Publicaciones de Estudiantes
Autor: Willy Ramirez Chavarry
Titulo: Negocios Internacionales: Un Reto de la Competencia
Area:
Pais:
Perfil:
Programa: PhD in Business Administration
Disponible para descarga: Yes
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1. NEGOCIOS INTERNACIONALES
LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: UNA
DECISION ESTRATEGICA
En la decisión de
internacionalización, uno de los
primeros pasos consiste en definir
hacia que
mercados se quiere dirigir la
empresa, decisión de gran
implicancia estratégica y al mismo
tiempo de gran complejidad, pues la
decisión debe tomarse teniendo en
cuenta los recursos y
capacidades de la firma, limitando a
su vez la exposición al riesgo
internacional
Además, las empresas deben elaborar
supuestos sobre factores tan
variables como costos y
precios futuros, reacciones de los
competidores y tecnología.
A pesar de esta serie de
dificultades, es claro que cualquier
decisión debe tener en cuenta los
siguientes elementos:
Magnitud del mercado: el
potencial de ventas es quizá mas uno
de los factores que mayor
peso tendrán en la toma de la
decisión. Muchas veces se hace
difícil proyectar cual puede ser el
volumen de ventas para nuestros
productos; algunos datos que pueden
ayudarnos a pronosticar
esta variable son: producto bruto
interno, ingreso per capita, índices
de crecimiento, segmentos
socioeconómicos,
nivel
de
vida,
nivel
de
industrialización,
etc.
Facilidad y compatibilidad de las
operaciones: en general las
empresas se dirigen primero a
aquellos países que perciben son más
fáciles de operar. Esta percepción
se basa en factores
tales como condiciones de mercado
similares, igual idioma, proximidad
geográfica, etc.
Sin embargo, debemos señalar que una
empresa no se puede quedar solo con
esta categoría de
mercados, sino que se debe hacer un
análisis mas profundo de si
realmente ese mercado es el
que
le
conviene
a
la
empresa.
Costos y disponibilidad de
recursos: la empresa tendrá que
examinar los costos de la fuerza
de trabajo, los insumos de materias
primas, el capital, los impuestos,
costos de transporte,
aranceles, a fin de determinar cual
es el país mas cotidiano
Riesgos: sin lugar a dudas
que la decisión final no solo se
debe tomar considerando el
rendimiento esperado de una
exportación, sino que también se
deben considerar los riesgo que
implica exportar a un determinado
país. El grado de riesgo, control,
compromiso y utilidades
dependerá del tipo de estrategia de
entrada por el que opte la empresa:
Exportación indirecta
Exportación directa
Licencia
Franquicia
Joint Venture
Inversión directa
En general se deben de considerar
tres tipos de riesgos:
Riesgo competitivo.
Riesgo monetario y de tipo de cambio.
Riesgo político.
Estos factores que hemos señalado
son básicos para la toma de
decisiones acerca de a que
mercados nos dirigiremos. Gracias a
la cantidad de información con la
que hoy en día contamos,
la mayoría de estos datos está
disponible a cualquier empresa. De
todos modos, el tomar una
decisión respecto a estos temas es
una cuestión muy difícil que se debe
realizar con mucho
cuidado ya que puede influir de
forma importante en la rentabilidad
final que obtenga la empresa
El realizar un estudio de mercado es
una tarea que implica inversión en
tiempo y recursos, razón
por la cual, en primer lugar, habrá
que estudiar la factibilidad
económica y en segundo lugar,
habrá que hacer una buena
preselección de mercados para
estudiar solo aquellos que
representen una buena oportunidad
para la empresa
Para la selección de un grupo de dos
o tres mercados potenciales habrá
que considerar factores
macroeconómicos de los países
objetivo, factores generales del
mercado, así como también
factores culturales que puedan
influir de forma importante en la
demanda de nuestros productos
y/o servicios.
Después de seleccionado este grupo
de posibles mercados, se debe pasar
a realizar una
investigación detallada de los
mismos
Los objetivos de la investigación
deben ser:
Identificar la demanda
Conocer las posibilidades de acceso,
penetración y conquista en los
mercados externos
y sus normas, exigencias y
modalidades.
