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Publicaciones de Estudiantes
Autor: Otto Rene Celada Cuevas
Titulo:
Gestión Por Competencias Para La Contratación Del Visitador Medico, Como Herramienta Para Reducir Los Índices De Su Rotación.
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ABSTRACT
La rotación de personal es un problema que impacta en el desempeño y
efectividad de
las empresas. En el presente trabajo se busca determinar si las
empresas que
cuentan con un departamento de recursos humanos bien establecido y
en el que se
use la gestión por competencias, al contratar visitadores médicos,
como una manera
de reducir los índices de su rotación.
Se hizo inicialmente una revisión de lo que es la gestión por
competencias, su historia,
así como quienes y donde se empezó a utilizar, y las razones de su
impacto en el
reclutamiento de personal, justificando así su uso.
Para tal efecto, se estableció una investigación entre los primeros
25 laboratorios
farmacéuticos, con operaciones en Guatemala, de tipo descriptivo,
utilizando un
cuestionario con los departamentos de recursos humanos de cada uno
de ellos, para
comparar sus índices de rotación de sus departamentos de visita
medica.
Se encontró que algunos laboratorios, no poseen departamentos de
recursos
humanos. Mientras que los que si lo tienen y además usan para los
procesos de
reclutamiento de los visitadores médicos, la gestión por
competencias tiene índices de
rotación de este personal, menores que las primeras.
Como consecuencia, se concluye que, al utilizar este recurso, en los
procesos de
contratación de visitadores médicos, ayuda a hacer coincidir las
competencias del
colaborador como con los de la empresa, encontrando de esta manera
al personal
idóneo para visita medica. De tal forma, que es recomendable el
utilizar, este tipo de
procedimientos y herramientas, para poder reducir los índices de
rotación de
visitadores médicos.
1
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
a) Introducción
La necesidad de participar en un mercado en expansión por medio del
comercio entre
países de todo el mundo y volver eficiente el trabajo de las
empresas, hace que el
reclutamiento de personal sea una parte muy importante dentro del
desarrollo de una
empresa.
Gestión por competencias para la contratación del visitador medico,
como herramienta
para reducir los índices de su rotación, tiene como objetivo obtener
información que
respalde la hipótesis de que las empresas que utilizan el método por
competencias en
su reclutamiento de los visitadores médicos, tienen un menor índice
de rotación.
Para una organización es importante contar con las personas que
posean las
características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos y metas
que se ha propuesto, por lo que para el departamento de Recursos
Humanos es
importante que a través de este enfoque, le permita dejar de
percibir los cargos como
unidades fijas, ya que como este sistema se basa en capacidades, es
decir, las
destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las
tareas necesarias
para un puesto de trabajo determinado. Es por ello que es aplicable
para incrementar
la eficiencia y eficacia en el colaborador.
La metodología utilizada en la presente investigación es descriptiva
- investigativa y la
información necesaria sobre el uso de la gestión por competencias se
recolecto por
medio de un cuestionario que contenía 20 preguntas y con el cual se
encuesto cara a
cara a los encargados de Recursos Humanos de 25 laboratorios
farmacéuticos tanto
nacionales como transnacionales quienes aportaron datos sobre los
índices de
rotación de visita medica dentro de sus empresas.
2
b) Localización del Contexto
La industria farmacéutica es el sector dedicado a la investigación,
elaboración y
distribución de medicamentos que tienen como objetivo principal
mejorar la salud de
las personas o prevenir enfermedades.
De acuerdo con la Internacional Federation of Pharmaceutical
Manufacturers
Associations, "el sector farmacéutico esta comprometido con
la mejora de la salud de
la humanidad a través del desarrollo de nuevas medicinas y la
producción y marketing
de productos seguros y confiables, de acuerdo a estándares definidos
de las mejores
practicas".
Las personas responsables de informar al gremio médico de estos
productos, de llevar
muestras de los medicamentos para que los conozcan, información
sobre los últimos
estudios, son los visitadores médicos que no son más que un grupo de
profesionales
altamente entrenados en todas las características, acciones y
beneficios de los
productos de los laboratorios que representan.
Por lo anterior, la importancia de una buena contratación, radica en
la necesidad de
darle continuidad a la presencia de los laboratorios y sus productos
farmacéuticos en
el mercado, y de la información que las farmacéuticas proporcionan a
los profesionales
de la salud a través de sus visitadores médicos.
En la mayoría de los casos, la selección de personal de visita
médica fracasa por
problemas comunes que se presentan en el proceso. Las personas que
toman las
decisiones no cuentan con los perfiles requeridos del cargo, antes
de empezar la
búsqueda.
3
En lugar de analizar las necesidades y requisitos para la vacante,
el gerente o
encargado del reclutamiento inicia el proceso sin tener una
perspectiva clara de las
necesidades del puesto. En casos extremos como se indico
anteriormente ni siquiera
se cuenta con un perfil de este.
Los entrevistadores, en algunos casos, toman decisiones a la ligera
sobre los
candidatos o se dejan influenciar por una sola característica para
emitir su opinión con
relación al aspirante. Esto puede afectar el resto de la entrevista,
omitiendo o pasando
por alto información importante.
Bode García (2005) en su tesis Competencias Laborales Especificas
del mecánico en
motores a gasolina en talleres concesionarios de vehículos
europeos en Guatemala,
realizada en 5 talleres de reparación de autos europeos, con 150
mecánicos y 5
supervisores, cuyo objetivo era determinar la importancia de las
competencias
laborales necesarias para el mecánico especializado en motores a
gasolina y
menciona que las competencias laborales, son requeridas por todo
tipo de
colaborador, y que estas van a ser en mas o menos científicas y
técnicas, según la
labor realizada por el trabajador y tienen que responder a las
necesidades del puesto.
Concluye que estas pueden ser competencias básicas, intelectuales, y
técnicas.
Recomendando que la evaluación de estas, previa al reclutamiento, es
imprescindible
para realizar una contratación adecuada.
Por lo tanto los entrevistadores deben estar preparados
adecuadamente ya que si
desconocen los antecedentes del candidato y las particularidades del
cargo, son
vacilantes en la entrevista y hacen preguntas ineficaces, sin
indagar lo suficiente como
para aclarar los temas de vital importancia y no están preparados
para responder a las
inquietudes de los aspirantes. De esta manera es importante que la
selección de los
visitadores médicos lo haga una persona especializada en el tema.
4
Son diez las competencias identificadas por González Rodríguez, en
su tesis
Propuesta de un sistema de evaluación del desempeño basado en
competencias para
operarios de una empresa de confección de ropa,(2002) que fue
realizada a 14
sastres, mas al gerente general y asistente, de una empresa de
confección de ropa, su
objetivo era determinar las competencias que estaban relacionadas
directamente con
los operarios de dichas empresas de confección, los sujetos
investigados debían ser
sastres de profesión sin importar su edad y la realizo a través de
una encuesta con
preguntas abiertas y cerradas, concluyendo que la llave para una
contratación
adecuada es la utilización correcta de los perfiles y descripciones
de puesto. Como su
propósito era identificar las competencias su recomendación
consistió en evaluar estas
para la contratación de dichas personas para el puesto de sastres.
Consiste básicamente en impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales,
de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del
potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o "podrían
hacer".
Para Le Boterf, (1996) "La gestión por competencias es un proceso
que impulsa el
éxito, ya que los supervisores y gerentes forman alianzas con los
empleados a su
cargo, a fin de perfeccionar sus conocimientos y aptitudes. El
proceso se enfoca hacia
aquellas competencias que permiten al personal triunfar y la forma
en que los
gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender y dominar tales
competencias."
Con lo que respecta a la contratación de personal utilizando las
competencias de los
candidatos, se encontró algunos trabajos realizados anteriormente:
Zelada (2004) en
su tesis Situación actual de las etapas del proceso de
reclutamiento y selección de
personal que realizan las ONGs financiadas por SKN de Holanda y
propuesta de un
5
modelo por competencias, solo 9 de 10 de las empresas
investigadas tiene un
departamento de recursos humanos. De tal forma, son 9 de 10 las
empresas que no
utilizan la gestión por competencias. Su conclusión es que las ongs
financiadas por
Holanda no cumplen con un proceso de reclutamiento técnico en donde
la mayoría de
los encuestados desconoce el orden de aplicación de las etapas que
recomiendan los
autores especialistas.
Eguizábal (2004), en su tesis Competencias a nivel gerencia media,
realizo una
investigación bibliográfica (21 libros consultados) sobre las
competencias mas
solicitadas por las empresas para los gerentes a nivel medio, señala
la importancia de
que los gerentes logren una coincidencia entre sus competencias y
las necesarias
para desempeñar su puesto de una manera eficiente, constituye una
ventaja
competitiva ante la competencia, y concluye que son 14 las
competencias mas
solicitadas. Recomienda además que se deba tener en el proceso de
reclutamiento, un
enfoque claro sobre las competencias necesarias para cada gerencia.
