Publicaciones de Estudiantes


Autor:
Willy Ramirez Chavarry
Titulo:
E-Commerce & E-Business
Area:
Pais:
Perfil:
Programa:
Ph.D. in Business Administration
Available for Download: Yes


Diseminar información, ideas innovadoras y conocimientos académicos es una función importante para Atlantic Internacional University. Publicaremos noticias, artículos, comentarios y otras publicaciones de nuestros estudiantes y otros colaboradores. Si desea contactar al autor por motivos profesionales favor enviar su petición por este medio.

 

 


 
 
  e-Commerce

1.1 ¿Qué es e-Commerce?

El comercio electrónico consiste principalmente en la distribución, compra,
venta, mercadotecnia y suministro de información complementaria para
productos o servicios a través de redes informáticas como Internet u otras. La
industria de la tecnología de la información podría verlo como una aplicación
informática dirigida a realizar transacciones comerciales.


1.2 Principales tipos de e-Commerce

Business to Consumer (B2C)
Es el Comercio entre las Empresas y los Consumidores Finales. Se trata de la
Venta Directa a través de Internet., es más regulado (compra-venta, arriendo
de servicios.)
Ejemplo: https://www.sagafalabella.com/te_html/saga_falabella.htm

Esta página ofrece a los clientes un canal dinámico para la compra de
productos, consulta de saldos en línea, obtener estados de cuenta y muchos
servicios más. En este tipo de actividad orientada al consumo, las empresas
comercializan sus productos en un entorno dinámico y personalizado.

Business to Business (B2B)
Son los negocios de Comercio realizados entre Empresas.

2
 

Por ejemplo: https://www.outsourcing.com.pe/

Esta empresa ofrece servicios de Outsourcing contable: Facturas por Pagar y
emisión de Cheques, Conciliaciones Bancarias, Planillas, Inventarios,
Contabilidad, Cajas Chicas, Presupuestos, Activos Fijos y Facturas por Cobrar.
En el comercio electrónico empresa a empresa, Internet se utiliza como una
herramienta para integrar la cadena de valor, que puede extenderse desde el
suministrador de materiales hasta el consumidor final. Este hecho facilita la
posibilidad de negociar directamente con los suministradores sin ser necesaria
la presencia de un intermediario.

Peer to Peer (P2P)
Es el sistema de red en el que los archivos se reparten en diferentes
computadoras, los usuarios accedan a éste de uno a otro en vez de por un
servidor central. Se da por medio e e-mail o Internet.
Ejemplo: Napster: https://free.napster.com/

3
 


Es una red que no tiene clientes ni servidores fijos, sino una serie de nodos que
se comportan simultáneamente como clientes y como servidores de los demás
nodos de la red. Cualquier nodo puede iniciar, detener o completar una
transacción compatible.

Otra posibilidad es la utilización de marketplaces. Estos son mercados virtuales
en los que las empresas compran y venden los más variados productos. Se
dividen en verticales (ofrecen productos directamente relacionados con el
sector) y horizontales (ofrecen productos generales).

1.3
Factores claves del éxito en el comercio electrónico

Varios factores han tenido un importante papel en el éxito de las empresas de
comercio electrónico. Entre ellos se encuentran:
Proporcionar valor al cliente. Los vendedores pueden conseguirlo
ofreciendo un producto o una línea de producto que atraiga clientes
potenciales a un precio competitivo al igual que suceden en un entorno
no electrónico.
Proporcionar servicio y ejecución. Ofrecimiento de una experiencia de
compra amigable, interactiva tal como se podría alcanzar en una
situación cara a cara.
Proporcionar una página web atractiva. El uso de colores, gráficos,
animación, fotografías, tipografías y espacio en blanco puede aumentar
el éxito en este sentido.
Proporcionar un incentivo para los consumidores para comprar y
retornar. Las promociones de ventas pueden incluir cupones, ofertas
especiales y descuentos. Las webs unidas por links y los programas de
publicidad pueden ayudar en este aspecto.

4
 

Proporcionar atención personal. Webs personalizadas, sugerencias de
compra y ofertas especiales personalizadas pueden allanar el camino de
sustituir el contacto personal que se puede encontrar en un punto de
venta tradicional.
Proporcionar un sentido de comunidad. Las áreas de chats, foros,
registro como cliente, esquemas de fidelización y programas de afinidad
pueden ayudar.
Proporcionar confianza y seguridad. Servidores paralelos, redundancia
de hardware, tecnología de seguridad en averías.
Poseer la experiencia total del consumidor. Esto se consigue tratando
con el consumidor como parte de una gran experiencia, lo que se hace
ver como sinónimo de la marca.
Optimizando los procesos de negocio, posiblemente a través de
tecnologías de reingeniería de la información.
Ayudar a los consumidores a hacer el trabajo de consumir. Los
vendedores pueden proporcionar esta ayuda ampliando la información
comparativa y las búsquedas de producto. La provisión de información
de componentes y comentarios de seguridad e higiene puede ayudar a
los minoristas a definir el trabajo del comprador.
Construir un modelo de negocios sólido. Si este factor clave hubiera
aparecido en los libros de texto en 2000 muchas compañías "punto com"
no habrían quebrado.
Operar en o cerca del límite de la tecnología y permanecer allí mientras
la tecnología sigue cambiando (pero recordando que los principios
fundamentales del comercio se mantienen indiferentes a la tecnología).
Construir una organización con suficiente agilidad y sistemas de alerta
para responder rápidamente a los cambios en el entorno económico,
social y físico de una empresa.