Conocer las ventajas comparativas y
arancelarias otorgadas por sistemas
de acuerdos
multilaterales.
Programar la política de
comercialización exterior de forma
tal que los planes de acción
conduzcan directamente a obtener
resultados.
Compatibilizar la política de ventas
interna con las posibilidades reales
que ofrezcan los
mercados externos.
El contenido de una investigación de
mercados internacionales, debe
abarcar los siguientes
items:
1. Investigación de la demanda con
mayor potencial (costos de
transporte, cuerdos
comerciales, aranceles, conocimiento
del mercado, etc.)
2. Investigación del entorno
extranjero (aspectos legales,
estructura competitiva, clima
económico, factores culturales,
factores políticos)
3. Investigación de la demanda
(perfil del consumidor,
estacionalidad de la demanda,
tamaño del mercado, segmentos de
mercados, estimación de la demanda)
4. Investigación de la oferta
(estudios de posicionamiento,
participaciones de mercados,
estructuras de distribución)
5. Determinación de la estrategia de
entrada (exportación indirecta,
directa, licencias,
franquicias, inversión directa)
6. Investigación de la mezcla de
mercadotecnia
IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS
INTERNACIONALES
Desde los inicios de la teoría
económica, donde se enfatiza en la
importancia del comercio
internacional, visto desde el punto
de vista de la época, y traído por
diferentes economistas en la
era contemporánea de la humanidad ha
tenido un realce y una importancia
significativa en el
desarrollo de los países que han
adoptado estas doctrinas, el
desarrollo de la economía en
nuestra época es muy importante para
el desarrollo de los mismos
mercados.
Esta teoría se profundiza de una
mejor forma por David Ricardo ,
donde demuestra la
importancia de la de la
especialización de los países con el
fin de buscar una mejor ventaja
competitiva en los mercados, donde
los países pueden obtener mejores
beneficios de una
especialización en la producción de
aquellos bienes que se pueden
generar en un determinado
país dadas sus mejores condiciones
para la producción de los mismos,
ahora bien en el mundo
globalizado en el que hoy
interactuamos encontramos diferentes
connotaciones con respecto al
desarrollo de estos mercados
internacionales, donde un país puede
exportar bienes y servicios,
y también capitales de acuerdo a sus
ventajas competitivas y comparativas
Los mercados internacionales
permiten el desarrollo de las
economías, puesto que estas pueden
producir distintos bienes y
colocarlos en estos mercados para
ser adquiridos por aquellos países
donde no se pueden producir de una
manera eficiente como el país
oferente del bien, y este a su
vez puede beneficiarse de los demás
bienes o servicios en los cuales los
otros países tienen una
mejor ventaja competitiva, si bien
este tipo de modelo económico es
altamente criticado por la
falta de transparencia de los entes
multilaterales a cargo, se tienen
grandes beneficios en todos
los ámbitos, es por esto que estoy a
favor con la globalización, cuando
un país exporta y hace
que sus bienes estén el los mercados
internacionales, éste puede obtener
beneficios a nivel
macroeconómico, como también las
empresas que en él están pueden
sacar beneficios con
políticas macroeconómicas
eficientes, pues pueden generar
empleo, y por ende las políticas
macroeconómicas del gobierno generar
mejor redistribución de la riqueza
entre la población
Siendo importantes los mercados
internacionales, podemos observar
como un exceso de ahorro
en determinado país, puede servir
como medio de financiación e un país
con desordenes
macroeconómicos, pues un desajuste
en su balanza comercial, puede ser
financiado por una
entrada de capital en la cuenta de
capital en la balanza de pagos, si
esto se cumpliese a
cabalidad no habría tanta desventaja
entre un país y otro, el problema
radica en el mal
funcionamiento de los entes
multilaterales, tales como el FMI y
la OMC, pero como lo critica
Stiglitz: "El FMI y el Banco Mundial
se convirtieron en nuevas
instituciones misioneras, a través
de las cuales esas ideas fueron
impuestas sobre los reticentes
países pobres que necesitaban
con urgencia sus prestamos y
subvenciones.