Según Navas (2005) , en su tesis Propuesta de evaluación del
desempeño basado en
competencias, para un centro de asesoría empresarial, plantea
como objetivo que la
empresa debe de incluir dentro de la estructura de recursos humanos
un modelo
apropiado de identificación de competencias, para lograr una
adecuada contratación.
Investigo en el centro empresarial a tres de los ejecutivos con
relación directa con los
recursos humanos, a través de una guía de entrevista de cómo aplicar
las
competencias para un mejor desempeño del personal. Llegando a la
conclusión de
que si se aplica una gestión de reclutamiento por competencias los
empleados se
desempeñaran de una mejor manera y recomienda realizar la evaluación
del
desempeño basada en competencias acorde las descripciones de puesto,
ya que las
mismas servirán de apoyo a la hora de elaborar un modelo.
De manera que una buena escogencia del candidato a visitador medico,
va a reducir
los despidos y renuncias dentro de la empresa. La rotación de
personal escapa al
control de la organización, cuando las desvinculaciones son
efectuadas por iniciativa
6
de los colaboradores, en donde el problema básico es localizar los
motivos que lo
están provocando, a fin de actuar sobre ellos.
Probablemente la inconformidad pueda ser ocasionada por la
frustración que produce
el hecho de que el colaborador no sepa exactamente que, y como
hacer, su trabajo
satisfactoriamente.
Entre los factores que contribuyen a la rotación de personal, se
pueden mencionar: el
desajuste entre el empleado y el jefe inmediato, no cumplir con la
filosofía de la
organización, entrenamiento inadecuado, la poca remuneración
salarial y otras que
debilitan la satisfacción por el trabajo.
La rotación de personal puede darse por la centralización o
descentralización de un
departamento, y en toda organización saludable, ocurre rotación de
personal en un
pequeño volumen, lo aceptable oscila en un rango entre 1.5% y 3%.
Estos factores no son independientes, y generalmente dan como
resultado una alta
rotación.
La empresa entonces, deberá tener el interés, que su personal guarde
cierto grado
de estabilidad, revisando la eficacia de sus políticas, aunque no se
debe descartar la
idea de tener cierto cambio de personal, porque esto aporta nuevas
ideas, en el
entendido de no sobrepasar los límites.
Cuando las pérdidas de recursos de humanos, no son provocadas por la
organización,
y ocurren independientemente a los objetivos de la empresa, es
importante localizar
las causas que provocan esta situación, a fin de que, la empresa
pueda actuar sobre
estas y disminuir el volumen de bajas indeseadas. La rotación de
personal es muy
costosa para una organización por lo que se cobra una cuota muy alta
en su
funcionamiento.
7
Fernández y Baeza, (2001) indican que actualmente las pruebas
intelectuales,
pruebas de habilidades especificas, cuestionarios de personalidad,
test proyectivos y
entrevista psicolaboral, están siendo complementados con
assesment (palabra en
Ingles que se usa en la gestión por competencias y que significa
evaluación, avaluó,
tasación de competencias) que no es mas que un estilo de teatro
imaginario para
medir la capacidad de solución de problemas por parte del candidato
o colaborador
mediante paneles de expertos (el entrevistador es un experto en los
temas que se
evalúan al candidato dependiendo la especialidad a contratar) y la
aplicación de
inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de
la selección de
personal, para ello se vale de preguntas que indagan competencias
conocidas tales
como incidentes críticos o de eventos conductuales. Ejemplo de ellas
son: ¿Déme un
ejemplo de una sugerencia o idea nueva que haya propuesto a un
supervisor en los
últimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de
su último
trabajo.
Existen costos directos e indirectos asociados a la rotación del
personal de visita
médica. Los costos directos incluyen al tiempo utilizado en el
reclutamiento, la
selección, el entrenamiento del nuevo personal, siendo este uno de
los temas más
costosos por las competencias que el representante necesita manejar
(conocimientos
científicos, comerciales y de ventas) así como los costos asociados
a gastos de
publicidad para obtener personal. El tiempo que el encargado pasa en
el proceso de
selección, que podría dedicar a otras funciones.
Los costos indirectos incluyen cargas de trabajo crecientes que los
compañeros
absorben hasta que se contrata y se capacita a los nuevos empleados,
así como la
disminución de la productividad, asociada a la baja moral del
empleado.
Spencer y Spencer, (2002, Pág. 88) Indican que "La proporción de
rotación puede
calcularse sobre la base del número de altas o separaciones, pero el
porcentaje de
bajas, con referencia a las renuncias y separaciones obligadas, es
el más usado."
8
Luego, Jacobs R, (1989) afirma que si la selección no ha sido la
adecuada, están los
costos de desvinculación y en ese rubro se encuentran los gastos en
que se incurre
como consecuencia del proceso de desvinculación del empleado como
son los costos
por concepto de indemnizaciones y prestaciones.
c) Información de fondo
1. Laboratorios Farmacéuticos
La industria farmacéutica se dedica a la investigación y desarrollo
de productos, bajo
estándares de calidad establecidos, así como buenas prácticas de
manufactura.
Durante los últimos años, se han alcanzado grandes éxitos en el
desarrollo de nuevos
medicamentos que se han incorporado al mejoramiento de la salud y la
prevención
de diferentes tipos de enfermedades, lanzando productos que se han
constituido en la
principal fuente de ingresos de las firmas farmacéuticas del mundo.
Teniendo con todo ello un crecimiento considerable en su producción
y evolucionando
dentro del mercado nacional, al igual que en el extranjero, donde
todos los productos
fabricados están garantizados por rigurosos análisis de control de
calidad, que realizan
los inspectores en cada área de producción y durante todas las
etapas del proceso
productivo.
A nivel mundial el sector farmacéutico se mantiene conforme a su
capacidad para
lanzar nuevos productos al mercado, estos medicamentos deben
responder a las
necesidades de la gente, de las más diversas condiciones sociales,
culturales,
ambientales y económicas. Por ello trabajan en nuevas formulas,
revisan las ya
existentes, buscan disminuir los efectos secundarios que causan, y a
su vez en
agilizar los resultados.
Es aquí en donde empieza la labor del visitador médico, quien es el
encargado de
diseminar al gremio médico y farmacéutico los nuevos descubrimientos
de la industria.
9
Según cifras de la Internacional Federation of Pharmaceutical
Manufacturers
Associations, en 2002 la inversión en investigación y
desarrollo a nivel mundial
ascendió a 45 billones de dólares (IFPMA, 2004). Estos datos colocan
la investigación
y desarrollo como la actividad más importante de la industria
farmacéutica.
No obstante, si un laboratorio decide vender un producto totalmente
nuevo, la
competencia podría, muy fácilmente copiar la formula y sacar al
mercado un producto
similar que tuviera la misma formula.
En este sentido es donde el trabajo del visitador médico reviste una
importancia vital
para el desarrollo de los productos que produce su laboratorio, ya
que de su
entrenamiento, habilidades y competencias, va a depender la
generación de recetas
por parte del gremio medico.
En el mundo farmacéutico, la expiración de una patente constituye la
perdida de
dominio sobre ella. Es decir, a partir de ese momento se abre el
mercado de
genéricos, lo que representa la disminución abrumadora de utilidades
para las casas
desarrolladoras e investigadoras de productos.
Se espera al menos que las empresas hayan recuperado sus inversiones
y obtenido
ganancias que compensen los años de investigación y desarrollo
invertidos.
El mercado de genéricos, especialmente en el caso de países menos
avanzados se
desarrolla a una velocidad impresionante. Cada vez son mas los
lugares en los que se
pueden conseguir medicamentos con la misma fórmula a un menor costo,
aludiendo a
los escasos recursos de personas de los estratos más bajos de la
sociedad.
Como muestran los datos aportados por la Business Communications
Company, el
mercado genérico ha sido valuado en $3.05 billones, representando el
6.7% del
mercado farmacéutico mundial. (BCC 2004)
10
Esta es otra parte del mercado farmacéutico, que ha requerido
personal para su
promoción médica (visitadores médicos), pero que en este caso sus
competencias
estarían más enfocadas hacia el área comercial que científica,
creando un perfil
diferente al del visitador de una empresa de investigación.
Este tipo de industria se ha hecho muy fuerte, sobre la base de que
al no realizar
inversión en la investigación y desarrollo de productos (investigar,
desarrollar un
producto toma aproximadamente 10 años, según FDA Report food and
drugs
administration 1973) con un precio accesible a todos
los estratos económicos.
