�NDICE.
Introducci�n���������������������������������������������������������������������������������������
- Antecedentes y
Evoluci�n Administrativa.��������������������������������
- Situaci�n Actual
de las Estrategias Empresariales.�������������������
- Pol�tica
Empresarial: Gesti�n del Cambio.��������������������������������
- Casos de
Aprendizaje.������������������������������������������������������������
- Conclusiones.������������������������������������������������������������������������
Bibliograf�a.����������������������������������������������������������������������������������������
Cuestionario.��������������������������������������������������������������������������������������
Check
List del Documento.����������������������������������������������������������������
INTRODUCCI�N.
El proceso de Globalizaci�n ha conllevado a las
Empresas a buscar ser m�s competitivas; buscando la reducci�n de costos e
incrementando la base y volumen de clientes. Para ello, las teor�as de
administraci�n y los dise�os de organizaci�n han ido evolucionando con el paso
del tiempo.
Temas como
la Administraci�n
del Talento Humano, el aprovechamiento de la las innovaciones de Tecnolog�as de
la Informaci�n
,
el compromiso de Responsabilidad Social y la sustentabilidad del medio
ambiente, son m�s frecuentes y profundos en los procesos de Planeaci�n
Estrat�gica y en la declaraci�n de Pol�ticas y Valores de las grandes Empresas.
La tendencia de la industria global es
la Gesti�n
del Cambio
y el enfoque real a las necesidades del Cliente o Consumidor.
El presente trabajo muestra los avances
significativos que han sufrido las teor�as de Administraci�n, Organizaci�n,
Comunicaci�n y Control de las Empresas; as� como las ventajas y desventajas de
las actuales Estrategias Empresariales.
Adem�s, se resalta el proceso ideal de Gesti�n del
Cambio m�s utilizado y recomendado por las empresas; sus casos de �xito y casos
de aprendizaje.
Desde luego ha sido material de estudio el proceso
de Transformaci�n que desde varios a�os vive Cervecer�a Cuauht�moc Moctezuma en
M�xico, y el cual he podido observar desde diferentes �ngulos y roles.
De acuerdo a la propuesta de Pensum aceptada; el
siguiente esquema representa los ejes de desarrollo de los grandes temas. Esta
primera materia es el centro del modelo: Estrategia y Pol�tica.
- ANTECEDENTES
Y EVOLUCI�N ADMINISTRATIVA.
Las Teor�as de la Administraci�n
de Empresas han ido cambiando con el paso del tiempo. Diferentes autores han
aportado para que las teor�as se renueven; modificando el enfoque y el estilo
de Administraci�n. Pero es innegable que los esquemas actuales tienen como base
primaria el modelo neocl�sico tradicional.
El Enfoque tradicionalista tiene como postulado
perseguir principalmente la maximizaci�n de las ganancias de las empresas por
sus propietarios. Si bien es cierto, esta premisa dif�cilmente puede dejar de aplicarse, los
enfoques actuales aportan mayor inteligencia a la estrategia y el seguimiento
es sobre otros indicadores m�s completos, tal como lo expresa el Modelo Marris
"la maximizaci�n de la tasa de crecimiento de la demanda de productos de la
empresa y del crecimiento de su capital".
La
Teor�a
Gerencial
aporta una ventaja m�s a la modernidad. El divorcio de la propiedad y la
gerencia permite mayor libertad y practicidad a la concepci�n de planes,
iniciativas y programas; as� como al seguimiento y control de la adecuada
ejecuci�n de esos mandatos.
Propietarios y Gerentes juegan roles distintos y
complementarios. El Gerente Moderno goza del divorcio pero tiene un compromiso
muy claro, evitar inversiones riesgosas y elegir una pol�tica financiera
prudente, es decir, conservar tasas �ptimas de endeudamiento, liquidez y
retenci�n.
