Publicaciones Estudiantiles

Maria Eugenia Huelva
Title : Organizational Phsycology

Area: Atlantic International University
Country: Honolulu, Hawaii
Program: Curriculum Development
Avialable for Download: Yes

TABLE OF CONTENT

• INTRODUCCIÓN
• RECLUTAMIENTO
• RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE EL RECLUTAMIENTO
• FUENTES Y MÉTODOS PARA CONSEGUIR CANDIDATOS AL PUESTO DE TRABAJO
• TÉCNICAS O MÉTODOS MÁS FRECUENTES UTILIZADOS EN EL RECLUTAMIENTO EXTERNO
• SELECCIÓN
• OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN FIABLE Y VÁLIDA
• FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO
• ESTRATEGIA DE DECISIÓN
• DECISIÓN FINAL
• ACTUALIZACIÓN
• CONCLUSIONES
• BIBLIOGRAFÍA

La planificación y reclutamiento de personal es un proceso importante para el logro de los objetivos empresariales. Las compañías alcanzan el éxito propuesto, únicamente a través del recursos humano porque los empleados son esenciales para la productividad y la innovación y en la medida que se tenga un proceso de reclutamiento y selección robusto, éstas tendrán una ventaja competitiva.



El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos de trabajo en convocatoria dentro de la organización.

Con el proceso de reclutamiento se inicia una de las actividades más importantes de las organizaciones, como es la de detectar dónde debe dirigirse la empresa para “adquirir” los recursos humanos que necesita. La decisión de buscar fuera de la organización, mercado de trabajo externo y reclutamiento externo, o dentro, mercado de trabajo interno y reclutamiento interno, es una decisión estratégica que se identifica con la decisión de “comprar” versus “fabricar”.

Es el proceso mediante el cual se localiza e invita a los candidatos potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los candidatos respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, que cierta vacante haya de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, de las políticas de recursos humanos de la organización y de los requisitos del puesto que se va a cubrir.

Los fines del reclutamiento se pueden concretar en:

En la medida en que el reclutamiento consiga estos fines, la organización evitará conflictos y disfuncionalidades al haber seleccionado a candidatos cualificados.



Los programas de reclutamiento se desarrollan en torno a tres componentes: Las estrategias de las empresas, la planificación de recursos humanos, y la de puestos de trabajo. La estrategia de la organización no sólo marca los objetivos de la organización, los productos y mercados en los que se quiere competir, las tasas de crecimiento esperadas, la ubicación de las posibles nuevas instalaciones, etc., sino también algo tan importante como cuáles son las capacidades, competencias y habilidades que necesita desarrollar o adquirir para hacer posible dicha estrategia. Por tanto, constituye el pilar básico para saber cuántas personas necesitaremos (planificación), qué tipo de puestos y que tipo de personas; es decir, los conocimientos, habilidades y aptitudes que debe tener el candidato a esos puestos.

Como parte de la planificación de recursos humanos se elaboran programas de reclutamientos en los cuales se especifica dónde y cómo reclutar a las personas con los perfiles necesarios.

Entre las actividades de recursos humanos relacionadas con este proceso tenemos:
Análisis del puesto de trabajo
El análisis del puesto de trabajo es el que proporciona información sobre el perfil requerido y, por tanto, de las capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes que demandan su desempeño. No debería iniciarse ningún proceso de reclutamiento interno o externo, hasta que exista una descripción de puesto.

Formación y perfeccionamiento
A través del proceso de reclutamiento se consigue atraer a candidatos cualificados para no tener la necesidad de desarrollar actividades de formación mediante las cuales adecuar sus capacidades al puesto.

Sistemas de compensaciones
La capacidad de atracción cuantitativamente como cualitativamente dependerá fuertemente del sistema de compensaciones que oferte la organización. Aquellas empresas que oferten altos salarios dispondrán de candidatos con mayor cualificación que aquellas otras que oferten salarios por debajo de la media del mercado.

Planificación y gestión de la carrera professional
Si la organización sigue una política clara respecto del reclutamiento interno, podrá ayudar a la gente a planificar su carrera profesional.

