados o no deseados de la acción de varios actores.

Formulación del juicio, el mejor posible, participado y compartido con los actores.
Intervención sobre el evaluando aceptando de ello las consecuencias operativas relativas a la relación entere quienes toman alas decisiones, operadores y beneficiarios de la acción.

4.8 Otros conceptos que deben ser comprendidos:

Auditoria

Es el análisis de las discrepancias entre un hecho y una norma, establecida generalmente por una autoridad; se distingue del monitoreo (que observa solo el hecho sin compararlo con la norma, el Standard, o los objetivos) y de la evaluación que interpreta datos y busca alternativas

Tiene como referencia una autoridad normas, estándares, es una evaluación, pero tiene todo lo que implica la evaluación, la norma me pone un nivel dado.
En la evaluación yo pongo el nivel, no necesariamente me guío por la norma.
La evaluación va a una mejora, cambio, la auditoria no.

Certificación

Proceso mediante el cual una autoridad independiente certifica la correspondencia a estándares definidos y normas.

El monitoreo:

Se trata de un sistema de recolección de información acerca de :

Los input y su utilización
Tiempos de ejecución y grado de ejecución de los outputs esperados
Para construir una base informativa (indicadores) ofreciendo un feedback a la dirección.

Investigación de base:

Proceso creativo de descubrimiento que se desarrolla según un itinerario prefijado y según procedimientos pre establecido, que se han consolidado dentro de la comunidad científica.

Benchmarking:

Técnica de dirección que consiste en confrontar la vivencia propia de la empresa con aquella de las mejores empresas para organizar objetivos, estrategias, procesos, y alcanzar la excelencia mediante la localización de los factores críticos de éxito y elementos guía. La comparación se da a la par sobre los resultados y procesos de producción utilizando indicadores (Benchmarks)

4.9 El proyecto de investigación “Evaluativa”

Las cinco fases del proyecto

1. Identificar y comprender los objetivos de la evaluación
2. Identificar y comprender los problemas y los objetivos del evaluando
3. Analizar el contexto decisional y verificar los recursos disponibles.
4. Definir el inicio de la investigación y las técnicas de evaluación a emplear.
5. Definir los recursos, humanos, financieros, tiempo, sino están estas variables entonces es una idea.
6. Aplicar la evaluación y definir los resultados.

No se puede evaluar si no se tiene una respuesta clara y convincente de porque se tiene que evaluar. La evaluación no corresponde a una curiosidad intelectual, cuesta tiempo y dinero, requiere expectativas, y no debe de ser utilizada para fines impropios.
Entender quien a decidido hacer la evaluación, y lo que quiere lograr con ello, es también un elemento imprescindible, sobre todo para orientar el proceso evaluativo en la dirección correcta.

Se puede evaluar cualquier aspecto de un servicio, pero es inútil hacerlo si los objetivos son limitados.
Por lo tanto, quien encarga la evaluación (el proveedor de fondos, el cliente) debe de ilustrar claramente las metas que se proponen, y si fuera el caso debe ser ayudado por el mismo evaluador a formular oportunamente estos objetivos.

4.10 ¿Cuáles son las variables en juego durante la evaluación?

Los diferentes actores y stakeholders con diferentes intereses y argumentos
La relación entre niveles de decisión y tipo de avaluando.
La utilización que se hará de la evaluación.

Capitulo V

5. Modelos de desarrollo de las universidades

5.1 Los modelos universitarios tradicionales

Los principios que fundan la organización, el proceso de enseñanza y las relaciones con la investigación, se han mantenido constantes a lo largo de los años.
Vivimos ahora unos cambios muy profundos en la sociedad, es necesario que la universidad se adapte a ellos para que no se quede obsoleta.

5.2 Universidad Medieval versus universidad Moderna

A principios del siglo XIX tuvo lugar el pasaje de la universidad medieval a la universidad moderna

Este periodo se caracteriza por dos hechos:
En primer lugar, iba adquiriendo importancia, como un nuevo modelo de organización social, el estado nación liberal
En segundo lugar a nivel económico productivo, comenzaba la era industrial.

Ante este fenómeno común en Europa y en los nuevos estados americanos, los distintos países respondieron con diferentes modelos de organización de sus universidades: Tres modelos

5.3 El modelo alemán:

Concibió a las universidades como instituciones públicas, con profesores “funcionarios” y asumiendo como eje central el conocimiento científico.
En este modelo el objetivo era formar figuras profesionales con amplios conocimientos, no necesariamente relacionadas a las demandas de la sociedad o del mercado laboral.
De hecho fue así durante más de un siglo, durante el cual las universidades alemanas ayudaron sensiblemente a convertir al país en una potencia científica y económica.

5.4 El modelo francés:

También llamado napoleónico, tenia el objetivo de formar profesionales que el estado burocrático recién organizado por la Francia Napoleónica necesitaba.
Las universidades se convierten en parte integrante de la administración del Estado, para formar profesionales que este mismo estado necesita. Los profesores se convierten en funcionarios del estado y las instituciones están al servicio del estado mas que a la sociedad.
El modelo exportado a otros países de Europa del Sur, tuvo un papel decisivo en la consolidación de las estructuras del estado liberal.