Los ministros de hacienda de los
países pobres estaban dispuestos, si
era menester, a
convertirse para conseguir el
dinero, aunque la vasta mayoría de
los funcionarios estatales y,
mas importante, los pueblos de esos
países con frecuencia estaban
escépticos". Aquí él describe
la época de los ochenta y el nuevo
rumbo de las economías lideres (EEUU
e Inglaterra), políticas
neoliberales, apertura del mercado,
menor tamaño del Estado, entre
otras; esto demuestra la
falta de inequidad de estos entes,
con el fin de favorecer a los países
potencias, pero bien
volviendo a mi planteamiento, las
importancia de los mercados
internacionales no solamente
esta condicionado a esta parte,
también ha permitido el desarrollo
de los países del tercer mundo
a niveles inimaginables.
Esta percepci n la desarrolla Alan
Greenspan, diciendo:"En los últimos
a os la integraci n
económica global se ha acelerado en
una multitud de frentes. El
desarrollo basado en la
tecnología ha expandido de tal
manera la amplitud y profundidad de
los mercados que los
gobiernos, aún los incrédulos, han
sentido que no tienen otra
alternativa que desrregular y
liberalizar el crédito interno y los
mercados financieros", esto nos
demuestra como siendo la
globalización un fin económico ha
permitido en el entorno a ella no
solo la unificación de los
mercados, sino que también el
traspasar las culturas a través de
las comunicaciones, además
permitir a países del tercer mundo
poder obtener desarrollo por medio
de las tecnologías que se
encuentran en todo el mundo.
Resalto esto último como el mayor
logro de los mercados
internacionales, el cual ha sido la
búsqueda de integración entre
naciones, que permiten a su vez un
mejor funcionamiento en
todos los ámbitos de la economía
global [6], por que es la economía
también una ciencia social
de la cual el hombre a dejado perder
su esencia, y siendo esta una forma
de recobrarla con el fin
de hacer una concientización entre
todos, que antes que obtener
beneficios económicos,
podemos lograr un beneficio común,
basado en una mejor calidad de vida,
de la cual todos los
países se deben de ver beneficiados,
y no solamente aquellos que ejerzan
un mayor dominio
sobre la economía global
Como conclusión los negocios
internacionales deben de tener un
mejor control para que estos
sean más eficientes y que permitan
lograr una mejor integración, y la
búsqueda de mejores
resultados de desarrollo y
crecimiento entre las naciones que
lo componen, siendo este el
verdadero fin y esencia de la
Economía.
EMPRESA Y DIRECCION
EMPRESA
La empresa es la institución o
agente económico que toma las
decisiones sobre la utilización de
factores de la
producción para obtener
los bienes
y servicios que se ofrecen en el
mercado. La
actividad productiva consiste en la
transformación de
bienes intermedios (materias
primas y
productos semielaborados) en
bienes finales, mediante el
empleo de factores productivos
(básicamente trabajo y capital)
Para
poder desarrollar su actividad
la empresa necesita disponer de
una
tecnología que
especifique que tipo de factores
productivos precisa y como se
combinan. Asimismo, debe
adoptar una
organización y forma jurídica
que le permita realizar
contratos, captar
recursos
financieros, si no dispone de ellos,
y ejerce sus derechos sobre los
bienes que produce
La empresa es el instrumento
universalmente empleado para
producir y poner en manos del
publico la mayor parte de los bienes
y
servicios existentes en la
economía. Para tratar de
alcanzar sus
objetivos, la empresa obtiene
del entono los factores que emplea
en
la producción,
tales como materias primas,
maquinaria y equipo, mano de obra,
capital, etc.... Dado un
objetivo
u objetivos prioritarios hay que
definir la forma de alcanzarlos y
adecuar los
medios disponible al
resultado deseado.
Toda empresa engloba una amplia gama
de personas e intereses ligados
entre sí mediante
relaciones contractuales que
reflejan una promesa de
colaboración. Desde esta
perspectiva, la
figura del empresario aparece como
una pieza básica, pues es el
elemento conciliador de los
distintos
intereses.
El empresario es
la persona que aporta el capital
y realiza al mismo
tiempo
las funciones propias
de
la dirección: organizar,
planificar y controlar. En muchos
casos el origen de la empresa esta
en una idea innovadora sobre
los procesos
y productos, de forma que el
empresario actúa como
agente difusor del
desarrol o económico.