El entorno externo
El comportamiento de las empresas difiere en función de la situación del mercado de trabajo. Cuando la oferta de trabajo supera a la demanda:

Cuando la demanda de trabajo supera a la oferta, la situación se invierte: 1) Es fácil conseguir candidatos; 2) Las empresas son más exigentes en cuanto a los requerimientos de los candidatos; 3) Los salarios ofertados son bajos; y 4) La competencia se establece entre candidatos y no entre las empresas.



Un problema que se presenta a las organizaciones es el de diagnosticar con precisión las fuentes que proporcionan los recursos humanos que son necesarios, con objeto de concentrar en ellos los esfuerzos del reclutamiento. Por tanto, una de las etapas más importantes es la de la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas como proveedoras de candidatos.

La identificación, selección y mantenimiento de las fuentes de reclutamiento presentan las siguientes ventajas:

Fuentes internas
El reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para ello la empresa acude a la promoción de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de éstos (movimientos horizontales).

Son muchos los argumentos que se utilizan para defender el reclutamiento interno. Uno de ellos es el nivel de conocimiento que el candidato ya tiene sobre la organización y ésta sobre él. Este mutuo conocimiento da al proceso una mayor validez y fiabilidad al reducirse los márgenes de error. Otro argumento señalado es que los empleados se sienten más seguros y asocian sus intereses a largo plazo con los de la organización cuando ésta les ofrece a ellos, en primer lugar, las oportunidades. Además la posibilidad de promocionarse internamente dentro de la organización aumenta la motivación, aprovecha las inversiones en formación realizadas, desarrolla un cierto grado de competencia interna y resulta más barato que el externo, ya que no son necesarios, entre ellos, los gastos de publicidad.

Existen muchos métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir e identificar los candidatos potencialmente cualificados. Pueden utilizarse desde el “boca a boca” hasta los archivos de personal, las listas de ascensos y el inventario de habilidades; en definitiva, el sistema de información de recursos humanos de la organización.

El “aviso en el tablón de anuncios” como medio de publicitar la oferta parece el medio más recomendado dadas las ventajas que presenta:

Las ofertas de puestos a cubrir también pueden comunicarse en los boletines de la empresa, las circulares o reuniones.

Fuentes externas
Mediante el reclutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen suficientes candidatos cualificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente. En estos casos, la organización puede verse forzada al reclutamiento externo.

Algunas de las ventajas del reclutamiento externo son:

Como inconvenientes más destacables se pueden apuntar:



Presentación espontánea
Según este método de solicitud, el sujeto se convierte en candidato al acercarse a la oficina de empleo de una organización. El procedimiento normalmente seguido con estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde figuran datos personales, formación, experiencia, etc. Con dichas solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surge alguna vacante. Este método es muy económico, además es un procedimiento pasivo que puede no aportar los perfiles concretos de candidatos que se necesitan.

Recomendaciones de los empleados
Los solicitantes son personas que ya vienen con información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que aspiran, y normalmente los empleados recomiendan a personas de su confianza que podrán desempeñar el trabajo eficientemente. Este método puede ser especialmente útil cuando se buscan perfiles difíciles de encontrar en el mercado. También es un procedimiento de muy bajo coste.

La publicidad
El anuncio en los medios de comunicación escritos es considerado como una de las técnicas más eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio número de personas.

Los anuncios de reclutamiento del personal deben cumplir una serie de características: llamar la atención, suscitar el interés, provocar el deseo e incitar a la acción. La atención se atrae por el lugar donde se sitúa el anuncio, mediante el uso de recursos tipográficos que lo hagan destacar, captando la mirada del lector, destacando en grandes caracteres el puesto de trabajo que se desea cubrir, etc. El interés se suscita mencionando el nombre de la empresa, cuando ésta goza de prestigio; destacando la posición jerárquica del puesto y detallando sus funciones y competencias. El deseo se logra mediante aspectos como la retribución, posibilidades de promoción, jornada de trabajo, etc. Todo ello debe llevar al candidato potencial a enviar su “currículo vitae”, para lo cual es necesario haber especificado la forma de establecer el contacto.