5
 


2. e-Business


E-business es la aplicación de las tecnologías de la información para facilitar la
compraventa de productos, servicios e información a través de redes públicas
basadas en estándares de comunicaciones.

Es cualquier actividad empresarial que se efectúa a través de Internet, no sólo
de compra y venta, sino también dando servicio a los clientes y colaborando
con socios comerciales.

La combinación de Internet con los sistemas de información tradicionales de
una organización (Web + Tecnología de Información), permite potenciar los
procesos vitales de negocios que constituyen la base y esencia de una
empresa. Las aplicaciones basadas en los conceptos de e-business se
caracterizan por ser interactivas, con alta intensidad de transacciones, y porque
permiten un relanzamiento de los negocios hacia nuevos mercados.


6
 

ARQUITECTURA DE LAS APLICACIONES E-BUSINESS


Socios, Proveedores, distribuidores y revendedores de
negocios

Administración de la cadena de Suministro
Logística
Producción
Distribución

E
A
M
Planeación de Recursos Empresariales

C
P
Control
Control de la
C
L
Administrativo
Administración
Aplicaciones de
Integración de
I
E
RRHH /
Finanzas /
Optimización del
Aplicaciones
O
A
Inventarios /
Contabilidad/
Conocimiento
Empresariales
N
D
Compras
Auditoria
I
O
Administración de la Relación con el
S
S
Cliente
T
A
S
Marketing
Ventas
Servicios al Cliente

Administración de la Cadena de Valor
Clientes, Revendedores


7
 

2.1
Ventajas del e-business

Cuando una compañía emprende una estrategia de E­Business adquiere las
siguientes ventajas:

Expansión de público: Ahora la tienda (empresa), puede llegar
a todo el territorio nacional e incluso alcanzar el público
internacional.

Expansión de horario: La tienda permanece abierta 24 horas
al día, 7 días a la semana, 365 días al año, sin necesidad de
personal adicional o pago de horas extraordinarias.

Menores precios: Los menores costos permiten ofrecen
precios más bajos, que son a la vez una condición necesaria
en el agresivo mercado en línea, donde la competencia
incluye, en buena parte de los casos, al mundo entero.

Capital e inventario mínimo: El costo de establecer una tienda
en línea es reducido comparado con el costo de abrir un
nuevo establecimiento o intentar llegar por otros medios al
público que la tienda virtual puede alcanzar.

Proceso de órdenes ágil y automatizado: Por definición, las
órdenes son recibidas, procesadas y almacenadas por un
sistema computarizado que puede producir reportes
detallados y compartir sus informaciones con los sistemas
existentes de ventas, inventario, despachos y contabilidad.

Menores costos de servicio y atención: Pueden automatizarse
buena parte de los servicios de atención al cliente, como
registro
de
usuarios,
recepción
de
reclamaciones,
sugerencias, solicitudes de servicio, consultas, etc.

Medición de visitas y efectividad de campañas: Podemos
saber específicamente cuántas personas visitan nuestra
tienda, cuáles departamentos son los más visitados, de qué
país nos visitan, a cuáles horas y si vienen de otra página o
siguiendo un anuncio en particular.

Capacidad de llegar a público especializado: La construcción
de un departamento o sección especializada en nuestra tienda
general tiene un costo reducido una vez establecida la tienda.
Y si nuestra tienda va dirigida a un público especializado,
podemos llegar a un número mayor del mismo al expandir los
horizontes geográficos.

Reducción de costos de transporte, almacenamiento y
distribución: Como no necesitamos inventario para mostrar,
podemos reducir los montos y volúmenes de las órdenes de

8
 

compra, incluso despachando los productos directamente
desde la fábrica o desde el mayorista sin tener que realizar
pedidos por adelantado y almacenarlos o desplegarlos en
nuestros escaparates.

Registro e identificación del cliente: Al vender, podemos
solicitar informaciones adicionales del cliente para registrarlas
en una base de datos que podemos usar para seguimiento,
mejor servicio y soporte, promociones relacionadas a su perfil,
telemercadeo, etc.

Mayor y más directa comunicación con el consumidor:
Conociendo el perfil y los datos relevantes de cada cliente,
podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para
hacerle llegar ofertas de su interés, premios, etc. y recibir
respuesta directa de cada uno de ellos a través de la red.


Ventajas para el consumidor

Para el consumidor común, la interacción con negocios que cuentan con un E-
Business, le proporciona los siguientes beneficios:

Más opciones para comparar y escoger: Cada día son más las
tiendas en línea ofreciendo una gama cada vez más amplia de
productos y servicios. Y como las tiendas en línea exhiben un
catálogo y no un ejemplar físico del producto, están en
capacidad de mostrar la línea completa de productos y todos
los modelos o variantes para que el cliente pueda escoger.

Menos tiempo para buscar y comparar: El consumidor puede
consultar simultáneamente los precios y modelos ofrecidos por
varias tiendas y está en mayor libertad de escoger los que
mejor se ajusten a su presupuesto y necesidades.

Menores precios: La competencia entre las tiendas en línea es
agresiva, fuerte, y despiadada, con márgenes de beneficios
bastante bajos y en algunos casos prácticamente inexistentes
(las compañías de Internet aplican éste tipo de estrategias con
el fin de construir una base amplia y consistente de clientes),
lo cual se traduce en precios bajos y por ende muy accesibles
para el consumidor.