La Organizaci�n
de las Empresas en un
Proceso; y por lo mismo es constante. Desde el surgimiento de la divisi�n del
trabajo han aparecido dise�os organizacionales a base de Funciones o
Departamentos. Actualmente se ha combinado este dise�o con una clara definici�n
de los roles de cada �rea, lo que resulta en una mejor interacci�n entre los
entes de una empresa. Adicional,
la Autoridad
ha pasado en convertirse en una
Jerarqu�a que delega inteligentemente; y todo ello funciona a trav�s de la
selecci�n efectiva de la persona adecuada en el puesto adecuado.
Hay que resaltar que la transici�n de
la Era
Cl�sica
a
la
Era
Moderna
en tan corto tiempo ha sido
posible principalmente por dos fen�menos: la innovaci�n de
la Tecnolog�a
de
la Informaci�n
y
la velocidad del Conocimiento; ambos en un marco global y competitivo, ambos
con aplicaci�n actual en todas las �reas de las empresas modernas.
Es aqu�, en las empresas modernas donde la
comunicaci�n informal ha demostrado ser tan �til y necesaria como la
comunicaci�n formal. Anteriormente, las empresas no se ocupaban de atender y
procurar espacios y tiempos para la comunicaci�n informal. Otro cambio
importante, ha sido la inclusi�n de un Equipo Interno de Staff que tiene
autoridad para el asesoramiento y convencimiento de la compa��a sobre ciertos
temas. Da servicio a la organizaci�n, principalmente para la determinaci�n de
estrategias y tomas de decisiones.
En esta Era Moderna seguiremos viendo empresas que
perfeccionan su proceso de Evoluci�n y otras m�s que inician una decidida
Gesti�n del Cambio. Para cualquier caso y para cualquier tama�o de compa��a, es
necesario contar con la metodolog�a adecuada que de confianza y certidumbre en
los diagn�sticos y en las soluciones. El Plan Maestro adem�s deber� contener el
presupuesto y la asignaci�n gradual de recursos; y una alineaci�n de su
Estrategia y sus Pol�ticas con los estilos de Administraci�n, Organizaci�n,
Comunicaci�n y Control que decida implementar.
SITUACI�N
ACTUAL DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
Ohmae, Kenichi en su libro "El pr�ximo escenario
global" resalta una idea latente; doctrinas tradicionales cerradas ante la
nueva realidad y carentes de inter�s de transformaci�n pueden llevar a la
extinci�n a empresas e industrias de cualquier nacionalidad, edad o sector. Lo
�nico constante debe ser la apertura al cambio.
M�xico, como otros tantos pa�ses, presenta un
fen�meno de mortandad empresarial a pesar de que exista un crecimiento del PIB
relativo en los �ltimos 5 a�os. La distribuci�n de las unidades econ�micas en
los Sectores Productivos de M�xico se encuentra de la siguiente manera:
�� 
El Sector Comercio es el que m�s contribuye con
unidades econ�micas. Aunque este indicador solo representa las unidades
registradas formalmente ante el SIEM, en el �ltimo Censo Econ�mico 2004
realizado por el INEGI (Instituto Nacional de Estad�stica, Geograf�a e
Inform�tica) la proporci�n se conserva. Sin embargo el Sector Industria
conserva la mayor cantidad de Personal Ocupado, Remuneraciones y Producci�n
total del Pa�s.
Entonces, si el Sector Comercio es el que m�s
unidades tiene, resulta contrastante que sea el sector que aporta menos a la Producci�n
total; y esto se debe a que las Empresas de este Sector son peque�as, el 95%
tienen menos de 10 empleados. Adicional, sus fuentes de financiamientos son
reducidas, poco comunicadas y difusas; y la asesor�a profesional les ha
resultado inalcanzable.
Las Peque�as y Medias Empresas, de los Sectores
Comercio y Servicios deben aportar y retener el 50% del diferencial de empleo
que se requiere en M�xico.
El desempleo en los �ltimos dos a�os todav�a muestra
signos de estacionalidad. Es decir, sus variaciones de incrementos o
decrementos son las mismas a�os tras a�os, de acuerdo a la temporada que se
trate. Esto indica que los esfuerzos por desarrollar en n�meros reales a las
PyME�s son in�tiles; ya que siguen naciendo y muriendo en la misma proporci�n
de acuerdo a la �poca del a�o que se trate.