Es importante que la oferta de empleo se efectúe mediante un lenguaje claro y conciso. En ocasiones, las empresas recurren a lo que se denomina un “anuncio ciego”, es decir, aquel donde se omite el nombre de la empresa, esto puede ser para evitar las presiones externas o para cubrir un puesto ocupado por una persona de la empresa.

Agencias de empleo
Las agencias de empleo son uno de los medios más utilizados para el reclutamiento. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal que pueden ser públicas o privadas.

Hay empresas dedicadas a la captación de altos directivos que han experimentado un fuerte desarrollo en la última década. Algunas de estas empresas buscan gente para los puestos de trabajo y los honorarios que facturan por sus servicios ascienden hasta el 33% del sueldo total de un año, pudiendo superarse dicha cantidad en el caso de que la persona buscada sea finalmente contratada.

Las firmas de búsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan un seguimiento de directivos que tienen éxito en otras empresas. El nombre con el que suelen conocerse estas empresas que centran su actividad en los altos directivos es el de “cazatalentos” o head hunters.

Empresas de trabajo temporal
Son aquellas organizaciones que ponen a disposición de otras empresas, con carácter temporal, trabajadores contratados por la primera. Los argumentos a favor de estas empresas es su especialización, los ahorros en costes que generan a las usuarias de sus servicios, mecanismo de acceso al mercado de trabajo, etc. Entre los argumentos desfavorables están la dificultad de desarrollar una carrera profesional, la precariedad en el empleo, dificultad de defensa de los derechos del trabajador, etc.

Asociaciones y colegios profesionales
En ocasiones, las empresas se dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.

Instituciones técnicas y educativas
Los centros educativos son en muchos casos unas excelentes fuentes de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida formación y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que éstas les provean de información sobre los alumnos con los mejores expedientes académicos.

Radio y television
Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios como la radio y la televisión para buscar candidatos a puestos de trabajo, debido al coste tan elevado.

Reclutamiento por Internet
La búsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el mundo y el proceso de selección tradicional nunca volverá a ser lo mismo. De hecho, es difícil encontrar otro sector que haya experimentado un cambio tan radical debido al Internet.

Factores claves que hacen de Internet una herramienta indispensable en el proceso de reclutamiento:



Es un proceso continuo de elegir individuos que tienen las cualidades adecuadas para cubrir vacantes existentes o previstas.

Si bien en términos generales el departamento de recursos humanos es responsable del proceso de selección, los gerentes de línea suelen tomar la decisión final para la contratación de una persona en su unidad. Por lo tanto, es importante que comprendan los objetivos, políticas y prácticas de selección y que participen en ésta desde el principio. demás factores que llevan a un desempeño óptimo. Al identificar las funciones mediante el análisis de los puestos, los gerentes pueden utilizar métodos de selección, como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares, para medir el conocimiento de cada solicitante y su ajuste con las funciones del puesto y las necesidades de la organización.

El número y secuencia de los pasos del proceso de selección varía, no sólo dentro de la organización, sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en términos de su aportación. Los pasos que, por lo general, constituyen el proceso de selección, aparecen en la figura siguiente:

Pasos del proceso de selección




Además de tener información fiable respecto de la idoneidad de una persona para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y a lo bien que lo hace. En el contexto de la selección de personal, la validez es un indicador del grado en que los datos de un procedimiento (por ejemplo, una entrevista o prueba) pronostican el desempeño en el puesto. Es común hacer referencia a la “validación” de un procedimiento de prueba o entrevista, en sentido técnico el término se refiere a los resultados basados en un procedimiento, no a éste en si mismo.

Criterios de validez
Es el grado con que una herramienta de selección pronostica o correlaciona de manera significativa los elementos importantes del comportamiento laboral. Por ejemplo, el desempeño en una prueba se compara con los registros reales de producción, las clasificaciones de supervisión, los resultados de capacitación y otros criterios de éxito apropiados para cada tipo de puesto.

Existen dos tipos de criterios de validez: concurrente y predictiva.

Validez concurrente
Grado en el cual las calificaciones de pruebas (u otros datos de medición) concuerdan con la información obtenida casi simultáneamente de los empleados actuales. Por ejemplo, se pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina en base a la cantidad y calidad del desempeño. Después se aplica a éstos una prueba de aptitud, y las puntuaciones de la prueba se comparan con las calificaciones del supervisor para determinar el grado de correlación entre ellas.