En este caso se encuentran unidas en
una única figura el empresario-administrador,
el
empresario que asume el
riesgo y el empresario
innovador. Esta situación es
característica de
las empresas familiares y, en
general, de las
empresas pequeñas
Por otra parte, y a medida que
surgen empresas de gran tamaño, se
produce una separación,
entre
las funciones clásicas del
empresario. Por un lado, esta la
figura del inversionista, que
asume los
riesgos ligados a
la promoción y
la innovación mediante la
aportación de capital. Por
otro lado, se consolida el
papel del directivo profesional,
especializado en la
gestión y
administración de empresas. De
esta forma, se produce una clara
separación entre
la propiedad
y la gestión efectiva de la empresa
El empresario actual es un órgano
individual o colegiado que toma las
decisiones oportunas para
la consecución de ciertos objetivos
presentes en las empresas y de las
circunstancias del
entorno. El empresario, individual o
colegiado, es el que coordina el
entramado interno de la
empresa con su entorno económico y
social.
DIRECCION
La
dirección es la aplicación de
los conocimientos en
la toma de decisiones; para la
discusión de
este
papel s debe saber como es el
comportamiento de la gente, como
individuo y como
grupo.
De manera apropiada para alcanzar
los
objetivos de una
organización.
Según Cluester Bornor; considera
la dirección como:
"El considerar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran
el
sistema cooperativo". Se
hace notar debido que es l parte
esencial y central de
la administración, a la cual se
debe
ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un
grupo de individuos para lograr
los objetivos de la empresa
Teoría X: La mayoría de las
personas no le gusta
el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es
necesario que estén vigiladas,
controladas para lograr los
objetivos.
Teoría Y: Las personas que
le gusta
el trabajo y que se desempeñan
buscan responsabilidades
y se muestran muy críticos en sus
labores.
Teoría Z: Está
teoría se basa en la
cultura de la región en donde se
encuentra la empresa y en
la organización de la misma, es
decir, que toma la
productividad como una cuestión
de
organización social.
La comunicación es una de las
facilidades de las actividades
administrativas.
Las preguntas más comunes de la
comunicación son:
1. Aumentar la aceptación de las
reglas organizacionales de los
subordinados
2. Obtener mayor declinación a los
objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los
tipos de comunicación que pueden
existir en los campos de trabajo:
1. Informal: Parte
simplemente
2. Formal: Parte simplemente
resúmenes
3. Ascendente: Parte del
nivel más bajo hasta el nivel más
alto
4. Descenderte: Va desde el
nivel más alto hasta el más bajo
5. Verbal: Se da a través de
personas.
POR LO TANTO DIRECCIÓN ES:
Dirigir implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La
relación y el
tiempo son fundamentales para
las actividades de la dirección. De
hecho, la
dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los
demás de que se les unan
para lograr el futuro surge de los
pasos de
la planificación
y la organización. Los gerentes
al
establecer
el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Es el planteamiento, organización,
dirección
y control de
las operaciones de la empresa, a
fin de
lograr los objetivos que esta
persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicación de los
conocimientos en la
toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos,
determinación de la mejor manera de
llevar a cabo el
liderazgo y ocuparse
de la manera de
planeamiento
e integración de todos los
sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es
el
comportamiento de la gente como
individuos y cuando
están en
grupos y entender la forma en
como operan los diferentes tipos de
estructura.
Es una
fuerza que mediante la toma de
decisiones basada en los
conocimientos y
entendimientos, relaciona entre sí,
e integra a través de
los procesos de unión apropiados
a
todos los elementos del
sistema organizado de una forma
calculada para alcanzar los
objetivos
de una organización.
La dirección es aquel elemento de la
administración en el que se
lograr la realización efectiva de
todo lo planeado por medio de la
autoridad del
administrador, ejercida a base
de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando
dicha
autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más
importante de
la administración, pero quizá en
el que existe mayor
número de discrepancias, aunque
éstas sean accidentales. Así, por
ejemplo, unos llaman a este
elemento actuación, otra ejecución.