Para esto, es necesario incrementar
considerablemente la base de negocios nuevos; y a la par desarrollar a los a
existentes con Planes Estrat�gicos hechos a la medida. Para que esta misma
gr�fica con el tiempo solo muestre tendencias positivas; sin importar la
estacionalidad.
Para dimensionar el problema de mortandad de
Empresas en M�xico,
la C�mara
Nacional
de Comercio ha declarado que el 65% de las empresas que
inician operaciones se mueren antes de cumplir los 18 meses de operaci�n; y
resaltan como causas principales la falta de informaci�n, la falta de
planeaci�n, la dificultad para acceder al financiamiento y la sobre regulaci�n
gubernamental. O peor a�n, hay sectores espec�ficos, como los Restaurantes que
su tasa de mortandad en el mismo periodo de tiempo se eleva hasta un 80%.
Ahora bien, solo el 10% de las empresas que logran
llegar a los 10 a�os de operaci�n, pueden crecer, madurar y tener �xito. Pero,
la cuesti�n es por qu� debe pasar tanto tiempo, y por qu� solo el 10% de
la Industria
logra llegar
hasta este umbral de competitividad.
Para afrontar los retos de globalizaci�n, es
necesario que las empresas grandes ya establecidas, tambi�n evolucionen para
enfocar correctamente sus estrategias y recursos.
- POL�TICA
EMPRESARIAL: GESTI�N DEL CAMBIO.
Las empresas nuevas y las ya existentes deben
contar con su declaraci�n de Misi�n, Visi�n y su ejercicio de Planeaci�n
Estrat�gica; lamentablemente es com�n que los empresarios y propietarios
carezcan de este documento. Tambi�n es recomendable que peri�dicamente se
eval�en los resultados de dicha planeaci�n, a fin de determinar si es necesario
un nuevo diagn�stico. A trav�s de una Metodolog�a disciplinada se puede obtener
una Planeaci�n completa e integral, que garantice el desarrollo de la empresa o
una apertura existente.
El cambio orientado, dirigido e inteligente es
necesario siempre. Es un elemento que debe aparecer en la declaraci�n de
Pol�ticas de la empresa y ser una pr�ctica com�n para dar certidumbre.
El proceso de Planeaci�n Estrat�gica o Plan
Maestro debe realizarse por propietarios, gerentes, Staff y responsables o
coordinadores de �reas operativas. La carga habitual de trabajo no debe ser
impedimento para dedicarle el tiempo y an�lisis suficiente a la definici�n
futura de la compa��a; y cada empresa puede adaptar o enriquecer la metodolog�a
a seguir.
Los pasos sugeridos que han seguido con �xito las
grandes empresas se enlistan a continuaci�n:
- Declaraci�n
de Hechos relevantes.
Todo lo que es una realidad indudable de la industria, del mercado, de la
empresa, de la competencia debe dictarse aqu�. An�lisis como el SWOT puede
ser de utilidad en esta secci�n. Reportes hist�ricos de Ventas, informaci�n
cruzada, encuestas, investigaciones de mercado, entre otros. No importa el
orden de la informaci�n, solo la exactitud y realidad de los hechos.
- Agrupaci�n
de Tem�ticas.
Despu�s de dictar una buena cantidad de hechos relevantes (aproximadamente
100 para una empresa grande) se debe encontrar a que tema pertenece cada
uno; para cada empresa estos temas pueden cambiar de acuerdo a su sector,
giro o actividad principal; pudiendo ser Ventas, Productos, Mercadotecnia,
Portafolio, Cobertura, Desarrollo de Marcas, Competencia, Distribuci�n,
Recursos Humanos, Gobierno, etc�tera. En el ejemplo anexo, los hechos
relevantes que pertenec�an al tema de Portafolio de Marcas y Precios de
productos fueron agrupados.
- Problem�ticas
Generales.