La industria farmacéutica en Guatemala, fue incipiente hasta los
años 1930 y 40 donde
aparecen varios laboratorios, los cuales empiezan a consolidarse de
manera más
industrializada en la producción de medicamentos farmacéuticos.
Muchos de estos
procesos anteriormente estaban dados por fabricantes empíricos.
Las empresas transnacionales se establecen al mismo tiempo en
Guatemala,
instalando plantas con tecnología, para esa época, muy desarrollada,
siendo
Guatemala el país de Centroamérica más atractivo para la
distribución de su producto,
por su ubicación geográfica, creando competencia de mercado así como
el interés de
fabricantes nacionales de incrementar la tecnología en la
fabricación de los productos.
Así es como crece la oferta hacia el visitador medico, ya que al
crecer el mercado, y
nacer la industria farmacéutica local, las posibilidades de trabajo
aumentaron, teniendo
mas oportunidades y por consiguiente buscar acomodo en donde mejor
pudiera
desarrollarse.
2. Entorno profesional de los laboratorios y la visita medica
La serie de despidos y adquisiciones que vive la industria
farmacéutica es causa de
inquietud para muchos profesionales, puesto que en algunos casos,
una de las
consecuencias de esas operaciones ha sido el cierre de las plantas
de producción.
11
Algo que inquieta mas, al sector farmacéutico, es la rotación de su
personal de visita
medica. Ya que se invierte mucho en la selección y entrenamiento de
este tipo de
colaboradores, y esta situación influye directamente en la
producción del territorio que
no esta atendido.
Además es un puesto en el que se necesita de un mayor tiempo de
adaptación y
conocimiento del medio en que va a desarrollar su trabajo, perfiles
médicos, horarios,
programaciones, etc., lo que hace más lenta su productividad. Y de
allí se deriva la
necesidad de mantener un equipo de visita médica, estable y con poca
rotación, ya
que esta influye directamente en el resultado de la compañía.
3. Visita medica
Los responsables de recursos humanos de los laboratorios coinciden
en destacar la
labor de los visitadores médicos como la piedra angular de sus
compañías. Son los
profesionales que recorren las consultas y hospitales para informar,
formar y
promocionar a los médicos, quienes a su vez son los responsables de
prescribir los
medicamentos, sobre sus características, resultados y ventajas
frente a los productos
de la competencia.
Existen visitadores médicos de atención primaria, de especialistas,
de hospitales, de
farmacias, de pediatras, etc.
La función social del visitador médico, como profesional, consiste
en informar
objetivamente del medicamento y fomentar su uso racional, y con ello
contribuyen a
ofrecer una imagen más profesional y científica de este colectivo.
En general, las firmas farmacéuticas incorporan varios tipos de
perfil, siendo los más
comunes para cubrir el puesto de visitador médico: jóvenes titulados
con escasa o nula
experiencia, preferiblemente procedentes de carreras del área
sanitaria o científica,
fundamentalmente Farmacia, Química, Biología y Veterinaria; y
visitadores senior, con
al menos tres o cuatro años de experiencia.
12
Algunas compañías, sin embargo, sólo están incorporando actualmente
este segundo
tipo de empleados. "Personas con más de tres años de experiencia
previa en visita
médica o, al menos, en el área comercial. Hemos incorporado en los
últimos años
vendedores procedentes de otros sectores, con muy buenos
resultados", explica el
director de recursos humanos de una transnacional farmacéutica.
Pero todos destacan que, además de una alta calificación, casi
siempre universitaria,
son imprescindibles una serie de competencias y actitudes:
orientación al cliente y a
resultados, capacidad de comunicación y de negociación, persistencia
y tenacidad,
seriedad y responsabilidad, autonomía e iniciativa, dotes
comerciales y empatía. Las
incorporaciones han descendido, "pero no más que en el resto de
sectores", afirma el
gerente de distrito de una laboratorio nacional.
La carrera de los delegados de visita médica, como también se conoce
a estos
profesionales, es larga y muchas veces alcanzan la jubilación (en
los países en donde
esta disponible) realizando esta función.
Pero también tienen buenas oportunidades de promoción interna dentro
de los
grandes laboratorios, según afirman los responsables de recursos
humanos.
Las vías más habituales para hacerlo son, si se continúa ligado a la
visita médica,
como jefe regional o de zona geográfica. Se afirma que en el
departamento de
mercadeo, son los mejores jefes de producto y en los departamentos
de formación
interna, son buenos como entrenadores de los nuevos visitadores
incorporados a la
compañía.
Cada trabajador es objeto de un plan personalizado de seguimiento,
con utilización del
centro de evaluación (assessment center, por su nombre en
Ingles) y los potenciales
gerentes son enviados a la central en New Jersey para
formarse en mercadeo.
"Algunos han llegado a ser directores de unidad de negocio", afirma
el gerente general
de una compañía farmacéutica americana.
13
4. Gestión por Competencias
En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía
estructurar las
situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una
de estas variables
era el concepto de Acheviement vs. Ascription, que en esencia
consistía en valorar a
una persona por la obtención de resultados concretos en vez de
hacerlo por una serie
de cualidades.
Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma
estadística la
utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la
producción siempre que
el mismo estuviese vinculado a resultados específicos.
A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la
Universidad de Harvard, David
McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de
motivación:
Actuación/Calidad (Performance/Quality), considerando el
primer término como la
necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la
calidad en el
trabajo (resultados cualitativos).
5. ¿Qué son las competencias?
La acepción más coherente con la filosofía del enfoque de
competencias es la que
considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables
relacionados
causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y
organización
dados o en una situación personal/social determinada.
Según Le Boterf, (1996) se entiende por competencias a ciertas
aptitudes que posee la
persona que hace que su desempeño resulte efectivo o incluso
superior en relación a
lo que el puesto requiere.
Dubois, (1993) define que la competencia es la capacidad de un
trabajador para
cumplir o según sea el caso exceder, los requerimientos del puesto,
produciendo
resultados de un nivel esperado de calidad dentro de las
restricciones propias del
medio interno y externo de la organización.
14
6. Rotación de personal y las principales causas que la provocan
Para Hernández, (2003) el término rotación de recurso humano
se utiliza para definir la
fluctuación de personal entre una organización en su ambiente, el
volumen de
personas que ingresan y que salen de la organización. En general, la
rotación de
personal se expresa mediante la relación porcentual entre las
admisiones vrs. los
retiros, y con el promedio de trabajadores que permanecen a la
organizaciones en
cierto período.
Casi siempre la rotación de personal se expresa en índices mensuales
o anuales, con
el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar
disposiciones o
establecer predicciones.
En el caso del visitador medico, los motivos más comunes de despido
o renuncias, son
el bajo nivel de ventas en su territorio de trabajo, bajos promedios
de visita a los
consultorios, de farmacias, o poca generación de recetas (cuando es
despedido) o por
el ofrecimiento de mejores condiciones de trabajo (laborales y
económicas) de otras
compañías farmacéuticas.
7. Cálculos del Índice de rotación de personal:
Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una
relación porcentual
entre las desvinculaciones en relación al número de participantes de
la organización
en el transcurso de de cierto período. Esta se expresa por lo
regular en índices
mensuales o anuales para permitir comparaciones, y así lograr
desarrollar
diagnósticos, si esto se lleva a cabo servirá de carácter
predictivo.
El índice de rotación de personal, indica generalmente el nivel de
moral de trabajo. Si
es muy alto, la moral será baja por la inestabilidad evidente. Si es
bajo, el colaborador
podrá hacer su trabajo sin la preocuparse por su futuro dentro de la
empresa. Lo más
importe en materia de rotación es llevar índices para toda la
empresa. A fin de conocer
cuáles son las razones a las que obedece la rotación,
15
Es decir, el problema de la rotación de los visitadores médicos,
tiene diferentes
elementos que pueden influirla, aunque este trabajo se va a centrar
en el de el uso de
la gestión por competencias para reducirla.
Para el cálculo del índice de personal, existen varias fórmulas para
establecer el índice
de rotación ya que diversos autores han aportado varias formas que
ellos consideran
convenientes se detalla así:
Rotación = Número de bajas en un año x 100________________
´ Promedio de personas que trabajan durante el año en la empresa
Lo ideal es que el índice de rotación de personal de una
organización, sea moderado a
manera que le sirva a dicha empresa, a retener un personal de buena
calidad,
sustituyendo a aquellos que presenten distorsiones de desempeño
difíciles de ser
corregidas, o con limitaciones en sus competencias, y que no sean
compatibles con
las requeridas al puesto. Se puede considerar una empresa sana,
cuando su índice
de rotación de personal fluctúa entre el 1.5% el 3% ya que este
intervalo puede
considerarse como índices aceptables dentro de la organización.