Terry define la actuación como
"hacer que todos los
miembros del grupo se propongan
lograr el
objetivo, de acuerdo con los
planes y la organización,
hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell
adoptan el término direcci n,
definiendo ésta como
"la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados"
Fayol define la dirección
indirectamente al señalar: "Una vez
constituido el grupo social, se
trata
de hacerlo funcionar: tal es
la misión de la dirección, la
que consiste para cada jefe en
obtener
los máximos resultados posibles de
los elementos que componen su
unidad, en
interés de la
empresa
IMPORTANCIA.
La dirección es la parte esencial y
central de la
administración, a la cual se
deben subordinar y
ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea,
organiza, integra y controla, es
sólo para bien realizar. De nada
sirven técnica complicadas en
cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena
ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena
dirección, en tanto serán todas las
demás
técnicas útiles e interesantes
en cuanto permitan dirigir
y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la
mecánica administrativa se
ordenan a preparar las de las
dinámicas, y de éstas la central es
la dirección; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el
corazón de lo administrativo.
ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene
la función de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que
dirige el jefe.
La Situación: Es el momento
donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y
dirige a las personas al logro de
los objetivos, propuestas o trabajos
TEORÍAS
Según Douglas Magregor
Teoría X
Teoría Y
Teoría Z
Teoría X
1. A las personas que básicamente
les disgustan el trabajo son
perezosas y erutarán el
trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por
el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada
y estrechamente dirigida y
controlada (administrada) para
asegurar un mínimo de
desempeño
3. A la mayoría de la gente le
agrada ser administrada con
políticas, reglas y estrecho
control por alguien en un puesto
autoritario.
4. La mayoría de las personas son
pasivas aceptan poco
riesgo y en consecuencia
prefieren la
seguridad en el trabajo a
cualquier otro elemento a la vida
del trabajo.
Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en
ésta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del
trabajo, porque les agrada hacerlo,
el trabajo es tan natural
como cualquier de las necesidades
básicas.
b. Dado el
ambiente adecuado, las personas
buscaran responsabilidades, serán
muy
creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos
organizacionales son consecuente con
los objetivos personales,
las personas se sentirá motivados a
trabajos y a ejerce sustancial auto
dirección y
control.
d. La forma como se comprometen las
personas a los objetivos
organizacionales está en
función de la recompensa que recibe
para su realización.
Teoría Z
Fue ideada por Quchi de origen
Japonés demuestra que la
producción es más una cuestión
de
administración de
persona que de teoría mucho más
de
gestión humana sustentada en
filosofía y
cultura organizacional adecuada,
que de enfoques tradicionales basado
en la organización.
En
Japón se tomas más en cuenta el
proceso decisorio a
participativo que se hace a través
de
un consenso donde todo el equipo
decide como se va a trabajar, es
decir que la
productividad es
una cuestión de organización social
y de
responsabilidad comunitaria
donde se toma en cuenta
como base la
cultura empresarial.
La Comunicación
Es uno de los facilitadotes más
importantes administrativas. Sin
ella no se puede intercambiar
ideas y experiencias. Un
gerente transmite ideas e
información de su mente hacia
otras mentes,
lo que piensa de otra
persona estimula
la comunicación.
El
gerente astuto, sabe que la
gente está influenciada por muchos
factores y postoma en cuanta
al interactuar con ella. La
comunicación es necesaria en todas as
relaciones humanas y esto
conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la
comunicación es difícil entre dos
personas que no se respeten o
agradan una a la otra.
La comunicación capacita al gerente
para obtener
datos para la toma de
decisiones, para
ayudarse a identificar
problemas y saber que
acciones son necesarias. Por lo
que la
comunicación es un medio, no un fin,
hace posible el
proceso administrativo, ayuda a
que la
planeación administrativa sea
bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el
control administrativo sea
aplicado con efectividad.