Una vez teniendo los hechos agrupados por tema, se discute un solo tema;
se descartan aquellos hechos que no son importantes y a los restantes se
les encuentran sus causas y explicaciones. La pr�ctica indica que la
mayor�a de los hechos relevantes de un tema tienen causas comunes o una
sola causa global. El mismo proceso se sigue para todos los temas
detectados. Se recomienda no tratar m�s de 10 temas.
- Jerarquizaci�n
de Problem�ticas.
Las causas encontradas son la ra�z del problema; que estar�n soportadas
por los hechos antes descritos. El ejercicio consiste en poner orden de
importancia a cada causa, a cada problema, de acuerdo a los intereses de
la empresa. No debe confundirse con apariciones cronol�gicas de los hechos
o de las soluciones y tampoco debe adelantarse el plan de acci�n y
considerar un orden de implementaci�n. Ejemplo, en esta parte se logro
reducir la cantidad de problemas hasta llegar a 9; y todav�a se agruparon
a�n m�s para dejar solo 7 prioridades.
Oportunidades
Comunes.
Teniendo las causas jerarquizadas, a cada causa se le va a buscar una
alternativa de soluci�n; es importante que sea concreta, sencilla. En esta
parte del proceso no es necesario profundizar en la soluci�n; pero s� en
el diagn�stico del hecho, del tema y de la causa.
Hasta aqu� es la primera parte del diagn�stico y
vale la pena que todo el equipo haga un alto en el camino y revise sus
enunciados y pronunciamientos. El formato del ejercicio puede ser una serie de
talleres alejados de la operaci�n normal de la empresa. Es f�cil intentar
adelantarse a la soluci�n o sesgar los diagn�sticos con los comentarios u
opiniones de las personas de autoridad.
Una vez que el Equipo qued� satisfecho con el
Diagn�stico General de la empresa; la segunda parte del proceso es dise�ar las
Alternativas de Soluci�n para cada Problem�tica.
- Alternativa
de Soluci�n.
Cada problem�tica agrupada debe llevar una propuesta de soluci�n. En la
pr�ctica una misma soluci�n puede resolver m�s de un problema o causa
detectada. Es importante que la Alternativa sea expresada como Iniciativa
Estrat�gica; es decir, que contenga una meta cuantificable, un plazo de
tiempo, un responsable de ejecuci�n y de seguimiento, y que de esa
iniciativa se desprendan Programas y Mandatos para las �reas operativas de
la empresa.
Presupuesto. El proceso de
planeaci�n arroja un n�mero determinado de Iniciativas Estrat�gicas, que
seg�n el ejercicio, son las que resolver�n en el corto, mediano o largo
plazo las problem�ticas principales de la empresa de acuerdo al
diagn�stico realizado. Cada iniciativa debe cuantificar en recursos de la
empresa. Si se trata de crear un departamento nuevo, o un producto
diferente, o un servicio diferenciado; o bien, abarcar territorios nuevos,
m�s rutas, un nuevo sistema, etc�tera; todo debe cuantificarse en el
tiempo. Inclusive puede haber iniciativas de que no requieran grandes
inversiones econ�micas. Se recomienda hacer un ejercicio Financiero para
cada Iniciativa. Habr� iniciativas que generen ingresos; habr� otras que
no. El Plan total debe resolver los problemas de la empresa y ponerla en
lugar competitivo en el largo plazo. Si el Financiero Global solo arroja
saldos positivos al largo plazo no deben preocuparse los propietarios ni
los Gerentes.
Ejemplo: financiero de una sola Iniciativa.
Ejemplo: Financiero Global del Plan Maestro.
- Calendarizaci�n. La mayor�a de
las empresas tienen comit�s que aprueban presupuestos de inversi�n
especiales. Una vez autorizado el presupuesto requerido, que puede ser
alto o no de acuerdo a las Iniciativas Estrat�gicas tomadas, se iniciar� la Calendarizaci�n
de cada Iniciativa y de cada Programa y Mandato que de ella emanen. Pueden
ser paralelas o secuenciadas de acuerdo a las necesidades de cada
organizaci�n.
- Plan
de Ataque.