Es de aclarar que la rotación de los visitadores médicos en la
industria farmacéutica,
es un fenómeno multifactorial, ya que no solo se produce por la
incongruencia entre
competencias requeridas y las que posee el colaborador, sino que
también algunos
otros elementos como ofrecimiento de mejores ingresos o planes de
carrera en otras
compañías.
En Guatemala, hay empresas, principalmente gubernamentales con
índices de
rotación (según investigación propia) de hasta un 10%, lo que indica
indudablemente
un gasto por reposición de personal muy grande.
16
CAPÍTULO 2: DEFINICION DE LA INVESTIGACIÓN
a)
Información del Tema
1) Relevancia del Tema
La situación actual en la industria farmacéutica esta sometida a una
competencia muy
fuerte entre las compañías transnacionales que investigan y
desarrollan productos, y
la industria farmacéutica que copia productos elaborados por otras.
Los visitadores médicos, son los encargados de promocionar los
productos de sus
laboratorios con el personal medico, quienes son los encargados de
prescribirlos.
Esto hace que este tipo de personal sea de vital importancia, ya que
son los
encargados de producir con su trabajo las ventas que reportan sus
compañías. Este
rendimiento va a ser determinado por el entrenamiento, capacitación
y motivación
que el visitador medico posea.
La rotación de personal, produce un retardo en la producción en los
diferentes
departamentos de una compañía, pero principalmente en el de
promoción medica, ya
que tienen que adaptarse a diferentes componentes con los que
interrelacionan como
son médicos, farmacias, horarios, perfiles médicos, etc.
Así que cualquier método que se utilice para poder reducir el índice
de rotación de
personal, es un aliado para aumentar la producción de una empresa,
ya que evita ese
retardo en las ventas de las compañías.
Si se toma en cuenta que este fenómeno se esta dando en toda la
industria
farmacéutica (laboratorios nacionales y transnacionales) establecer
los índices de
rotación entre los visitadores médicos, le da la importancia a esta
investigación, ya que
la competencia empresas genera una presión de negocio muy fuerte
porque lo que no
17
se vende hoy, lo venderá otro.
2. Alcances y Limites
La presente investigación se enfoca en la rotación de personal,
específicamente de
visitadores médicos, dentro la industria farmacéutica, tanto
nacional como
transnacional, ya que en ambos casos, esta impacta directamente en
la producción y
costos de ventas, por lo que se hace necesario la utilización de
mejores métodos de
selección de personal.
Este estudio se orienta, concretamente en el tema de la selección y
contratación de
visitadores médicos.
En la presente investigación se analizará los índices de rotación,
mecanismos y
fórmulas de contratación de visitadores médicos. A efecto de
encontrar una relación
entre la metodología de la contratación y la rotación dentro del
departamento de visita
medica, y como los laboratorios farmacéuticos que utilizan la
contratación por medio
de competencias de este tipo de personal pueden tener menores
cifras.
El tiempo es la principal de los limitantes para realizar el
estudio, ya que las empresas
accedieron a las entrevistas con tiempo reducido y permitieron un
número limitado
de encuestas.
3 Razones por las que se realiza el estudio
El estudio planteado se fundamentará en determinar si las empresas
que ya incluyen
en el proceso de contratación, la selección por competencias, tienen
índices de
rotación menores a aquellas que todavía no lo han hecho, y de esta
manera reducir los
costos que implican el despedir a un visitador medico o que este
renuncie, al no
18
poder adaptarse a las funciones, políticas, o requerimientos
necesarios para tan
importante posición.
b. Descripción del problema
1. Situación actual
Debido a la inversión que se realiza durante el proceso de
reclutamiento, selección,
inducción y capacitación del personal, obtener la permanencia del
recurso humano en
los laboratorios farmacéuticos, se ha convertido en uno de los
problemas principales
de la industria, ya que el de visitador medico es un puesto en el
que se requieren
habilidades comerciales, científicas, y de venta, que solo el
entrenamiento constante
pueden darlo.
De manera que la alta rotación, influye en costos directos como los
descritos
anteriormente, y en algunos intangibles como la falta de producción
(no se puede
medir) del personal nuevo en una empresa y al que le toma un tiempo
en ambientarse
a la nueva compañía, nuevo territorio, nuevos productos, nuevos
médicos por visitar,
nuevos jefes, etc.
Aquí es donde estriba una importancia vital la contratación de
personal tomando en
cuenta sus competencias, ya que esto podría reducir los índices de
rotación de
personal, y por ende los costos que conllevan una selección errónea
que termine en
un despido o en una renuncia, incrementando costos de entrenamiento,
producción,
inducción.
La selección por competencias da otros parámetros para poder
asegurar una elección
adecuada al puesto (visita médica) y que garanticen evitar pérdidas
de tiempo.
19
Además, el visitador medico va a ser la imagen de la compañía en la
calle y ante una
audiencia exigente como son los profesionales de la medicina, razón
adicional para
que el reclutamiento sea adecuado.
Obtener la permanencia del recurso humano en los laboratorios
farmacéuticos, es uno
de los objetivos, debido a la inversión que se realiza durante el
proceso de
reclutamiento, selección, inducción y capacitación del visitador
medico.
Es importante analizar, que las metas, territorios de trabajo y las
cuotas de ventas
estén bien definidas, para conocer si se está logrando el objetivo
deseado por parte
del colaborador, o bien estudiar si existen otros factores causantes
de la emigración
u otras variables que afecten la permanencia en la empresa ya sean
internas o
externas, las que podrían ocasionar graves consecuencias para la
administración del
recurso humano.
A través de investigación de campo desarrollada por el investigador,
se pudo
establecer que en Guatemala, la industria farmacéutica se estableció
desde hace
aproximadamente 75 años, con la venida de las primeras
transnacionales.
Esto marca el inicio de una industria que tuvo su auge en los años
80, con la fundación
de diferentes plantas de fabricación, que nos ayudaron a crear
fuentes de trabajo, y un
desarrollo económico interesante y positivo para el país.
El personal de visita medica requerido por estos laboratorios, era
escogido
minuciosamente, utilizando las herramientas de reclutamiento que se
tenían en ese
momento (exámenes psicométricos, y habilidades cognoscitivas),
además se les daba
un entrenamiento extenso y completo (incluyendo fuera del país),
inicial y permanente,
que garantizaba un nivel alto de conocimientos científicos y
comerciales en el visitador
medico.
20
También en los años 80, ocurre otro fenómeno en Guatemala: el
nacimiento de la
industria farmacéutica nacional. Esta inicia sus operaciones de
manera tímida, ya que
tenia que pelear por un lugar en el mercado, disputado entre
gigantescas compañías
transnacionales, poderosas y con muchos años de establecidas a nivel
mundial.
Carecían además, de un buen control de calidad, y se enfocaron
prioritariamente en la
parte comercial.
Esto hizo que el personal buscado por estas compañías para realizar
la visita medica,
no tuviera el entrenamiento acostumbrado por la industria hasta ese
momento lo que
permitió entrada a personal poco calificado que en la mayoría de
caso se escogía de
una manera empírica y apresurada, además la oferta de pago no
llegaba a los niveles
de las empresas extranjeras.
Esto fue provocando que la selección de personal fuera cada vez
menos certera. Y
esto redundo en un índice de rotación de personal muy alto,
situación que fue
empeorando con el pasar de los años, por la misma presión del
mercado, y la
necesidad de los laboratorios (nacionales y extranjeros) a mantener
la parte comercial
en un nivel alto demandado por una industria altamente competitiva.
2. Síntomas y causas
2.1 Síntomas
La industria farmacéutica nacional creció hasta el punto de poderle
hacer frente a las
transnacionales, y con esto la necesidad de visitadores médicos. La
oferta también
varió. Ya que las posibilidades de trabajo aumento, además que las
competencias
para trabajar en estos laboratorios son diferentes, y esto hace que
los visitadores
médicos tengan una gran variedad de opciones en donde trabajar,
haciendo mas
necesaria la definición de las mismas (las competencias) para cada
empresas.
21
Dentro de la investigación realizada, no se encontró alguna tesis
especifica que se
refiera a la rotación de personal dentro de la industria
farmacéutica, de manera que
este trabajo, toma como base la experiencia de campo, para
establecer la premisa de
la necesidad de tomar en cuenta las competencias de los candidatos a
visita medica
en los laboratorios como una manera de evitar el fallo en la
escogencia.
La visita médica en Guatemala no era una carrera formal hasta que en
1,990 la
Universidad Mariano Gálvez la incluye dentro de las carreras
técnicas a disposición de
la población estudiantil de Guatemala. Esta forma parte de la
carrera de administración
de empresas. Pero la gran mayoría del personal de visita medica en
el país, es
empírico (aunque sean profesionales en otra rama) en cuanto al
trabajo especifico.