La comunicación es muy importante
entre el Director y sus subordinados
para mejor manejo de
la empresa
Tipos de Comunicación
a. Formal: Es aquella que se
da de
carácter formal siguiendo reglas
que impone un grupo,
ejemplo: reuniones, juntas,
entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la
organización formal. Para cualquiera
de esa
comunicación de transmisión, está
prescrita y estipulada la
designación formal y la
sanción oficial. Esto puede incluir
órdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de
bonos o planes de acción,
información técnica para
propósito de la toma de decisiones y
políticas sobre
procedimientos y las reglas
fijadas por los
manuales o compañías.
b. Informal: Es aquella que
parte simplemente de reuniones y es
de
carácter
personal,
esta distorsiona el mensaje que se
quiere dar.
Es comúnmente llamada rumor o
telégrafo secreto, lo utilizan los
gerentes para
comprender la comunicación formal.
Este tipo de comunicación informal
puede ser útil y
precisa o dañina para el manejo de
las personas. Se dice que hay un 80%
de exactitud
en los rumores, para saber las
controversias en las
organizaciones.
c. Ascendente: Es aquella que
va desde los niveles bajos de la
comunicación hasta los
niveles altos de
una empresa
d. Descendiente: Es aquella
que va desde los niveles más altos a
las más bajas, ejemplo:
desde el presidente o gerente de
una empresa hasta los obreros.
e. Verbal: Es aquella que se
da a través de palabras, ejemplo:
reuniones, juntas
f. Escrita: Es la que se da a
través de
cartas, memorando, etc.
g. Eficiente: Intenta
minimizar el
tiempo y el
costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de
información. El
costo puede incurrir
dinero, privación de comodidad y
la cantidad de
energía y esfuerzo gastados en la
comunicación. La comunicación se
puede considerar
eficiente si el mensaje se transmite
por un canal menos costoso y por
otros canales
alternativos.
h. Efectivo: Comprende la
mejor forma de envío y recibo de la
información, el pleno
entendimiento del mensaje se
transmite por un canal emprendida al
final del intercambio
de información.
Proceso de la Comunicación
Lasswell presentó 5 preguntas para
ayudar a entender lo esencial del
proceso de la
comunicación:
¿Quién?: Fuente/Origen del
mensaje.
¿Quién dice?: Símbolos
verbales y no verbales que
constituyen el mensaje.
¿En que canal?:
Selección de la transmisión de
la información (hablada, escrita,
etc.)
¿A quién?: Receptor
internacional o no internacional del
mensaje.
¿A afecto de que?: ¿Es el
mensaje interpretado con exactitud y
se actúa en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron
descubrir el proceso general de la
comunicación para todas las
situaciones. Su
modelo incluía los elementos
básicos de un comunicador, un
codificador, un
mensaje, un medio de transmisión, un
descodificador, un receptor,
retroalimentación
y ruido.
Liderazgo
Es la
iluminación de la visión del
hombre hacia perspectivas más
altas, el surgimiento del
rendimiento del
hombre a estándares más
elevados,
la construcción de
la personalidad del
hombre más allá de sus limitaciones
normales.
Acción en el grupo
El
líder que emerge de un grupo es
el que es percibido por éste como el
más capaz de satisfacer
las necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo
La teoría de la cualidad
característica del liderazgo se
concreta en el
líder. Esta teoría supone
que
la eficiencia del liderazgo se
puede explicar aislado las
características o peculiaridades
físicas o psicológicas que
diferencia al líder del grupo.
Algunas de las peculiaridades más
frecuentemente de un buen líder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se
consideran virtudes dentro de
nuestro sistema ético. Ya que la
teoría de la cualidad característica
implica que el grado hasta el cual
un líder posee estas
cualidades determina la
eficiencia, se esperaría que una
persona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas
peculiaridades. ¿Cómo se puede
explicar entonces el abrumador
poder
de un líder como
Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de
líderes famosos que tuvieron pocas,
o ninguna de las
peculiaridades mencionadas
anteriormente. Alvin Gouldner repasó
mucha de la evidencia
relacionada con las peculiaridades y
concluyó; "A la fecha no hay una
evidencia confiable
interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo
universal". Un estudio de Gordon
Lippitt relacionado con la teoría de
la cualidad característica mostró
que en 106 estudios de esta
teoría sólo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron
en cuatro o más de ellos.
La falta inherente de esta teoría es
que se ve liderazgo sólo como un
proceso unidimensional. En
verdad, los líderes no surgen o
funcionan en el vació. El
medio ambiente cultural, social
y físico
juega un
papel complejo en el
desarrollo y existencia de un
líder.