5.5 El Modelo Anglosajón

El modelo anglosajón, contrariamente a los dos anteriores, no convierte a las universidades en organismos estatales; ellas conservan el estatuto de instituciones privadas, como lo tenían todas las universidades europeas hasta el principio del siglo XIX.
En las universidades británicas, cuyo modelo se extendió también a las norteamericanas, el objetivo central era la formación de los individuos bajo la hipótesis de que personas bien formadas en un sentido amplio serian capaces de responder adecuadamente a las necesidades de las nuevas empresas o del mismo estado.
Este modelo como los demás, también tuvo éxito en los países en que se aplico, pero a diferencia de los otros, ha resistido el paso del tiempo y parece el mas adecuado al contexto actual.

5.6 El modelo alemán y francés:

Estos modelos están concebidos para satisfacer a las necesidades de un mercado laboral caracterizado por:
Profesiones bien definidas, escasamente intercomunicadas, con competencias profesionales claras y, en muchos casos, legalmente fijadas. La escasa intercomunicación que los profesionales tienen entre ellas hace que las competencias requeridas sean siempre específicas y relacionadas con un aspecto concreto del mundo laboral.
Profesionales estables, cuyas exigencias de competencias profesionales cambian muy poco a lo largo de la vida profesional

5.7 La sociedad del conocimiento y del capital humano:

En la sociedad del conocimiento, diversamente que en la sociedad industrial se considera que el conocimiento y tecnología y no la mera producción industrial son los elementos de mayor impacto para el desarrollo económico social de las sociedades.

En esta sociedad emergen las siguientes características:

1) Aceleración de la innovación tecnológica y científica
2) Rapidez de los flujos de información en una nueva dimensión del espacio y del tiempo.
3) Enfoque en el capital humano

Dentro de la sociedad del conocimiento, la universidad se pone como una generadora de conocimiento, aunque no la única, como una empresa al servicio de la demanda de formación y desarrollo tecnológico.

La Sociedad Global

El mercado laboral de los graduados universitarios se esa volviendo global en un doble sentido

1. Los graduados trabajan con frecuencia creciente en otros países: frecuentemente en compañías trasnacionales con métodos de trabajo y de organización muy diferentes:
2. La rapidez con la que se mueve el conocimiento; la relativa estabilidad de las profesiones típica de la era industrial, asentada sobre unos conocimientos estables y de un entorno específico ya no es una situación dominante.

Esta globalización de los puestos de trabajo, y por lo tanto de los requerimientos formativos afecta directamente al funcionamiento de las instituciones universitarias.

5.8 La Universalidad de la Universidad

Las universidades por primera vez en su historia se han hecho universales en tres sentidos.

1. En su extensión geográfica, la universidad se ha extendido a todos los lugares.
2. Long Life Learning, es la tendencia creciente a ofrecer estudios a lo largo de toda la vida, para cubrir las necesidades de formación continua de los profesionales, a la vez de la creciente demanda cultural de la población adulta.
3. Widening Participation, Universalidad en el acceso; un porcentaje elevado de los jóvenes que finaliza la educación secundaria accede a la educación superior

El nuevo modelo de universidad esta caracterizado por la Globalización (compitiendo en un entorno global), por la universalidad (sirviendo a todos y en todo momento) y por la necesidad de dar respuesta a las nuevas demandas de la sociedad del conocimiento.

La nueva universidad es una institución que debe de adoptar nuevos objetivos y mecanismos flexibles para alcanzarlos.

Cambio en el modelo educativo: de la enseñanza al aprendizaje, el mercado laboral de la sociedad del conocimiento es diferente al de la era industrial. Las profesiones ya no están salvo excepciones, tan claramente definidas. La multidisciplinariedad es una necesidad creciente

Cambio de los objetivos: de los conocimientos a las competencias: las necesidades del nuevo contexto exigen además de los conocimientos, un conjunto amplio de competencias que incluyan los conocimientos pero también las actividades y actitudes requeridas en el puesto de trabajo.

Cambio en los modelos organizativos:

Nuevos modelos organizativos mucho más flexibles y ágiles
Un cambio en la misión de la universidad, la necesidad de mejora, la creciente complejidad de las universidades, la competitividad y la diversificación a nivel internacional y nacional.
La sociedad del conocimiento, exige a la universidad convertirse en una empresa de servicios múltiples.

Un nuevo enfoque para los procesos de evaluación

El nuevo modelo educativo deberá estar centrado en el aprendizaje, por tanto más en los resultados de ese aprendizaje y menos en como se ha realizado ese proceso. Si el objetivo del nuevo modelo educativo debe ser la formación de competencias, entonces lo más importante es evaluar si estas competencias han sido adquiridas por el estudiante, y no tanto por el modo en que han sido adquiridas

5.9 Modelos de desarrollo, Gestión y Governance

Hasta los años 90
La estructura era fuertemente jerárquica
Había especificaciones por función
El sistema decisional era centralizado
Los sistemas de control y de información reflejaban la estructura funcional: Objetivo Entonces eficiencia.