Validez predictive
Grado en el cual las calificaciones de las pruebas de los aspirantes concuerdan con los criterios obtenidos de los mismos después de haber estado en el puesto durante un tiempo indefinido. Por ejemplo, los solicitantes pasan por una prueba de aptitud para el puesto de oficinista, la cual se darchiva para un estudio posterior. Una vez que las personas han estado en el puesto durante varios meses, se pide a los supervisores –que no deben conocer las puntuaciones de la prueba- que califiquen a los empleados en base a la cantidad y calidad de su desempeño. Entonces se comparan las puntuaciones de la prueba con las calificaciones de los supervisores.

Validación cruzada
Cualquiera de los dos métodos mencionados anteriormente que se utilicen, es esencial la validación cruzada.

Validez del contenido
Grado en el que un instrumento de selección, como una prueba, mide adecuadamente el conocimiento y las habilidades necesarias para efectuar un trabajo en particular.

Validez structural
Grado en que una herramienta de selección mide un contructo o rasgo teórico.



Solicitudes
La solicitud tiene varios propósitos. Da información que permite decidir si un solicitante cumple con los requisitos mínimos de experiencia, formación, etc. Asimismo, proporciona al entrevistador una base de información sobre los antecedentes del solicitante. También recaban fuentes para verificar referencias.

Incluso si los solicitantes acuden con currículos elaborados, es importante que rellenen una solicitud en las primeras etapas del proceso.

Si bien la mayoría sabe que deben eludirse cuestiones sobre aspectos como edad, raza, estado civil y orientación sexual, otros aspectos son menos claros. Las siguientes son algunas sugerencias para preparar una solicitud de empleo.


Información biográfica
Uno de los métodos más antiguos para predecir el éxito en el puesto utiliza la información biográfica de los solicitantes. Este formato cubre aspectos como vida familiar, aficiones, pertenencia a un club, o experiencia en ventas e inversiones. Se descubrió que las respuestas a estos temas predecían el éxito en el puesto.

Al igual que las solicitudes, estos formularios revelan información sobre los antecedentes de una persona que quizá modelaron su comportamiento.

Los estudios han demostrado que una puntuación objetiva de este modelo, junto con la de las solicitudes, es uno de los métodos de mayor validez potencial para augurar el éxito en el trabajo. Este método ha funcionado en la predicción de todo tipo de comportamientos, incluyendo el robo.

Investigación de antecedents
Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar cualificado, se investiga la información sobre sus empleos anteriores y cualquier otro dato.

Es probable que se llame a patronos anteriores, directivos de escuelas, oficinas de crédito y referencias personales, para corroborar información pertinente, como la duración en el puesto, el tipo de trabajo, las evaluaciones de desempeño, los ingresos más elevados, la formación, algún posible antecedente criminal, o la calificación de crédito.

Verificación de referencias
La verificación de referencias puede realizarse por correo o por teléfono y por lo general se utilizan para filtrar y elegir a los empleados. Las comprobaciones por teléfono suelen ser preferibles, porque ahorran tiempo y permiten mayor sinceridad.

Una verificación inadecuada de referencias puede contribuir a una alta rotación, robos y otros delitos. Utilizando otras fuentes además de los antiguos patronos, las organizaciones pueden obtener información valiosa sobre el carácter y los hábitos de un solicitante.

La verificación de referencias no es funcional para el pronóstico de desempeño.

Como protección legal para todas las partes involucradas, es importante pedir al solicitante que complete un formato que permita al futuro patrón solicitar información de antiguos patrones y demás referencias. Incluso con esta salvaguarda, muchas organizaciones se resisten a poner por escrito la evaluación de algún antiguo empleado.

Uso de investigaciones de crédito
Si un patrón planea utilizar un informe de consumo más exhaustivo, deberá notificarlo por escrito al solicitante. Una investigación de crédito de consumo incluye información obtenida a través de entrevistas personales con amigos, vecinos y asociados del solicitante. Se debe notificar al solicitante que mediante solicitud escrita se le proporcionará mayor explicación respecto a la naturaleza y alcance de la investigación.