Libertad de horario y geográfica: El cliente puede comprar a
cualquier hora, cualquier día, desde su casa, desde un
cafenet, o desde su lugar de trabajo. También puede realizar
compras desde la casa de un amigo o familiar o consultar las
compras con otra persona a distancia mientras intercambia
opiniones por ICQ, MSN (o cualquier otro software de
mensajería instantánea), sistemas de chat, correo electrónico,
fax o teléfono. Al mismo tiempo, Internet hace posible también

9
 

adquirir productos extranjeros localizados en cualquier tienda,
en cualquier parte del mundo. Es decir que, el consumidor no
se encuentra limitado solamente a las tiendas locales y a los
productos importados por éstas en su país de residencia.

Cero filas y cero congestionamiento de tráfico: Obviando las
molestias que puede causar un acceso lento a Internet o una
conexión difícil, el cliente está libre del tráfico vehicular y de
las grandes colas en los establecimientos de consumo,
además cuenta con la comodidad de su hogar y la libertad
para realizar otras tareas mientras realiza sus compras.



2.2
Diferencias Entre e-Commerce y e-Business

Usualmente los términos e-commerce y e-business se utilizan como sinónimos,
sin embargo son diferentes y es importante que las empresas conozcan estas
diferencias.
De acuerdo con los artículos leídos en la red y en algunos libros, estas
diferencias consisten en:

El e-commerce cubre los procesos por los cuales se llega a
los consumidores, proveedores y socios de negocio,
incluyendo actividades como ventas, marketing, toma de
órdenes de pedido, entrega, servicios al consumidor, y
administración de lealtad del consumidor.

El e-business incluye al e-commerce, pero también cubre
procesos internos como producción, administración de
inventario, desarrollo de productos, administración de riesgo,
finanzas, desarrollo de estrategias, administración del
conocimiento y recursos humanos.

La estrategia de e-commerce es más estrecha, está más
orientada a las ventas y es más simple que otras iniciativas:

Sirve para analizar como usar Internet para mejorar áreas
como ventas, marketing, compras y objetivos de servicio al
consumidor.
Puede hacer foco en las ventas y las órdenes tomadas
sobre Internet, y puede servir para realizar mediciones
acerca del crecimiento o decrecimiento de la curva de
ganancias.

Las estrategias de e-business tienen un alcance mayor, son
más desafiantes, ofrecen más recompensas y probablemente

10
 

requieren de fuertes cambios estructurales dentro de la
organización:

o Implican el rediseño total de los negocios, cambiando y revisando
todos los procesos en la compañía para capturar las eficiencias
que pueden proveer el uso de la tecnología en redes.
o Las estrategias de e-business incluyen oportunidades de obtener
ganancias, pero el foco principal está en los costos y la eficiencia
en las operaciones.
o Las estrategias de e-business implican una cuarta categoría de
integración: a través de la empresa, con una integración funcional
profunda entre nuevas aplicaciones y procesos de negocios
rediseñados, y horizontalmente a través de una integración mayor
de aplicaciones ERP o CRM.
o El empleo de un sistema de e­Business proporciona notables
ventajas tanto para la empresa como para el consumidor, las
mismas que son adicionales a aquellas que se consiguen en los
negocios normales (sin acceso web) y que se constituyen en el
verdadero valor agregado del e-Business

11
 


El "e-commerce" es la parte del proceso que se limita a la comercialización de
productos y servicios por web. El e-commerce consiste en el uso de internet,
comunicaciones digitales o aplicaciones de las tecnologías de la información
para comprar o vender.
Sin embargo en el e-business se involucra a la organización por completo, no
solamente al e-commerce (Procesos de compra y venta) para optimizar toda su
cadena de valor, valiéndose para ello del uso de internet como el principal
medio de comunicación.


Integración de la Gestión Empresarial con el e-business




12
 

3. CRM (Customer Relationship Management)

3.1. El CRM como estrategia de negocio

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el
cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que
favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial.
En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM
facilita ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las
empresas.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar,
atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la
satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios.
Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer
del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes,
sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la
involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia
tenga éxito.

Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una
mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y
duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.
Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus
clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las
que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga
las necesidades del cliente.

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-
business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un
mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece
infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo
mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más
sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que
les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de
políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en
proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los
distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a
los clientes.


3.2. ¿Para quién es el CRM?


Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones
con los clientes, dice Bindi Bhullar (analista senior de Gartner Group.),
Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios financieros
llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido comprobar un
retorno continuo de la inversión. "Pero", dice, "hay todavía enormes
oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para
fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han

13
 

sido expertos en las relaciones con el cliente." Incluso compañías con pocos
clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente.
"Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora.
Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y
Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia
CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese
de las manos."


3.3. SCM (Supply Chain Management)

En la actualidad cada vez son más las empresas que se lanzan en la búsqueda
de ventajas competitivas para poder posicionarse de una manera más sólida en
el mercado. Dentro de esta búsqueda están implicados ciertos factores como lo
son la reducción de inventarios, mayor eficiencia en los canales de distribución,
mejores tiempos de entrega, así como mejorar costos y precios de los
productos.