Los limites de esta organización:

Los objetivos financieros a corto plazo son privilegiados: casi siempre se corre el riesgo de perseguir la reducción de costos sin poner la atención necesaria a las inversiones para el desarrollo futuro.
Los stakeholders (estudiantes, familias, territorio, mundo económico, sociedad,…) piden conocer las perspectivas a futuro.

Se plantea la necesidad de alinear la organización a los objetivos estratégicos: traducir la estrategia en acciones.

Problemas típicos de la ausencia de una cultura estratégica:

Correlación limitada entre estrategia y acción
Incoherencia en la asignación de recursos a los objetivos estratégicos
Atención casi exclusiva al Contenedor (a la estructura organizacional) y no al Contenido (aquello que se hace, porqué y para quién)

Dificultades para organizar los datos, demasiados datos tomados por tomar, poco organizados, a menudo redundantes.

La información producida contiene una cantidad de datos enormes en cuanto es producida para un número elevado de funciones.

Los instrumentos de medida tradicionales:

Generalmente son tácitos (contenedor, eficiencia) y no estratégicos (contenido, eficacia)
Casi siempre ligados a grandezas de tipo financiero
Se refieren a actividades y desempeños anteriores y en las previsiones proyectan el pasado.
Casi nunca se ocupan de satisfacer intereses de los stakeholders, crecimiento del territorio.

5.10 El Balanced Scored Card, herramienta de gestión estratégica para la universidad

El Balanced Scored Card es una herramienta (Performance Management Framework) que sirve para eliminar la brecha entre el desarrollo de la estrategia y su realización, reforzando y conectando cuatro procesos críticos de gestión.

1. Traducir y hace comprensible la estrategia de la empresa
2. Comunicar y vincular los objetivos estratégicos con mediciones de performance.
3. Planificar y alinear los objetivos a las iniciativas de carácter estratégico.
4. Aumentar el feedback y el aprendizaje.

El Balanced Score Card es una metodología de control estratégico que se usa en una estructura multi – dimensional para describir, poner en marcha y gestionar la estrategia en todos los aspectos de la organización.
Añade valor proporcionando informaciones concisas, relevantes y oportunas
Estructura a la organización sobre las relaciones de causa efecto entre cuatro factores de la estrategia operativa:
Perspectiva del cliente
Perspectiva financiera
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Las cuatro dimensiones operativas:

Perspectiva del cliente:
Exige que las organizaciones identifiquen especificos segmentos, (áreas de clientes) y lo que estos más valoran. De esta forma la organización se orienta hacia la producción de una propuesta de valor superior.

Perspectiva Financiera

Evalúa el éxito de la organización en función del logro de uno o más objetivos financieros

Perspectiva de los procesos internos:

Exige que la organización identifique los procesos necesarios para alcanzar los objetivos internos y aquellos pertinentes a las áreas de los clientes.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento:

Las estrategias para lograr niveles de prestaciones superiores generalmente requieren inversiones en personal y sistemas y una capacidad organizacional mayor.

Las fases del proyecto:

Definir el sistema de indicadores de performance

Alcanzar consenso sobre los objetivos estratégicos

Seleccionar y proyectar las medidas de ajuste de forma interactiva
Construir el plan operativo.

El Benchmaking es:

Un proceso de mejora de la performance a través de una continua identificación, estudio, análisis y adaptación de formas de trabajo (practicas) y procesos, fuera y dentro de la organización.
Un proceso de implementación de resultados obtenidos a través de líneas de guía.
Una herramienta de comparación de la performance.
Una herramienta de evaluación de la calidad.

El benchmarking permite:

Medir resultados
Busca identificar las mejores prácticas
Aplicar las prácticas que garanticen una performance superior

El benchmarking, es un método basado en:

La observación de procesos y resultados
La recolección y análisis de los datos
Las relaciones de causa efecto.

Bibliografía:

Diapositivas del Curso de:
“Curso Internacional de Especialización y Alta Formación en Evaluación, Acreditacion y Certificación de Universidades”
La gestión estratégica de universidades
Modelos de Desarrollo
Dr. Máximo Massagli
Dr. Angelo Giornelli

Diapositivas del Curso de:
“Curso Internacional de Especialización y Alta Formación en Evaluación, Acreditacion y Certificación de Universidades”
La Evaluación de los Servicios Formativos
Dr. Máximo Massagli
Dr. Angelo Giornelli

Diapositivas del Curso de:
“Curso Internacional de Especialización y Alta Formación en Evaluación, Acreditacion y Certificación de Universidades”
¿Que entendemos por evaluación?
Dr. Máximo Massagli
Dr. Angelo Giornelli

Diapositivas del Curso de:
“Curso Internacional de Especialización y Alta Formación en Evaluación, Acreditacion y Certificación de Universidades”
El proyecto de investigación en la evaluación
Dr. Máximo Massagli
Dr. Angelo Giornelli

Diapositivas del Curso de:
“Curso Internacional de Especialización y Alta Formación en Evaluación, Acreditacion y Certificación de Universidades”
Las  técnicas para la evaluación
Dr. Máximo Massagli
Dr. Angelo Giornelli