Pruebas de polígrafo
El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide las variaciones en la respiración, la tensión arterial y el pulso de una persona sujeta a interrogatorio. Consiste en un tubo de hule en torno al pecho, una pulsera alrededor del brazo y sensores unidos a los dedos, que registran los cambios fisiológicos en el examinado, a medida que el examinador le hace preguntas que requieren una respuesta afirmativa o negativa. Por lo general, las preguntas se refieren a puntos como el uso de drogas, si ha robado algo a algún patrón, o si ha cometido un delito serio que no hubiera sido detectado.

La creciente oposición al uso del polígrafo en entornos laborales culminó en Estados Unidos con la aprobación de la Ley Federal de Protección al Polígrafo para Empleados de 1988. En términos generales, la ley prohíbe el uso de un detector de mentiras como filtro de contratación.

Pruebas de honestidad e integridad
En respuesta a la ley sobre el uso del polígrafo, muchos patronos aumentaron de manera drástica el uso de las pruebas escritas de integridad y honestidad. Los conceptos que se suelen investigar abarcan opiniones respecto de la frecuencia y alcance de robos en la sociedad, las penas por robo y la aparente facilidad para cometerlo.

Un análisis amplio de las pruebas de honestidad revela que sirven para predecir el desempeño en el puesto, así como una amplia variedad de comportamientos molestos, como robo, problemas de disciplina y ausentismo.

Grafología
Algunos patronos utilizan la grafología, término que se refiere a varios sistemas de análisis de escritura, para tomar decisiones sobre contrataciones. Los grafólogos obtienen una muestra de la escritura, y después examinan características como el tamaño e inclinación de las letras, la cantidad de presión aplicada y la colocación de la escritura en la página. En base a sus observaciones, los grafólogos infieren aspectos como personalidad, inteligencia, nivel de energía, capacidades organizacionales, creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen, habilidades interpersonales y tendencias empresariales de los que escriben.

Exámenes medicos
El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección, porque puede ser costoso. El examen médico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto. También brinda un punto de partida para comparar e interpretar los siguientes exámenes médicos. También sirven para relacionar con alguna lesión laboral.

Pruebas de consumo de drogas
De acuerdo a las leyes, las empresas pueden aplicar exámenes a cualquiera de los solicitantes, así como los empleados como condición para continuar en el proceso de selección o en el empleo.

Pruebas de selección
Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo en relación con otros. Son utilizadas para cumplir con los requisitos de igualdad de oportunidades en el empleo.

Es responsabilidad del personal de recursos humanos realizar estudios de validación antes de adoptar una prueba para su uso.

Clasificación de las pruebas de selección
Pruebas de aptitudes
Instrumento que mide la capacidad de una persona para aprender o adquirir un conocimiento.

Pruebas de rendimiento
Instrumento que mide lo que una persona sabe o puede hacer. Pruebas de habilidades cognoscitivas

Las pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales, como inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento.

Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad miden las características de personalidad, como extroversión, curiosidad y formalidad.

Pruebas de capacidad física
El uso de las pruebas de capacidad física debe establecerse con cuidado basándose en las funciones esenciales del puesto.

Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento del puesto están diseñadas para medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto.

Pruebas de casos
Las pruebas de casos o pruebas sobre situaciones de trabajo, exigen que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, éstas se desarrollan a partir de una descripción del puesto desarrollada con cuidado, y que los expertos consideran que recoge las principales funciones del puesto; así, las pruebas se consideran válidas en su contenido.

Los informes de este tipo indican que son eficaces en términos de costes, fiables, válidos, justos y aceptables para los solicitantes.

Entrevista de selección
De manera tradicional, las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos.

La entrevista permanece como una parte importante de la selección porque: 1) es muy práctica cuando sólo existe una pequeña cantidad de candidatos; 2) sirve a otros propósitos, como relaciones públicas; y 3) los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio. No obstante, la entrevista puede estar repleta de problemas de subjetividad y prejuicios personales.

Entrevista no dirigida
Diálogo en el cual al candidato se le permite el grado máximo de libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato.

Entrevista estructurada
Diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas establecidas.

Entrevista situacional
Diálogo en el cual a un aspirante se le expone un caso hipotético y se le pregunta cómo lo resolvería.