El objetivo de la administración de la cadena de suministros es el integrar de
una manera eficiente el proceso que involucra a los proveedores, distribuidores
y clientes. Al lograr esto se desarrolla una ventaja competitiva dentro del
mercado. Una manera de ver a la cadena de suministros es como un grupo de
entidades que comparten objetivos en común, y que están ligados mediante
procesos, tales como el abastecimiento o la logística, para de esa manera
proveer bienes o servicios. Para administrar la cadena de suministros, y de esa
manera hacerla más eficiente, se deben reducir tiempos de entrega y costos.
Para lograr esto, los sistemas de información integran la planeación de la
demanda, el consumo de recursos de la empresa, el procesamiento y
cumplimiento de órdenes, la distribución y manejo de inventarios, la logística y
transportación así como el recibimiento y los pagos.

Es por esto la importancia de los sistemas de administración de la cadena de
suministros, ya que estos colaboran en la integración entre los factores
mencionados anteriormente, haciendo más fácil el flujo de información entre los
diferentes entes relacionados, logrando así una ventaja competitiva sobre los
competidores y brindando un valor agregado para el cliente. Cabe mencionar
que, como su nombre lo indica, SCM es una cadena en la cuál se desarrollan
diferentes procesos para culminar con la entrega de productos o servicios a los
proveedores y clientes, y para el buen desarrollo de la misma es necesario que
dichos procesos se lleven a cabo de la mejor manera, ya que como son
procesos interdependientes, el buen desempeño de uno beneficia al otro y
viceversa. Si comienzas tu cadena siendo ineficiente terminarás siendo
ineficiente.









14
 


Proceso de Administración de la Cadena de Suministros

Proveedor
Manufactura
Distribución
Vendedor
Cliente



3.4.
¿Cómo Implementar un SCM?


Dentro de la revisión bibliográfica se encontró una metodología para la
implementación de SCM, la cual se presenta a continuación.

Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un análisis de
las operaciones y de la prontitud y disponibilidad. Los resultados obtenidos
ayudarán a diseñar un plan para coordinar el enfoque en el SCM. La
implementación de este sistema implica riesgos, los cuales incrementan al
incluir la comunicación que se debe realizar entre la empresa, los
consumidores y los proveedores. Por otro lado, la implementación de un
sistema de Administración de la Cadena de Suministros provee ahorros
significativos en costos y una ventaja competitiva.

Tal análisis debe ser honesto en cuanto a los procesos de negocio que se
manejen, los sistemas de información, el personal, la prontitud y disponibilidad
de los consumidores y/o proveedores de participar en la mejora de la cadena
de suministros.

El plan estratégico de SCM define las metas y objetivos de la organización.
Además, identifica y prioriza las oportunidades de mejora definidas (por la
compañía), la secuencia, los tiempos y la asignación de responsabilidades.

El análisis termina con la organización de un equipo formado por
representantes administrativos, clientes y proveedores, con el fin de maximizar
los esfuerzos colaborativos que se requieren en un Sistema de Administración
de la Cadena de Suministros.

15
 


La ventaja de alcanzar la excelencia en una buena administración recae sobre
diferentes factores, tales como incrementar la satisfacción de los clientes para
crear una lealtad, incrementar las ventas así como las ganancias a fin de
aumentar el margen para la empresa. Esto puede ser logrado mediante una
buena implementación de SCM para crear una ventaja competitiva.



4. Inteligencia del Negocio


Algo peor que no tener información disponible es tener mucha información y no
saber qué hacer con ella. La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence
(BI) es la solución a ese problema, pues por medio de dicha información se
puede generar escenarios, pronósticos y reportes que apoyen a la toma de
decisiones, lo que se traduce en una ventaja competitiva. La clave para BI es la
información y uno de sus mayores beneficios es la posibilidad de utilizarla en la
toma de decisiones.

La tendencia de las organizaciones hacia la Inteligencia de Negocio es una
realidad en Europa y Estados Unidos, y está siguiendo el mismo rumbo en
América Latina. Hoy, las organizaciones globales la consideran una
herramienta básica de administración en todos los niveles.

En poco tiempo, más que una ventaja, se convertirá en un modelo de control y
crecimiento organizacional básico para lograr competitividad.

Ejemplo: Una franquicia de hoteles a nivel nacional que utiliza aplicaciones de
BI para llevar un registro estadístico del porcentaje promedio de ocupación del
hotel, así como los días promedio de estancia de cada huésped, considerando
las diferencias entre temporadas. Con esta información ellos pueden:

calcular la rentabilidad de cada hotel en cada temporada del
año
determinar quién es su segmento de mercado
calcular la participación de mercado de la franquicia y de cada
hotel
identificar oportunidades y amenazas

4.1. ¿Qué es Business Intelligence?

La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) se puede definir como
el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer
una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categoría de
bienes se incluyen las bases de datos de clientes, información de la cadena de
suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de
información relevante para la empresa.

BI apoya a los tomadores de decisiones con la información correcta, en el
momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de

16
 

negocios. La información adecuada en el lugar y momento adecuado
incrementa efectividad de cualquier empresa.



4.2. ¿Qué puede hacer Business Intelligence?