Antes de esto el visitador medico era desarrollado, instruido, y
entrenado por el propio
laboratorio.
Esto hace que el entrenamiento que debe proporcionar el laboratorio
sea de vital
importancia, ya que de allí dependerá la calidad del trabajo a
realizar por parte del
profesional.
2.2 Causas
Pero ante la presión del tiempo, competencia nacional e
internacional, y la necesidad
de vender, este entrenamiento se ha visto reducido, con lo que, la
buena escogencia y
la conjunción de competencias para el puesto, se hace mas importante
por el poco
tiempo que se va a tener para preparar al visitador medico.
Muchas veces la falta de adaptación hacia el trabajo o la empresa, o
la misma
presencia de vicios laborales por parte del trabajador, hace que el
vínculo se rompa
con la consecuente perdida de tiempo.
Además, la creciente demanda de personal de visita medica, con el
aparecimiento de
la industria nacional, mas el crecimiento del mercado, hace, que el
representante se
22
coloque rápidamente lo que ocasiona, poco empeño, entusiasmo y
dedicación en
retener su trabajo actual
Con base a lo anterior surge la siguiente pregunta:
¿Como puede influir el uso de la gestión por competencias en la
contratación del
visitador médico, en los índices de rotación de este tipo de
personal?
23
CAPÍTULO 3: DINAMICA DE LAS EXPECTATIVAS
a) Metas y objetivos de la investigación
Objetivo General
Determinar si la gestión por competencias para la contratación del
visitador medico,
permite reducir los índices de rotación de los mismos.
Objetivos Específicos:
1) Identificar el número de empresas farmacéuticas con un
departamento de Recursos
Humanos formal.
2) Analizar la situación actual de la rotación de los visitadores
médicos en los
laboratorios farmacéuticos.
3) Identificar los departamentos de recursos humanos de la Industria
farmacéutica,
que utilizan la gestión por competencias para contratar visitadores
médicos.
4) Comparar la rotación de visitadores médicos entre las empresas
farmacéuticas que
utilizan métodos tradicionales y las que usan la gestión por
competencias.
24
b) Metodología
La metodología utilizada para la elaboración de la presente
investigación es
descriptiva, y para obtener la información necesaria por parte de
los sujetos de estudio
se utilizo como instrumento un cuestionario. (Anexo 1)
Se usará un muestreo aleatorio simple, fuente primaria obtenida a
través de
cuestionarios entrevistas con ejecutivos de las empresas escogidas
según ranking de
ventas trimestrales de IMS (audito de mercadeo de la industria
farmacéutica),
También se utilizara la observación de campo, para poder realizar al
final un análisis
descriptivo de los resultados obtenidos mediante el mismo. La
investigación de campo
será también descriptiva, y exploratoria, y se realizará en 25
Laboratorios
Farmacéuticos que operan en Guatemala y están registrados en la
cámara de
Industria Guatemalteca.
El estudio planteado se fundamentará en una investigación
metodológica para
relacionar el reclutamiento de personal, utilizando la selección por
competencias con la
menor rotación de personal en las empresas farmacéuticas que
utilizan este método
en sus departamentos de recursos humanos.
La investigación de campo, buscara determinar, con base a
cuestionarios presentadas
a 25 Laboratorios Farmacéuticos, escogidos según ranking de IMS, en
sus
departamentos de recursos humanos, o con las personas que fungen
como tal, en el
caso que no hubiese departamento de recursos humanos.
Además, si los resultados indican una menor rotación de visitadores
médicos, cuando
se utiliza la gestión de reclutamiento a través de competencias,
confirmaría la
necesidad de integrarla a la metodología de contratación, además de
las usadas en la
actualidad, ya que lo que se busca, es que se contratar a la persona
más idónea
25
para el cargo. Esto evita, el despido o la renuncia del colaborador
por una mala
adaptación al puesto, y por ende reduciendo la rotación.
1. Técnicas y recursos metodológicos
Se realizo un formato de entrevista, con un cuestionario a llenar.
Además se hizo una
observación de campo, para validar la información obtenida en las
entrevistas y
cuestionarios.
Se encuestaron a 25 compañías farmacéuticas, (como requisito para
compartir
información solicitaron no divulgar los nombres) investigando su
proceso
reclutamiento, comparándolas entre si, para evaluar si las que usan
las competencias
de los candidatos, tienen menores índices de rotación de personal.
2. Sujetos
La presente investigación, se dirigió a entrevistar a los
responsables del reclutamiento
de visitadores médicos, hombres y mujeres, en 25 laboratorios
farmacéuticos (tanto
nacionales como transnacionales) ya sean gerentes de los
departamentos de recursos
humanos, gerentes administrativos, gerentes de distrito,
supervisores de ventas, o el
responsable de esta actividad.
3. Población
Se escogió a las 25 primeras compañías farmacéuticas del país, según
la clasificación
que realiza el audito de mercado mas prestigioso y utilizado por la
industria, (IMS) y
que evalúa dicho mercado trimestral y anualmente, tomando en cuenta
los reportes de
venta captados en las farmacias del país. No se hizo una separación
o diferencia
entre las compañías nacionales o transnacionales.
Estas 25 compañías representan el 62%, de la venta del mercado
farmacéutico en
Guatemala.
26
4. Muestra
Para la elaboración de la presente investigación, se escogieron los
primeros 25
laboratorios farmacéuticos, con base a su participación de mercado a
nivel de ventas,
según el ranking proporcionado por IMS.
De manera que la clasificación e importancia es desde el punto de
vista comercial
(ventas reportadas en el país).
5. Instrumentos
Se utilizo un cuestionario aplicado a los responsables de la
contratación de visitadores
médicos en los laboratorios designados, con 15 preguntas de tipo
abierto y cerrado
según la información que se necesitaba definir o concretar, de estas
se presentan los
resultados de 7 que son las que representan la información necesaria
para esta
investigación, ya que cuando se hizo la prueba de los cuestionarios,
los tres
laboratorios donde se realizaron se mostraron un tanto herméticos
para proporcionar
las respuestas así que las demás se usaron solo como medio para
generar
tranquilidad de que era un cuestionario de información general.
Este fue aplicado según el caso, personalmente, o vía telefónica,
dependiendo de la
disponibilidad del entrevistado.
27
CAPÍTULO 4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS
1. Resultados de la Investigación
a) Estrategias y técnicas
Para el desarrollo de esta investigación se realizaron los
siguientes procedimientos:
1. Se seleccionó un tema que se evaluó como muy útil a la industria
farmacéutica,
en general por la importancia que el capital humano tiene y el
propósito de
reducir de esta manera la rotación de personal.
2. Se escogió a la población (laboratorios farmacéuticos) entre los
cuales se hizo la
investigación de campo para evaluar la metodología del reclutamiento
utilizada
por cada uno de ellos. Definiendo que la elección de los mismos, se
hizo en
función de la participación de mercado dentro de la industria
farmacéutica.
3. Se diseño un cuestionario que no fuera muy complicado de
contestar, (los
gerentes de recursos humanos, y/o encargados del reclutamiento de
los
laboratorios, mencionaron que el tiempo lo tienen muy limitado), y
que
proporcionara la información necesaria para llegar a conclusiones
validas.
4. Se entrevistó a los 25 encargados del reclutamiento del personal
de visita médica
de los principales laboratorios del país. Estos fueron en algunos de
los casos los
gerentes de recursos humanos, gerentes administrativos, gerentes de
ventas,
supervisores de ventas, o gerentes de distrito, dado que no en todos
los
laboratorios existe un departamento de recursos humanos establecido.
5. Se tabuló la información recabada, y se hizo una correlación de
los datos
obtenidos, para determinar la relación entre cada uno de los ítems
evaluados.
28
6. Posteriormente se prepararon las tablas correspondientes para
poder interpretar
los resultados.
7. Se realizo el análisis de los resultados, destacando en este
punto el hecho de
que las compañías farmacéuticas que utilizan en sus procesos de
selección de
visitadores médicos, la gestión por competencias, tienen menores
índices de
rotación de personal. Cabe aclarar, que el objeto de la
investigación, es el de
relacionar índices de rotación de los visitadores médicos, con la
existencia de
departamento de recursos humanos en sus empresas, y la
implementación de la
gestión por competencias en ellas. Sin embargo pueden haber algunos
otras
causas para que se de la rotación de personal. (mejores planes de
carrera,
mejores condiciones salariales, etc), que no se miden en la presente
tesis por no
estar dentro de los objetivos.