Fase de arranque de todo lo planeado. La mayor�a de las veces implica
capacitaci�n y motivaci�n previa a la Fuerza Operativa
de la empresa; donde se comunica el Plan Estrat�gico y las reforzadas
pol�ticas empresariales con las que se buscar� mejorar o desarrollar la
ventaja competitiva de la empresa; y se visualizan colectivamente los
logros que a largo plazo se esperan alcanzar. En algunas otras ocasiones
en Plan de Arranque tambi�n requiere de actualizaciones de TI.
- Gesti�n
y Control.
Para que la
Planeaci�n sea ejecutada en el grado y dimensi�n
correctos, se requiere llevar seguimiento a la Gesti�n y
Control de resultados. La realidad del mercado puede ir dando
retroalimentaci�n al Plan. Se pueden ajustar iniciativas, metas o
mandatos; pero es importante el seguimiento puntual a cada Iniciativa. La
mayor�a de las empresas hacen cierres mensuales de sus resultados y de su
contabilidad; es buen momento para evaluar las Iniciativas Estrat�gicas
Planeadas. Se recomienda el uso de un Tablero de Seguimiento y la
programaci�n de Juntas de Gesti�n con los operadores de las �reas
Funcionales.
Formato Propuesto de Gesti�n y Seguimiento:
Este formato se puede ajustar a los indicadores de
medici�n que se determine para cada Iniciativa Estrat�gica. Se recomienda que
las revisiones de resultados no sean mayores a cada mes calendario. El
seguimiento a la ejecuci�n de la iniciativa debe ser al menos una vez por
semana.
Durante todo el Proceso de elaboraci�n del Plan
Maestro, es importante que los participantes mantengan el pensamiento
estrat�gico, el enfoque hacia las expectativas que se quieren alcanzar y la
libertad de opini�n sin importancia de grados, jerarqu�as o autoridades. Al
final, la certidumbre sobre los diagn�sticos, sobre todos los reportes y
archivos de soporte que se tuvieron que haber generado, acerca de las
iniciativas dictadas y de los recursos asignados debe percibirse. Debe existir
tambi�n la confianza de ejecutar lo planeado de manera excelente, para alcanzar
el resultado trazado.
CASOS
DE APRENDIZAJE.
En la historia moderna son muchas las empresas que
han evolucionado a trav�s de la Gesti�n del Cambio; buscando una Planeaci�n
Estrat�gica a la medida de sus retos, necesidades y metas. Algunos ejemplos
nacen de procesos serios, y otros de procesos irregulares con deficiencias en
su planeaci�n o en su ejecuci�n. La mayor�a de las empresas a las que no les
resultan los planes sufrieron errores en su proceso de seguimiento continuo.
En una entrevista realizada a 5 CEO de alto nivel,
de empresas ubicadas en los primeros lugares de innovaci�n en el "survey" de
las Empresas m�s Admiradas de los Estados Unidos,� sobre los secretos de la gerencia del cambio, se
rescatan los siguientes comentarios:
Caso de Aprendizaje que solo cost� tiempo y
esfuerzo en la capacitaci�n y motivaci�n de la fuerza de ventas de la compa��a:
Otros casos de fracaso que ha implicado la salida
del CEO de la empresa:
Algunas empresas, por incre�ble que parezca
carecen de una Planeaci�n Estrat�gica adecuada, alineada a los intereses de los
propietarios y sin comunicaci�n suficiente para cada nivel de la organizaci�n.
Cuando una iniciativa de cambio es compleja,
cuando el panorama de la empresa o de la unidad de negocio se vislumbra gris,
da muy poca confianza que el Plan Maestro provenga desde arriba, sin consultar
a la base, o peor a�n, que sea resultado de un grupo externo que no tiene la
sensibilidad de la operaci�n diaria de la empresa. Para
ello, se recomienda el aprovechamiento de un grupo multidisciplinario interno,
que funja como gur� de la compa��a y as� enriquecer la lluvia de hechos
relevantes y todo el proceso metodol�gico descrito anteriormente.