Generar reportes globales o por secciones
Crear una base de datos de clientes
Crear escenarios con respecto a una decisión
Hacer pronósticos de ventas y devoluciones
Compartir información entre departamentos
Análisis multidimensionales
Generar y procesar datos
Cambiar la estructura de toma de decisiones
Mejorar el servicio al cliente

BI ha tenido mucho éxito ya que le da una ventaja a las empresas sobre sus
competidores al juntar a las personas y a la tecnología para resolver
problemas. La siguiente es una lista de las áreas más comunes en las que las
soluciones de inteligencia de negocios son utilizadas:

Ventas: Análisis de ventas; Detección de clientes importantes;
Análisis de productos, líneas, mercados; Pronósticos y
proyecciones.
Marketing: Segmentación y análisis de clientes; Seguimiento a
nuevos productos.
Finanzas: Análisis de gastos; Rotación de cartera; Razones
Financieras.
Manufactura: Productividad en líneas; Análisis de
desperdicios; Análisis de calidad; Rotación de inventarios y
partes críticas.
Embarques: Seguimiento de embarques; Motivos por los
cuales se pierden pedidos.


4.3. Componentes de Business Intelligence

Multidimensionalidad: la información multidimensional se
puede encontrar en hojas de cálculo, bases de datos, etc. Una
herramienta de BI debe de ser capaz de reunir información
dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes
para así proporcionar a los departamentos la accesibilidad,
poder y flexibilidad que necesitan para analizar la información.
Por ejemplo, un pronóstico de ventas de un nuevo producto en
varias regiones no está completo si no se toma en cuenta
también el comportamiento histórico de las ventas de cada
región y la forma en que la introducción de nuevos productos
se ha desarrollado en cada región en cuestión.


17
 

Data Mining: Las empresas suelen generar grandes
cantidades de información sobre sus procesos productivos,
desempeño operacional, mercados y clientes. Pero el éxito de
los negocios depende por lo general de la habilidad para ver
nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las
aplicaciones de data mining pueden identificar tendencias y
comportamientos, no sólo para extraer información, sino
también para descubrir las relaciones en bases de datos que
pueden identificar comportamientos que no muy evidentes.

Agentes: Los agentes son programas que "piensan". Ellos
pueden realizar tareas a un nivel muy básico sin necesidad de
intervención humana. Por ejemplo, un agente pueden realizar
tares un poco complejas, como elaborar documentos,
establecer diagramas de flujo, etc.


4.4. Ejemplos del mundo real de aplicación de Business Intelligence

Twentieth Century Fox utiliza BI para predecir qué actores, argumentos y filmes
serán populares en cada vecindario. Evitando ciertos argumentos en cines
específicos, la compañía tiene ahorros de aproximadamente $100 Millones de
dólares alrededor del mundo cada año. Esa misma tecnología utilizan para
seleccionar los "traliers" (cortos previos a la presentación de una película)
alternativos para cada película en cada cine y así maximizar las ventas. Una
película puede tener varios "trailers" diferentes, cada cual puede percibirse de
diferente forma por cada tipo de audiencias.

Los sistemas BI de Jhon Deer no predicen el futuro, sino que lo planifican. Esta
empresa manufacturera de equipo agrícola, mejora su negocio dando a los
clientes una gran variedad de opciones en los productos que ellos pueden
requerir, obteniendo millones de permutaciones para cada opción. Esto es
grandioso para el área de marketing pero no tanto para el área de manufactura.
John Deer solucionó este problema empleando inteligencia computarizada que
aprende a "criar" agendas mejor de lo que lo harían los seres humanos. El
equipo agrícola ahora fluye más suavemente a través de la línea de
producción.

Así como estos casos, existen una gran cantidad de casos de aplicación
exitosa de sistemas de BI, que han brindado una verdadera inteligencia al
negocio, proporcionándole no solo una notoria eficiencia y ventaja competitiva,
sino que a la larga puede ser la diferencia entre la supervivencia o desaparición
de la empresa.









18
 

5. Administración del Conocimiento

Somos conscientes que el buen manejo de la información es una herramienta
fundamental para medir los resultados en forma real y el conocimiento es cada
vez más valioso para aumentar la competitividad y eficiencia de una compañía.
El manejo de la información generada por una compañía es una tarea difícil. De
la misma manera, la administración de esos datos y su correcta utilización son
más difíciles aún. Tanto cuando nos enfrentamos a procesos complejos de
desarrollo, como cuando realizamos un simple catálogo on-line ayudamos a
nuestros clientes, a través de las tecnologías disponibles en Internet, a mejorar
sus resultados y presentarle la información en forma clara, fácil y útil.

5.1. De la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento

Si a principios del siglo XX la capacidad de generar riqueza residía en la
posesión de materias primas y de las tecnologías necesarias para su
transformación industrial, luego de la Segunda Guerra Mundial, la posibilidad
de generar riqueza ya no depende tanto de esos activos "tangibles", como de la
capacidad de crear y aplicar conocimientos. La nueva Revolución de la
Tecnología de la Información - con sus avances en electrónica,
microordenadores y telecomunicaciones- se focaliza en el capital intelectual.

Por primera vez en la historia, la mente humana, las ideas y el conocimiento
son una fuerza productiva directa, no sólo un elemento decisivo del sistema de
producción. Freedman (1988) expresa cinco características de este paradigma:

1.
La información es la materia prima. Las nuevas
tecnologías sirven para actuar sobre la información.
2.
La capacidad de penetración de los efectos de las
nuevas tecnologías.
3.
La lógica de la interconexión de todo el sistema o
conjunto de relaciones que utilizan estas tecnologías. La
configuración en red, típica del funcionamiento de las nuevas
tecnologías, afecta tanto la estructura de las organizaciones
como la dinámica de comunicación y trabajo pues ellas deben
materializarse en nuevos procesos y procedimientos concretos
que asumen la lógica de la interconexión.
4.
La flexibilidad. No sólo los procesos son reversibles
sino que pueden modificarse las organizaciones e
instituciones y alterarse de manera fundamental la ordenación
de sus componentes para reconfigurarse.
5.
La
convergencia
creciente
de
tecnologías
específicas en un sistema altamente integrado.