29
b) Datos de resultados
Los resultados de la investigación se presentan a continuación en
las siguientes tablas:
Pregunta 1
Tabla 1
Laboratorios que tienen departamento de recursos humanos
formalmente constituido en la compañía.
Lab
Rh
No Rh
A
X
B
X
C
X
D
X
E
X
F
X
G
X
H
X
I
X
J
X
K
X
L
X
M
X
N
X
O
X
P
X
Q
X
R
X
S
X
T
X
U
X
V
X
W
X
X
X
Y
X
Total
13
12
Los resultados demostraron que 13 laboratorios farmacéuticos, tienen
un departamento
de recursos humanos establecidos como tal mientras que 12 (56%)
carecen de uno.
30
Pregunta 2
Tabla 2
Origen del laboratorio
Nacional
Transnacional
Laboratorio
4
21
16%
84%
De las 25 compañías farmacéuticas consultadas 4 (16%) son
nacionales, y 21 (84%)
transnacionales
Pregunta 3
Tabla 3
Total de visitadores que trabajan en los laboratorios
Lab
# Visitadores
Lab
# Visitadores
A
20
N
18
B
10
O
10
C
9
P
18
D
25
Q
30
E
8
R
15
F
30
S
12
G
15
T
18
H
18
U
9
I
12
V
7
J
21
W
6
K
25
X
20
L
30
Y
9
M
15
Total
410
Cantidad de visitadores médicos por cada laboratorio farmacéutico
encuestado, hacen
un total de 410 como se muestra en la distribución de la tabla
anterior.
31
Pregunta 4
Tabla 4
Laboratorios que cuentan con manuales de descripción de puestos.
Poseen
No poseen
manuales
manuales
Laboratorio
6
19
24%
76%
De los 25 laboratorios encuestados, solo 6 (24%), poseen manuales de
descripción del
puesto de visitador medico.
Pregunta 5
Tabla 5
Índice de rotación de personal de visita medica en los laboratorios.
Índice de
Índice de
Laboratorio
rotación
Laboratorio
rotación
A
2%
N
1%
B
5%
O
3%
C
3%
P
9%
D
3%
Q
9%
E
1%
R
5%
F
2%
S
9%
G
3%
T
11%
H
2%
U
5%
I
2%
V
4%
J
1%
W
8%
K
7%
X
9%
L
2%
Y
10%
M
5%
En esta tabla se muestra el índice de rotación de los visitadores
médicos en un año.
32
Tabla 6
Comparación entre los laboratorios que tienen departamento de
recursos
humanos con relación al índice de rotación de visitadores médicos.
Lab IND/ROTA RRHH NORH # VISIT
Lab IND/ROTA
RRHH
NORH
# VISIT
A
Comp.2%
X
20
N
Comp.1%
X
18
B
5%
X
10
O
Comp.3%
X
10
C
3%
X
9
P
9%
X
18
D
Comp.3%
X
25
Q
9%
X
30
E
1%
X
8
R
5%
X
15
F
2%
X
30
S
9%
X
12
G
3%
X
15
T
11%
X
18
H
2%
X
18
I
Comp.2%
X
12
U
5%
X
9
J
1%
X
21
V
4%
X
7
K
7%
X
25
W
8%
X
6
L
2%
X
30
X
9%
X
20
M
5%
X
15
Y
10%
X
9
La correlación entre los laboratorios farmacéuticos que tienen
recursos humanos y el
índice de rotación es el que se muestra en esta tabla. El índice de
promedio ponderado
del que tiene departamento es de 3.77% mientras que del que no tiene
es de 6.00%. Se
aprecia además los índices de las empresas que usan competencias
para contratación.
Pregunta 6
Tabla 7
Compañías que utilizan la gestión por competencias
Si usan competencias
No usan competencias
LABORATORIOS
5
20
20%
80%
Los laboratorios farmacéuticos que utilizan las competencias en su
metodología de
reclutamiento son 5 (20%) de 25.
33
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS
a) Interpretación de los resultados
En la presente investigación se tuvo como objetivo relacionar las
compañías
farmacéuticas que utilizan dentro de su reclutamiento de visitadores
médicos, las
competencias laborales, con su índice de rotación de personal.
Para Le Boterf, (1996), la gestión por competencias es un proceso
que impulsa el
éxito, ya que los supervisores y gerentes forman alianzas con los
empleados a su
cargo, a fin de perfeccionar sus conocimientos y aptitudes. El
proceso se enfoca hacia
aquellas competencias que permiten al personal triunfar y la forma
en que los gerentes
pueden ayudar a los empleados a aprender y dominar tales
competencias.
Como se aprecia en los resultados de la encuesta a pesar de la
importancia que tiene el
recurso humano, solo 12 de los 25 laboratorios cuentan con un
departamento de
recursos humanos como tal, dado que algunos de los responsables de
administrar
personal son gerentes financieros o administrativos y sus directores
se ubican en Costa
Rica, Panamá, etc., luego se aprecia que de los 25 laboratorios
encuestados, 4 son
nacionales y 21 transnacionales, manejando en promedio a 16
visitadores por empresa,
esto pone de manifiesto que para que la gestión de competencias
cumpla realmente su
objetivo, debe ser administrada por un departamento de recursos
humanos.
En este sentido, por ser un proceso la gestión por competencias,
todas las empresas
deberían de tener un departamento de recursos humanos, bien
establecido, y con
especialistas en el tema que lo dirijan, ya que esto impactara
directamente en el
reclutamiento, inducción, entrenamiento, y estabilidad de los
visitadores médicos,
recuperando la inversión hecha en todo el proceso más rápidamente.
Para Hernández, (2003) el término rotación de recurso humano
se utiliza para definir la
fluctuación de personal entre una organización en su ambiente, el
volumen de
34
personas que ingresan y que salen de la organización. En general, la
rotación de
personal se expresa mediante la relación porcentual entre las
admisiones vrs. los
retiros, y con el promedio de trabajadores que permanecen en las
organizaciones en
cierto período.
Al observar los índices de rotación de personal entre los
laboratorios que tienen o no
departamento de Recursos Humanos, se aprecia que estos oscilan entre
1% y 11%,
para alguien que no entiende en que consiste este índice le parecen
valores aceptables
pero al analizarlos se puede comprender que si son bajos la empresa
esta en
crecimiento mientras que si son altos indica que hay crisis en la
empresa. Un nivel
aceptable es cuando se mantiene abajo del 5% dado que arriba de este
deben tomarse
medidas para reducirlo ya que indica inestabilidad en la empresa
Cuando se obtiene el índice promedio entre los laboratorios que
cuentan con
departamento de Recursos Humanos, se aprecia que su índice es de
3.77% mientras
los que no cuentan con este, su promedio es de 6%. Solo aquí ya hay
un indicio de la
necesidad de que exista este departamento. Se aprecia además que
tienen
identificadas las necesidades para el puesto según el perfil y giro
de las compañías.
Esto es de vital importancia para los resultados que se obtendrán,
ya que estas son
muy variadas y necesitan competencias de tipo comercial, científico,
de relaciones
publicas, de facilidad de expresión verbal y comprensión, lo que no
es fácil de encontrar
en todos los representantes. Según los resultados de la
investigación, la relación entre
la metodología del reclutamiento de visitadores médicos, y el índice
de rotación, es
directa con aquellos que utilizan la gestión por competencias, ya
que son las
compañías con lo índices más bajos de rotación de personal. Es de
hacer notar que en
las 7 empresas en donde no hay departamento de recursos humanos, y
tienen índices
de rotación bajos, es porque son empresas con muy poco agresivas,
sin lanzamientos
de productos nuevos importantes, y que los visitadores médicos
llegan a un
acomodamiento notorio.
35
Si los laboratorios integraran la gestión por competencias,
garantizaría un
reclutamiento de los visitadores médicos con las competencias
ideales requeridas para
el tipo de trabajo que va a realizar porque dependiendo del origen
de la empresa (de
genéricos o de investigación) así van a ser las competencias que se
necesitan.
Es importante, relacionar e identificar las competencias laborales
necesarias para cada
puesto, con las competencias que el candidato posee, repercutiendo
esta coincidencia,
con un menor índice de rotación de personal de visita medica, con la
consiguiente
rentabilidad de la posición y buscando que el retorno de la
inversión se de
rápidamente.
Jacobs R, (1989) afirma que si la selección no ha sido la adecuada,
están los costos de
desvinculación y en ese rubro se encuentran los gastos como son los
costos por
concepto de indemnizaciones y prestaciones.
Todo proceso de contratación de Personal implica costos sean estos
directos o
indirectos y en la investigación se detecto que solo 6 de los 25
laboratorios
investigados, tienen manuales de descripción de puestos, con un
detalle de las
competencias con que debe contar el colaborador que desempeñara el
cargo, si ellos
desconocen las funciones para las que fueron contratados, es difícil
tener un marco de
referencia para evaluar justamente el desempeño de este y con ello
puede acelerarse el
proceso de desvinculación del trabajador.