Un estudio realizado a las iniciativas de cambio
de 225 empresas, descubri� cuatro factores que determinaban el �xito o fracaso
de la implementaci�n de la iniciativa:
- La
duraci�n del Proyecto, particularmente los tiempos entre las revisiones
del proyecto.
- La
integridad del desempe�o, o las capacidades del equipo.
- El
nivel de compromiso de los altos ejecutivos y personal.
- El
esfuerzo adicional requerido por el personal directamente influenciado por
el cambio.
- CONCLUSIONES.
Las distintas teor�as neocl�sicas de
Administraci�n no son suficientes en lo individual para abarcar todas las
exigencias actuales de las empresas. Los tiempos de hoy exigen contar con
Estrategias integrales y Pol�ticas flexibles que puedan convivir con la Globalizaci�n;
privilegiando la certidumbre para propietarios e inversionistas y otorgando
confianza a los Gerentes y Empleados sobre el Plan Maestro a seguir.
Una Estrategia y Pol�ticas orientadas a
la Gesti�n
del Cambio
mantendr�an a la organizaci�n en constante evaluaci�n y reorientaci�n de sus
problemas y soluciones. Es �til para alertarnos a tiempo sobre �reas de
oportunidad de unidades de negocio acerca de los diferentes ejes estrat�gicos
de cada compa��a. Pudiendo servir para explicar las razones de la participaci�n
de mercado de productos o servicios que se ofrecen, y la iniciativa necesaria
para que su contribuci�n siempre sea mayor. O bien, puede resultar un claro
diagn�stico de que los Sistemas y Aplicaciones Tecnol�gicas empleadas son
obsoletas; que se permite aprovechas las innovaciones en el mercado o
desarrollar TI propia para conseguir una ventaja competitiva. Tambi�n es
posible que en el Plan Estrat�gico Maestro se considere el compromiso social de
una empresa y su responsabilidad con la sustentabilidad del medio ambiente.
Sin embargo, hay un �rea que no puede dejar de
considerar cualquiera que sea su problem�tica y sus alternativas de soluci�n:
Capital Humano.
Las empresas las hacen las personas, las viven las
personas. Las empresas emplean a personas y las hacen vivir una Cultura
Organizacional determinada y les generan riqueza. Por ello es importante que
las Empresas, sobre todo los PyME�s, cuenten con una Estrategia definida y
Pol�ticas que privilegien
la
Gesti�n
del Cambio. Con esto algunas empresas podr�n nacer,
sobrevivir o desarrollarse; pero siempre el objetivo es incrementar su participaci�n
en las preferencias del �ltimo consumidor y adquirir ventaja sobre la
competencia; resultando en la posibilidad de captar mayor aportaci�n comercial,
si se sigue claro una administraci�n eficiente y disciplinada de las variables
importantes de la administraci�n b�sica, pero sobre todo en la posibilidad de
seguir creciendo y ofrecer m�s empleos con mayor calidad de vida laboral.
No basta con planear iniciativas estrat�gicas y
programas que en teor�a resolver�n las problem�ticas m�s apremiantes. La
mayor�a de las empresas implementan un bajo porcentaje de los objetivos que se
trazan; hay una brecha muy grande ente lo planeado y lo que realmente se
ejecuta en la pr�ctica. Las
principales razones de esta realidad: la falta de comunicaci�n clara hacia todo
el personal del cambio que vivir� la empresa; la falta de compromiso y la falta
de voluntad de que las cosas se hagan.
Por ello es necesario implementar controles de
Gesti�n constantes y peri�dicos, para evaluar cada iniciativa de acuerdo a los
objetivos y metas ya trazadas, y que sea posible determinar si la iniciativa
requiere ajustes o si falta impulsar alg�n detalle dentro de la compa��a. La
clave el seguimiento a la ejecuci�n de la iniciativa y el seguimiento a sus
resultados.
Por experiencia profesional, se sabe que el
aspecto m�s dif�cil del cambio no es
la Planeaci�n
en s�; sino cambiar la cultura de
trabajo del Talento Humano. No basta comunicarles, capacitarlos, desarrollarlos
en los nuevos roles, tareas o enfoques que la compa��a defini�. La verdad es
importante que est�n convencidos de lo que se va a hacer y de c�mo se va a
hacer.