19
 

Esta revolución no se centra en el conocimiento y la información en sí mismas,
sino más bien en la aplicación de ese conocimiento e información para la
generación de nuevo conocimiento, utilizando un circuito de permanente
retroalimentación entre la innovación y sus usos. Las nuevas tecnologías de la
información no son sólo herramientas para aplicar, sino procesos a desarrollar-
Internet nos brinda un ejemplo de esta característica, los usuarios y los
creadores pueden ser los mismos. Internet no es sólo una red de transmisión
de la información, sino sobre todo, de creación, generación y gestión de la
información, decodificada y procesada como conocimiento, en términos de
soluciones concretas, transferibles y aplicables a nuevas situaciones y
problemas y abiertas a contextos diferentes.

5.2.
Conocimiento y organizaciones
Knowledge Management (KM) ha centrado su especial interés en una ventaja
competitiva para las organizaciones: los conocimientos teóricos y prácticos de
sus miembros que en forma individual y colectiva son aplicados a la actividad
de las organizaciones, así como las formas mediante las cuales las
organizaciones lo gestionan para producir y difundir al interior de la empresa
nuevos conocimientos y mejorar continuamente la calidad de sus productos y
su competitividad en el mercado.
Este enfoque proviene directamente de los estudios sobre los cambios
mundiales en las sociedades humanas a partir de la emergencia de la
Sociedad del Conocimiento, y el impacto de las tecnologías de la información.

5.3.
Competencias de una organización que genera y gestiona el

conocimiento
Una organización que quiera transformarse en una organización que aprende y
que genera de manera consciente e intencional el conocimiento deberá
fortalecer capacidades para:
a. Generar un diagnóstico de su situación (autoevaluarse)
La autoevaluación puede considerarse como una instancia inicial de la
organización que aprende y genera conocimiento. Es una tarea prioritaria que
tiene como objetivo poder diagnosticar la actual situación que presenta la
institución para luego definir alternativas de actuación y soluciones a los
problemas detectados, tanto para la mejora continua como para el análisis
global y sistemático de las actividades y resultados.
b. Cambiar su estructura
La creación del conocimiento presenta una implicación muy directa en la forma
en que la organización se estructura, define funciones, responsabilidades, etc.
Las nuevas formas estructurales deben armonizar con las opciones

20
 

tecnológicas, organizativas y con la realidad sociocultural de la institución.
Pone en marcha un proceso de evolución de la estructura tradicional a otra
más polivalente, flexible y de coordinación.
c. Aprender y generar conocimiento en todos los niveles de la
organización
Desde nuestro punto de vista y siguiendo a Gairín (2000) y Nonaka (2000) para
que una organización aprenda y genere conocimiento debe existir en primer
lugar el aprendizaje individual, el conocimiento nuevo siempre se inicia en una
persona. Pero este requisito es necesario aunque no suficiente para el
aprendizaje organizacional y la difusión del conocimiento valioso en toda la
organización. El aprendizaje en todos los niveles de la organización y el
conocimiento a disposición y alcance de todos son características definitorias
de la organización que aprende, crea y gestiona el conocimiento.
d. Resolver problemas y buscar mejorar.
Centrarse en los problemas permite determinar con mayor precisión la medida
en que la organización cumple sus metas o se acerca hacia sus objetivos, tener
una visión más acertada de su estado actual y hacia donde se dirige. La
detección de los problemas debe ser considerada como una oportunidad para
la mejora y no como una falla. Las organizaciones pueden utilizar, por ejemplo,
las herramientas de la calidad para la solución de los problemas que se le
presentan, tratando de identificar síntomas, causas, consecuencias.
e. Generar colaborativamente nuevas ideas
Las organizaciones compiten a través de su capital intelectual. Las nuevas
ideas se constituyen en la base de esa competencia. En la organización que
aprende no todo el aprendizaje proviene de la reflexión. Investigaciones como
la de Yeung A., Ulrich O., Nason S., y Von Glinow A.(1999) han tratado de
identificar la relación existente entre el estilo de aprendizaje de una
organización y la generación de ideas. Describen cuatro estilos de aprendizaje
organizacional básicos: experimentación, adquisición de competencias,
benchmarking y mejoras continuas. Cada uno de ellos se relaciona con una
particular forma de generar ideas con impacto.
f. Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institución.
Si la generación de ideas y conocimiento consiste en construir ideas utilizando
los diferentes estilos de aprendizaje organizacional, la generalización se refiere
a la peculiar manera en que estas ideas deben atravesar los límites de la
organización -horizontales, verticales, externos, de tiempo y geográficos-
moviéndose entre departamentos, ciclos, equipos, etc.
La generalización requiere de la puesta en marcha de un enfoque holístico,
integrador, que le permita a la organización traducir sus ideas en actos, pasar
del conocimiento tácito al explícito estableciendo prioridades sobre el tipo de
ideas innovadoras que desea extender a toda la institución y la repercusión de
estas iniciativas en sus diferentes sectores. Distribuir las nuevas ideas, nuevos