Un costo que se puede generar, ocurre cuando las compañías tienen
que empezar por
darle al visitador medico el entrenamiento que necesita para
adquirir las competencias
36
requeridas por el puesto, cuando lo ideal es aprovechar las que la
persona tiene, y
solamente adaptarlas a la compañía, si las competencias se
identifican inicialmente,
tanto las requeridas por el puesto como las que posee el visitador,
el costo de
contratación o vinculación con la empresa se hace mas bajo.
Se debe de considerar que la gestión por competencias, no solo es
importante en el
reclutamiento, si no que también, en la evaluación del personal que
ya trabaja en la
compañía, haciendo una descripción de las competencias necesarias
para cada puesto,
y luego evaluar las de cada colaborador, porque eventualmente,
podría acomodarse o
trasladarse a posiciones en donde las competencias del puesto
empaten con las de
este.
Si se quiere formar un equipo de visitadores médicos, estable y a la
altura del puesto y
de los profesionales con los que tienen que trabajar, la solución es
que las empresas
desarrollen un proceso de reclutamiento en donde además de las
pruebas como
exámenes psicometricos, técnicos, etc., se utilice la gestión por
competencias.
Esto es muy importante para identificar candidatos que puedan
aspirar a otras
posiciones, haciendo del reclutamiento mas sencillo, ya que este
será interno y se
aprovecharía la experiencia y conocimiento de las empresas del
visitador medico y del
colaborador el conocimiento que ya tiene de las políticas, ambiente
laboral, etc. de la
compañía, reduciendo tiempo en la inducción, enfocándose
principalmente en darle el
entrenamiento que el nuevo puesto requiere.
Hay una coincidencia entre los requisitos académicos, habilidades y
competencias, que
se solicita al personal de visita medica, y que son mas exigentes,
ya actualmente en
varias compañías es requisito ser profesional universitario, y por
ende las
competencias que poseen son mayores logrando con ello formar
visitadores médicos,
exitosos y profesionales. No se puede olvidar que el puesto de
visitador medico, es
uno de los mas importantes dentro de la industria farmacéutica,
principalmente por ser
37
los voceros, representantes, e imagen de las compañías ante un
gremio delicado y
altamente especializado como es el médico.
b) Posibles alternativas
Dentro de las alternativas que se pueden considerar al momento del
reclutamiento de
visitadores médicos son: considerar hacerlo desde una manera
empírica tomando a la
persona solo porque ha laborado en el sector que se le necesita
auxiliándose con una
investigación-corroboración de las referencias laborales para
conocer como se ha
desempeñado así como los datos personales del visitador médico.
Otra posibilidad, es hacer uso de aquella en donde se utilizan los
procedimientos
tradicionales, estudios psicométricos, y de evaluación de
habilidades cognoscitivas, que
se conoce como selección efectiva de personal.
Pero en la actualidad si se quiere formar un equipo de visitadores
médicos, estable, a la
altura del puesto y del profesional con los que tiene que trabajar,
la solución es hacer
un proceso de reclutamiento en donde además de las pruebas con
mediciones
sicológicas, de habilidades técnicas, etc., se utilice la gestión
por competencias.
Como ha podido observarse por medio de la presente investigación,
entre los
laboratorios farmacéuticos que utilizan esta técnica en su gestión
de reclutamiento, los
índices de rotación de personal son más bajos dentro de las 25
farmacéuticas
consultadas con respecto a su metodología de contratación de
personal.
Hay bastante información bibliográfica disponible generada por
distintos autores tanto
en librerías como en Internet donde se tratan con profundidad las
diferentes
competencias que puede evaluarse en los candidatos a un puesto, las
corrientes
diferenciadas sobre este tema, lo único que hace falta es voluntad
para asimilar los
cambios a los que la globalización esta llevando a las empresas.
(Ver en anexo 5 la relación al tercerizar o contratar directamente
un visitador médico.)
38
CAPÍTULO 6: Conclusiones y Recomendaciones
a) Conclusiones
1.- Se determinó que las compañías que utilizan la gestión por
competencias en el
reclutamiento de visitadores médicos, tienen índices de rotación
menores que los de
aquellas que no la utilizan. Los laboratorios farmacéuticos que al
contratar visitadores
médicos utilizan un departamento de recursos humanos profesional y
bien instaurado,
y que usan la gestión por competencias tienen un menor índice de
rotación.
2.- Se determinó que 13 empresas de las 25 investigadas tienen
departamento de
recursos humanos, formal, constituyendo el 52% del total de empresas
encuestadas.
3.- El índice de rotación de visitadores médicos, en las empresas
investigadas, es
notoriamente mas alto en las compañías en donde no hay un
departamento de
recursos humanos establecido, y esto mejora en aquellas que utilizan
la gestión por
competencias.
4.- Específicamente 5 de las 25 empresas estudiadas, cuentan con un
programa de
gestión por competencias para la contratación de personal. La
importancia del
reclutamiento de personal por medio de la gestión por competencias
es básica, porque
los índices de rotación son mayores en aquellas que no la tienen.
39
5.- La importancia del reclutamiento de visitadores médicos por
medio de la gestión
por competencias, radica en la influencia positiva que tiene en el
índice de rotación de
personal, ya que las empresas que lo aplican obtienen una mejor
escogencia y por
consecuencia una rotación de personal menor. Además permite
responder dos
cuestiones fundamentales como son el que medir, y como medirlo.
40
b) Recomendaciones
1. Es importante hacer una revisión de los departamentos de recursos
humanos, dentro
de la industria farmacéutica, para proporcionar a las empresas de
recurso humano
estable y de calidad, que proporcione una permanencia aceptable
dentro de la
compañía, para obtener la máxima producción. Además, se debe
instaurar en estos,
el reclutamiento de personal, siguiendo la gestión por competencias,
ya que esta
ofrece una mayor efectividad en hacer coincidir necesidades del
puesto con las
habilidades que ofrece el candidato
2. Debe darse la importancia que merece, a los departamentos de
recursos humanos,
ya que son una manera de reducir gastos, porque que al hacer una
buena selección
de visitadores médicos, va a evitar que se tenga costos adicionales
provocados por
la rotación de personal.
3. Los departamentos de recursos humanos, la gestión por
competencias, y los
manuales de descripción de puestos con énfasis en las necesidades de
competencias específicas para cada posición deben de formar parte de
cualquier
compañía, ya que de esta manera se logra un reclutamiento más exacto
y acorde a
las necesidades del puesto. Este departamento debe estar manejado
por un
especialista en el tema y con un enfoque de 100% en esta área, y no
que la función
la haga otro ejecutivo de la empresa solo cuando tiene que reclutar
personal.
4. Hacer de la gestión por competencias, la técnica mas utilizada en
las diferentes
compañías, para garantizar una reducción en las índices de rotación
de personal,
por los beneficios que la aplicación de esta representa en la
reducción de costos
provocados por la contratación inadecuada de personal que carece de
las
competencias que el puesto requiere.
41
5. Complementar a los métodos tradicionales utilizados en los
últimos años, como
mediciones sicometricas, habilidades, etc., la gestión por
competencias, ya que esta
garantiza una mejor selección del personal de visita medica, al
compaginar
competencias tanto del puesto con las que ofrece el candidato.
Es recomendable que las compañías farmacéuticas valoren la
incorporación de la
gestión por competencias, ya que la importancia de esta radica en
que el costo de
implementarla, se compensa con la economía que produce el tener
personas, que
generan un retorno de la inversión mas rápidamente que aquellas que
no son
escogidas con esta técnica, además se logra una vinculación por mas
tiempo en la
compañía, lo que significa rentabilidad.
42
BIBLIOGRAFIA
Dubois David D. (1993) La administración de Recursos Humanos por
competencias
(2ª.edición), Mcgraw Hill
Fernández I. & Baeza R. (2001). Aplicación de modelo de
competencias: experiencias
en algunas empresas Chilenas. Artículo de revista. Chile.
Hernández S, (2003) Metodología de la investigación. (2ª.
Edición) México, McGraw Hill
Jacobs, Robin. (1989) Getting the measure of management
competence. Personnel
Management Thompson Editores, Estados Unidos.
Le Boterf, G. (1996). Enfoque de gestión por competencias.
Conferencia dictada para
ejecutivos de recursos humanos, Sala de Eventos Telefónica,
Santiago, Chile.
Mathis, Robert. L./ Jackson, John H.(2003) Fundamentos de
administración de recursos
humanos, perspectivas esenciales. (2ª.Edición) Argentina,
International
Thomson editores.