Para ello, propietarios y generes se basan en un
abanico de instrumentos de cooperaci�n basado en 4 categor�as: poder, gerencia,
liderazgo y cultura.
Para determinar el instrumento a utilizar hay que
evaluar el nivel de acuerdo que existente entre los propietarios, gerentes y
empleados sobre lo que hay que hacer y en como hacerlo. Cuando el nivel de
acuerdo es alto se utiliza un instrumento de liderazgo; por el contrario,
cuando el nivel de acuerdo es bajo se utiliza un instrumento de poder.
Los casos reales de las empresas que han
emprendido su proceso de transformaci�n ense�an que en el mediano y largo
plazo,
la
Planeaci�n
Estrat�gica
bien ejecutada
otorga resultados satisfactorios. Han requerido Disciplina, Confianza y
Comunicaci�n. Los pasos que dieron fueron graduales, asegurando un SoftLanding.
La
Estrategia
Empresarial
es donde nacen las Iniciativas que resuelvan problemas o aprovechen
oportunidades. A su vez, permitir�n sobrevivir, o� potencializar a una empresa.
La Pol�tica Empresarial determinar� como vivir
ese proceso de transformaci�n.
Ambos elementos, la Estrategia y la Pol�tica, se
ubican en el Centro de Gravedad de cada empresa.
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CUESTIONARIO.
�Cu�l es la Principal Ventaja
del Enfoque de Administraci�n Gerencial respecto de la Teor�a Neocl�sica?
- El
Gerente es libre de decidir sobre Programas y Mandatos.
- El
Gerente debe cuidar la rentabilidad y liquidez del negocio.
- La
premisa es la maximizaci�n de utilidades a trav�s del incremento de la
demanda.
� Todas las Anteriores.
�Cu�l es el mayor reto que enfrentan las PyME�s en
M�xico?
- Desarrollar
su Plan Estrat�gico Maestro.
- Obtener
Fuentes de Financiamiento.
� Sobre pasar la barrera
de mortandad de 18 Meses.
�Cu�l es la idea central de promover un Taller de
Gesti�n del Cambio en la empresa?
- Reconocer
que se tienen �reas de oportunidad.
- Reinventar
el Plan Estrat�gico o Dise�arlo.
- No
permanecer est�ticos ante la industria y la competencia.
� Todas las Anteriores.
�En que ayuda una Metodolog�a definida para llevar
a cabo el ejercicio de Gesti�n del Cambio?
� Generar confianza en
los Diagn�sticos y Soluciones.
- Conocer
los errores de otras empresas.
- Despedir
Personas.
- Anticiparse
a las soluciones.
Una vez dise�ado y arrancado el Plan Estrat�gico.
�Cu�l es la Clave
de �xito?
� El Seguimiento y
Gesti�n.
- Los
Roles y Responsabilidades.
- La Disciplina.
De los Casos de �xito de empresas que se
transformaci�n. �Cu�les son los puntos en com�n?
- La Innovaci�n y el valor para
ejecutar en el mercado sus desarrollos.
- La Comunicaci�n y convencimiento
hacia sus empleados.
- La Capacitaci�n y Desarrollo de
su Personal.
� Todas las Anteriores.
�Cu�l es la raz�n principal por la que se
registran casos de fracaso en la transformaci�n de algunas empresas?
- Falta
de Seguimiento y apego al Plan.
- Causas
Externas a la compa��a.
� Cambio de Cultura de
Trabajo insuficiente.
En la actualidad, �Qu� puede garantizar el
nacimiento o desarrollo de una empresa con �xito?
- Un
Plan Estrat�gico Maestro e Integral.
- Un
Plan Estrat�gico Maestro e Integral. Con Seguimiento y Gesti�n.
� Un Plan Estrat�gico
Maestro e Integral. Con Seguimiento y Gesti�n. Y Talento Humano.
CHECK LIST.
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