21
 

métodos de trabajo y formas de hacer las cosas debe ser el resultado de un
proceso cooperativo cuyo fundamento se encuentra en nuevos valores
culturales.
g. Sacar provecho de los errores y experiencias del pasado
Es difícil encontrar un camino más fecundo que el análisis de los errores.
Trabajar con el error enriquece porque provoca la experimentación y pone en
marcha estrategias de búsqueda de nuevas respuestas. Estimula la
construcción conjunta. El error se puede transformar en un estímulo.
Una experiencia de fracaso se puede volver fructífera así como una de éxito en
una estéril. El fracaso o los errores pueden conducir a generar nuevos puntos
de vista y conocimientos a la organización.
h. Detectar las incapacidades o limitaciones para aprender y generar
conocimiento
Las limitaciones o discapacidades de aprendizaje y para generar conocimiento
son aquellas conductas organizacionales que impiden u obstaculizan la
gerencia del conocimiento. Con la finalidad de propiciar la reflexión sobre este
tema es que enunciaremos algunas discapacidades que, a nuestro entender,
se presentan en las organizaciones:
· Los hábitos de funcionamiento que dificultan el trabajo colaborativo y la
generalización de ideas generan una visión miope en el momento de combinar
lo que se tiene con lo que se debe cambiar.
· En ocasiones la dinámica del poder de la propia institución puede ser una
barrera, impidiendo que las ideas y los procedimientos se difundan
internamente.
· Los análisis superficiales y apurados pueden generar respuestas fáciles a
preguntas difíciles y ponen la carencia de herramientas adecuadas para el
manejo de realidades complejas, el análisis de problemas, soluciones y
oportunidades.
· Las estructuras jerárquicas rígidas, la toma de decisión muy centralizada. La
incapacidad de operativizar las nuevas medidas en procedimientos concretos,
reales y tangibles.
· El castigo -no adecuado- al fracaso y al error que inhibe la puesta en marcha
de las nuevas ideas por temor a correr riesgos. Argyris (1997) habla de las
"prácticas defensivas de las organizaciones", consistentes en las acciones,
políticas o costumbres usadas para evitar sentirse amenazado o avergonzado,
constituyéndose en mecanismos que impiden descubrir los errores.
· La reducción de la gerencia del conocimiento al simple uso de los recursos de
la tecnología informática -como intranets e Internet, software, virtualidad, etc.-,
sin considerar que estos medios son la punta de un iceberg y su presencia e

22
 

implementación en la organización no implica que se los utilice a partir de un
modelo de generación y gestión del conocimiento.
i. Evaluar el nivel de aprendizaje y de conocimiento logrado
Según Garvin, "lo que no se puede medir no se puede gestionar". Las
organizaciones que aprenden y gerencian el conocimiento deben contar con
sistemas completos de evaluación, y no con mediciones parciales de algunos
de sus procesos, que les permitan visualizar de manera confiable y válida qué,
cómo y cuánto se ha aprendido y qué conocimiento nuevo se ha generado en
la organización, qué beneficios se han logrado y cuál es el nivel cognoscitivo
alcanzado por la organización en general y por sus miembros en particular.

Resumen
En la última década del siglo XX, como un paso más de la Tercera Revolución
Tecnológica, Internet plantea a las organizaciones un marco diferente al que
hasta estos momentos había planteado la Informática y la Sociedad de la
Información. Internet no es solamente una organización y una estructura sobre
la que se distribuye información, sino también un factor de generación y
creación de nuevos conocimientos que se configura como una cultura, una
nueva manera de concebir el mundo, valores, costumbres y formas de vivirlo.
La nueva forma de estructura y cultura está reproduciéndose y obliga a las
organizaciones a configurarse y funcionar de manera diferente, desarrollando
estructuras más flexibles sustentadas en nuevos tipos de interacción entre
sectores e individuos; en definitiva, obliga a las organizaciones a explorar
nuevas estrategias de gestión.
Los Negocios Electrónicos facilitan la comunicación, permite la interacción
entre los usuarios, compradores y vendedores en un entorno que no es fijo, ni
es físico siquiera, sino que es creado por la confluencia de redes, navegadores
web, software, contenidos y personas. Por ello, las barreras físicas de tiempo y
distancia existentes entre los proveedores y sus clientes se ven reducidas al
mínimo.
Sin estas barreras, el comprador y el vendedor se enfrentan el uno con el otro
directamente a través de una conexión electrónica. No hay que desplazarse a
la tienda física, no hay vendedor, no hay que rellenar datos y no hay una cajera
a la salida. En lugar de todo eso hay un sitio web. Por tanto, e-Business
representa un cambio en la forma de interactuar entre el comprador y el
vendedor.
Para el comprador, significa que los costos de buscar o cambiar de proveedor
son mínimos. Para el vendedor, el riesgo de no atraer la atención del
comprador y perderlo es muy elevado. En este nuevo entorno, la mayor parte
de la responsabilidad de decidir cómo se hace una operación de compraventa
se ha traspasado de los vendedores a los compradores.