Ortiz F, y García M (2002) Metodología de la Investigación. Los
Procesos de
Investigación (3ª Edición) Colombia, McGraw-Hill
Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work, New
York, John Wiley and
Sons.
Vázquez, R (1997) Investigación Documental, Guatemala,
Ediciones Mayte
ANEXOS
1. Cuestionario sobre contratación de personal.
2. Muestra de reporte de IMS sobre los principales laboratorios.
3. Tabla resumen de competencias de Hay Mcber-
4. Tabla conglomerado cognoscitivo.
5. Tabla relación entre costos de contratación tercerizada o propia.
ANEXO No. 1
Cuestionario sobre contratación de personal.
Nota: Su información será tratada de forma confidencial,
exclusivamente para la
investigación del trabajo antes mencionado.
1. ¿La empresa ha observado índices de rotación de personal de
visita médica en
los últimos 5 años?
Si
No
2. ¿Cuenta con estadísticas actualizadas de la rotación de personal
de visita
médica?
Si
No
3. ¿Evalúan los costos que tiene la rotación de personal en la
empresa?
Si
No
4. ¿Cuál es la razón primordial del retiro del personal?
Mejoras salariales
Reorganización
Superación personal
5. ¿Posee un departamento de Recursos Humanos formalmente
establecido?
No posee
Si Posee
6. ¿Cuál es el proceso que utiliza la empresa para la selección de
personal?
Reclutamiento
Pruebas escritas
Entrevistas
7. En su proceso de reclutamiento, ¿aplican la gestión por
competencias?
Si
No
8. ¿Cuales cree que son los motivos por los que existe rotación de
personal?
Programas de Salarios
Programas de Incentivos
Mejores oportunidades
9. ¿País de origen de su laboratorio?
Nacional
Transnacional
10. ¿Total de visitadores médicos que trabajan en su compañía?
0 - 5
6 - 12
13 - más
11. ¿Cuenta su empresa con un departamento de recursos humanos?
Si
No
12. ¿Cuenta su empresa con un departamento de recursos humanos?
Si
No
13. ¿Cuenta su departamento de recursos humanos con manuales de
descripción de puesto?
Si
No
12. ¿Tienen un manual sobre las competencias necesarias para cada
puesto?
Si
No
13.- ¿Hacen algún examen sicometrico en su empresa?
Si
No
14.- ¿Alguna otra evaluación que practiquen en su empresa?
Si
No
15 ¿Que porcentaje tienen de índice de rotación de su empresa?
ANEXO No. 2
PRINCIPALES LABORATORIOS
RK~YTD
RK~QTR
RK~MAT 12/2004
12/2004
12/2004
MAT ~ 12/2004
US-T.USD
US-T.USD
US-T.USD
US-T.USD
1
1
1 SELECTED TOTAL
771,647,823
1
1
1 PFIZER
51,942,403
2
2
2 SANOFI-AVENTIS
37,395,500
3
3
3 GLAXOSMITHKLINE
36,711,605
4
4
4 NOVARTIS FARMA
32,884,514
5
5
7 MERCK
27,722,044
6
6
5 UNIPHARM-PHARMANOV
25,661,636
7
7
6 ROEMMERS
25,249,165
8
8
9 MENARINI
24,366,893
9
9
10 MK
24,037,280
10
10
8 ABBOTT
22,676,560
11
11
11 BRISTOL MYERS SQB
21,973,553
12
12
12 MERCK SHARP DOHME
20,736,141
13
13
13 JANSSEN-CILAG
17,323,758
14
14
14 ROCHE
15,137,400
15
15
15 BAYER
15,047,621
16
16
16 BOEHRINGER ING
14,582,865
17
17
17 SCHERING A.G.
13,684,846
18
18
18 ASTRAZENECA
12,557,870
SCHERING PLOUGH
22,190,157
19
19
19 WHITE FARMACEUTICA
11,304,615
20
20
23 ESSEX FARMA
9,243,317
73
73
80 KEY PHARMA
1,642,225
143
143
131 SCHERING
557,349
484,629,317
0
0
0 * Others *
309,208,663
ANEXO No. 3
TABLA 1. Resumen de las Competencias de Hay Mcber.
CONGLOMERADO
COMPETENCIAS
1. Orientación al Logro
2. Preocupación por Orden, Calidad y
Precisión
I. Logro y Acción
3. Iniciativa
4. Búsqueda de Información.
Comprensión Interpersonal
II. Apoyo y Servicio Humano
Orientación al Servicio al Cliente
Impacto e Influencia
Conciencia Organizacional
III. Impacto e Influencia
Establecimiento de Relaciones
Desarrollo de Otros
Asertividad y Uso del Poder Posicional
IV. Gerencia
Trabajo en Equipo y Cooperación
Liderazgo de Equipo
Pensamiento Analítico
Pensamiento Conceptual
V. Cognitivo
Pericia (Expertice)
Autocontrol
Autoconfianza
VI. Efectividad Personal
Flexibilidad
Compromiso Organizacional
ANEXO No. 4
TABLA 2. Conglomerado Cognitivo
CONGLOMERADO V. COGNITIVO.
Trabajar para comprender una situación, tarea, problema, oportunidad
o cuerpo de
conocimiento. No se mide inteligencia básica (aunque cierto nivel de
C.I. es un requisito
mínimo) sino la tendencia a aplicar esa inteligencia en forma útil
para trabajar las situaciones,
dar valor agregado a su rendimiento en ese trabajo. Incluye una
combinación de habilidad y
motivación.
1. Pensamiento Analítico. Comprender una situación
dividiéndola en partes pequeñas o
determinando las implicaciones de una situación paso a paso
estableciendo causalidades.
Incluye la organización de las partes de un problema o situación en
una forma sistemática,
haciendo comparaciones de las diferentes características o aspectos,
estableciendo
prioridades sobre una base racional, identificando secuencias de
tiempo, relaciones causales o
relaciones condicionales si ... entonces-
1. Complejidad del análisis (o de lo analizado)
2. Magnitud del problema que se confronta.
2. Pensamiento Conceptual. Es comprender una situación o
problema armando las partes a
fin de establecer la totalidad. Incluye la identificación de
patrones o conexiones entre
situaciones que no están obviamente relacionadas; identificar los
elementos clave que
subyacen en situaciones complejas. El pensamiento conceptual es la
utilización del
razonamiento creativo, conceptual o inductivo aplicado a conceptos
existentes o para definir
conceptos nuevos.
1. Complejidad y originalidad de los conceptos.
3. Pericia (Expertise) técnica, profesional y gerencial.
Incluye tanto el dominio de un cuerpo
de conocimientos relacionados con el trabajo - que puede ser
técnico, profesional o gerencial -
como la motivación para expandir, utilizar y distribuir (divulgar) a
otros el conocimiento
relacionado con el trabajo.
1. Profundidad del conocimiento.
2. Amplitud
3. Adquisición de la Pericia.
4. Distribución de la Pericia.
ANEXO 5
RELACIÓN DE COSTOS DE CONTRATACIÓN ENTRE TERCERIZACIÓN Y
CONTRATACIÓN DIRECTA
DE UN VISITADOR MÉDICO.
Reclutamiento Inducción Entrenamiento Adaptación
Total
Reposición de Visitador Medico
8,000
6000
8500
8000 *30,500
Contratación Tercerizada
25,000
6000
8500
8000
47,500
Reclutamiento:
Incluye anuncio en medios escritos, verificación de
referencias, entrevista, papelería de admisión.
* En el caso de tercerizar el costo equivale a un salario.
Inducción:
Incluye proporcionar la información necesaria de la
empresa, así como políticas, reglamentos, etc.
Entrenamiento:
Proporcionar la información básica para poder realizar
visitas medicas profesionales.(entrenamiento científico,
comercial, técnicas de ventas, etc.)
Adaptación
Tiempo en que el visitador medico conoce sector, médicos
productos, itinerarios, etc.
*Hay rubros que no se pueden calcular o generalizar ya que son
individuales de cada compañía, como cuotas de ventas, cobros,
generacion de recetas etc.
Cuando se analiza a priori la tabla anterior, se nota que la
contratación tercerizada es
más cara. Sin embargo, al tercerizar la contratación de un visitador
medico, se sigue
manteniendo la debilidad de que se pueda contratar un visitador
medico, con todas las
competencias necesarias que empaten con las requeridas por la
compañía. Ya que
estas trabajan en base a perfiles generales y como demuestra este
estudio, las
competencias requeridas son diferentes de compañía a compañía. De
manera que el
índice de rotación probablemente se mantenga. Y todos los costos de
reposición del
visitador medico se mantengan como los del ejemplo.
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dd |
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