Entrevista para describir comportamientos (BDI)
Diálogo en el cual un aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en citaciones dadas.

Entrevista de grupo
Diálogo en el cual un grupo de entrevistadores cuestiona y observa a un candidato.

Toma de decisión en la selección
Si bien todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más importante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante.



Enfoque clinic
Este puede ser una toma de decisión subjetiva porque cada persona asigna pesos específicos diferentes a los puntos fuertes y débiles del solicitante. Además, lo que parecen ser bases racionales para aceptar o rechazar, con frecuencia ocultan prejuicios y estereotipos personales.

Enfoque estadístico
Supone identificar los aspectos de pronóstico más válidos y ponderarlos mediante métodos estadísticos, como el de regresión múltiple. Los datos cuantificados, como clasificaciones de entrevistas, pruebas y demás procedimiento, se combinan después de acuerdo con el valor ponderado. Se seleccionan las personas con las puntuaciones combinadas más elevadas.

Diferentes enfoques estadísticos para toma de decision
Modelo de compensación
Sistema de selección en el cual una puntuación elevada en un aspecto puede compensar una puntuación baja en otro.

Modo de puntuación mínima requerida
Sistema de selección que requiere que un candidato alcance una calificación mínima en todas las etapas del proceso.

Modelo de obstáculos multiples
Estrategia secuencial en la cual únicamente los candidatos con las calificaciones más altas en una fase inicial de las pruebas proseguirán hacia las etapas siguientes.



Después de la selección preliminar en el departamento de personal, los solicitantes más prometedores son presentados en los departamentos con vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y los supervisores, quienes suelen tomar la decisión final y la comunican al departamento de personal.

En las organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos es responsable de notificar la decisión a los candidatos y de la preparación de ofertas de trabajo. Este departamento debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, salarios, etc., y especificar una fecha límite en la que el gerente debe llegar a una decisión.



Después de varios años de conocimiento práctico en la posición de Gerente de Recursos Humanos tomé la decisión de prepararme de una forma sólida para ser capaz de hacerle frente a los cambios que se están dando constantemente en la compañía para la cual trabajo.

He comprobado la importancia del área de Recursos Humanos, como puedo apoyar a la gerencia general y los mandos de primera línea para alcanzar los objetivos de crecimiento que se plantea la compañía.

Sin lugar a dudas, históricamente, la única forma de alcanzar estos resultados ha sido a través de los empleados y el área de Recursos Humanos es el principal responsable que el proceso de reclutamiento y selección sea eficaz para tener a la persona idónea en el lugar correcto de manera que la compañía pueda lograr sus objetivos y la persona contratada se sienta realizada profesionalmente.

Por la importancia del proceso de reclutamiento y selección, veo la necesidad de revisar y evaluar periódicamente los resultados de los criterios de validez, la efectividad de los métodos de búsqueda de candidatos, las entrevistas, pruebas y demás procedimientos de selección.

Otro aspecto importante es desarrollar una política clara de promociones internas para reducir gastos de contratación y sobre todo ofrecer la oportunidad de crecimiento a los empleados internos, esto provocará un efecto muy positivo porque los empleados se desarrollan profesionalmente y crea un mayor compromiso con las estrategias de la compañía.



He concluído que la gestión de Recursos Humanos es vital en el cumplimiento de las estrategias de la empresa, el área de Recursos Humanos debe conocerlas para convertirse en un compañero estratégico que las apoye a través de un proceso de reclutamiento y selección efectivo contratando a la persona correcta para la posición correcta, como consecuencia la compañía alcanzará los objetivos de crecimiento, y adicionalmente ésto le dará una ventaja competitiva.

Es importante que Recursos Humanos evalúe periódicamente las fuentes de búsqueda de candidatos, la metodología y las pruebas para proponer cambios que hagan más efectivas las contrataciones.

También es conveniente un seguimiento a los resultados de las contrataciones, así como la rotación de personal para poder hacer actualizaciones al proceso.



G. Bohlander, A. Sherman, S. Snell, Administración de Recursos Humanos, 12a. Edición, 2003.

Mark Parkinson, Aplicación de la Psicología en los Negocios, 2003