23
 

BIBLIOGRAFÍA

Libros

ALIN, Fréderic; LAFONT, Denis y MACARY, Jean-Francois (1997). Trad.
Amadeus Brugués. El proyecto intranet. Edit.Gestión 2000. Barcelona. ISBN:
84-8088-171-2.
ARIAS COELLO, Alicia y PORTELA FILGUEIRAS, Isabel. (1997). "Sistema de
información y sistema de calidad: relación y dependencia en las organizaciones
empresariales¨, en Documentación de las Ciencias de la Información. Núm. 20.
Madrid. ISSN: 0210-4210.
ARTECHE, Miguel. "El 60% de las empresas consideran clave los sistemas de
información", en Expansión. Madrid. 4-VI-99.
CLAVER CORTÉS, Enrique y García Bravo, Daniel (1997). "Reflexiones en
torno a la dimensión estratégica de la información en la empresa", en Esic
Market. Núm. 95. Enero-Marzo. Madrid. ISSN: 0212-1867.
CORNELLÁ, Alfons (1994). Los recursos de información: ventaja competitiva
de las empresas. Edit. Mc Graw-Hill. Madrid. ISBN: 84-481-1814-6.
ESCOBAR, Bernabé (1997). La evaluación económica de los sistemas de
información. Edit. Universidad de Sevilla. Sevilla. ISBN: 84-472-0345-X.
GARCÍA BRAVO, Daniel (1995). Sistemas y tecnologías de la información en la
empresa. Edit. Instituto de Cultura Juan Albert. Alicante. ISBN: 84-7784-176-4.
GIL ESTALLÓ, María Angeles, Giner de la Fuente, Fernando. (1997). "Los
sistemas de información de la empresa", en Cómo crear y hacer funcionar una
empresa: conceptos e instrumentos. ISBN: 84-7356-170-8.
HODGE, B.J; ANTHONY, W.P. y GALES, L.M (1998). Teoría de la
organización. Edit. Prentice Hall. Madrid. ISBN: 84-8322-014-8.
HORNOS BARRANCO, Miguel; ARAQUE CUENCA, Francisco y ABAD, María
del Mar (1998). "La gestión de la información como clave para adquirir ventaja
competitiva: los MIS", en Alta Dirección. Número 199. Mayo. Barcelona. ISSN:
0002-6549.
QUINN, James; ANDERSON, Philip y FINKELSTEIN, Sydney (1996). "La
gestión del intelecto profesional: sacar el máximo de los mejores", en Harvard
Deusto Business Review. Número 75. Noviembre-Diciembre. Edic. Deusto.
Bilbao. ISSN: 0210-900-X.

24
 

QUINTÍN Martín (1990). "Sistemas de información. Su aplicación a la
empresa.", en Esic Market. Núm. 70. Octubre-Diciembre. Madrid. ISSN: 0212-
1867.
QUINTÍN Martín (1995). "La informática como elemento dinamizador de las
nuevas tecnologías en la empresa", en Esic Market. Núm. 88. Abril-Junio.
Madrid. ISSN: 0212-1867.
ROCKART, John; EARL, Michael y ROSS, Jeanne (1997). "Ocho imperativos
para la nueva organización de la tecnología de la información", en Harvard
Deusto Business Review. Núm. 80. Septiembre-Octubre. Edic. Deusto Bilbao.
ISSN: 0210-900-X.
SANTAOLALLA, José (1994). "La información en tiempo real y el control de
gestión dinámico", en Alta Dirección. Núm. 174. Barcelona. ISSN: 0002-6549.
WANG, Richard; LEE, Yang; PIPINO, Leo y STRONG, Diane (1999)."Gestionar
la información como producto", en Harvard Deusto Business Review. Núm. 90.
Noviembre-Diciembre. Edic. Deusto. Bilbao. ISSN: 0210-900-X.
YAFIE, Roberta (1999). "Compartir el informe trimestral", en Harvard Deusto
Business Review. Núm. 89. Marzo-Abril. Edic. Deusto. Bilbao. ISSN: 0210-900-
X.


Páginas de Internet


https://tecnologias.gio.etsit.upm.es/sistemas-informacion/importancia-de-la-
informacion-para-la-empresa-75.asp

https://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n

https://www.learningreview.com.ar/edicion-10/ser-competentes-en-el-uso-de-la-
informacion-3.html

https://www.it-cenit.org.ar/Publicac/PeopleBases/Investigac6.htm
https://www.degerencia.com/articulo/2006_por_la_competencia_en_el_manejo_de_la_in
formacion





25
 

 
 
dd
Inicio | Ingles | Portugese | Chino | Frances | Cursos el Linea | Cursos Disponibles | Demonstracion de Curso | Centro de Avance Profesional | Entrevista Laboral | Escribir un Curiculum de Vida o Resume | Acreditacion | Areas de Estudio | Programas de Licenciatura Pregrado | Programas de Maestria | Programas de Doctorado | Planes de Estudio y Temario | Derechos Humanos | Bibilioteca en Linea | Links Exchange | 54 Milliones de Registros | Sala de Prensa | Nueva Imagen | Publicaciones Estudiantiles | Publicaciones html | Graduados | Egresados | Patrocinadores | Informacion General | Mision y Vision | Escuela de Negocios y Economia | Escuela de Sciencias e Ingenieria | Escuela de Estudios Humanos y Sociales | Video Conferencias | Requisitos de Admisiones | Colegiatura | Solicitud de Ingreso | Facultad y Consejeria Academica | Educacion a Distancia | Testimonios de Estudiantes | Preguntas Frequentes



Copyright ® 1979 - 2006, 2007 Atlantic International University . All rights reserved.
Google