Estilo de Liderazgo
Estudios dirigidos por Kart Lewin,
Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938
enfocaron su
atención a los estilos de
liderazgo. Ellos identificaron tres
estilos básicos-
autocrático, laissez faire y
democrático. La ubicación de la
función de toma de decisiones surgió
de estos estudios como la diferencia
principal entre los estilos de
liderazgo. En general, el líder
autocrático toma todas las
decisiones; el líder laissez faire
permite a los individuos en el grupo
tomar todas las decisiones; y el
líder democrático guia y anima al
grupo a tomarlas. Leland P.
Bradford y Ronald Lippitt
describieron a cada uno de estos
líderes y sus
grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los
estudios de Lewin y White se
encuentra en el hecho que
fueron los primeros en estudiar el
liderazgo en una forma científica.
Sus estudios mostraron que
estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en
el grupo. No se trató de
relacionar el estilo de liderazgo
con la productividad. Su
contribución principal fue que
identificaron tres estilos
diferentes de
liderazgo-autocrático-laissez faire
y democrático.
Las descripciones de los tres
diferentes estilos desarrollados por
Bradford y Lippitt fueron mucho
más lejos en que trataron de
relacionar el estilo de liderazgo
con la productividad. Su
descripción
de los estilos democráticos es el
más conveniente y productivo para la
mayoría de la situaciones.
Sin embargo, como se mostrará
posteriormente en este capítulo, el
estilo de liderazgo más
productivo depende de la situación
en la que opera el líder.
CONCLUSIÓN.
Mediante todo lo expuesto en esta
breve
investigación podemos decir que
en toda actividad ya
sea expresoral o artesanal o de
cualquier índole social es de gran
importancia la dirección ya
que es la razón existente para que
en la actividad que se desempeña en
este momento siga en
patrón de organización.
Si nos encontramos ejerciendo un
papel de gerente o de supervisor
tenemos que conocer los
principios a través básico de la
dirección lo que conocemos hasta
ahora; ya que encontremos
personas adscritas en las teoría X;
que tiene la necesidad
inconscientemente de ser
administrados o controlados para
poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la
teoría Y, que son personas que les
gustan la actividad que en ese
momento desempeñan y la
expuestas en las
teoría Z que son personas que
actúan bajo el patrón cultural y
social.
ENTREPRENEURSHIP Y ENTORNO
EMPRESARIAL
Espíritu emprendedor
El espíritu emprendedor es la
práctica de comenzar las nuevas
organizaciones,
particularmente nuevo s
negocios generalmente en
respuesta a oportunidades
identificadas. El
espíritu emprendedor es a menudo una
empresa difícil, pues una mayoría de
nuevos negocios
falla. Las actividades emprendedoras
son substancialmente diferentes
dependiendo del tipo de
organización se esté comenzando
que. El espíritu emprendedor se
extiende en escala de los
proyectos a solas (incluso que
implican al empresario solamente por
horas) a las empresas
importantes que crean muchas
oportunidades de trabajo. Muchos las
empresas emprendedoras
del "alto-perfil" buscan el
capital de empresa o e l
ángel que financia para levantar
el
capital para
construir el negocio. Muchas clases
de organizaciones ahora existen para
apoyar a empresarios
supuestos, incluyendo las agencias
de estatal especializadas,
las incubadoras del negocio, los
parques de ciencia, y algunos
NGOs.
Historia del espíritu emprendedor
La comprensión del espíritu
emprendedor debe mucho al trabajo
del economista
José
Schumpeter y a
la escuela austríaca de la
economía. En Schumpeter (1950),
un empresario es
una persona que puede dispuesta y a
convertir una nueva idea o
invención en una
innovación
acertada. El espíritu emprendedor
fuerza la
"destrucción creativa" a través
de mercados y de
industrias, simultáneamente creando
productos nuevos
y modelos del negocio. De esta
manera,
la destrucción creativa es en gran
parte responsable del dinamismo de
industrias y del desarrollo
económico duradero. A pesar de las
contribuciones tempranas del siglo
de Schumpeter - el th 20
-, la teoría
microeconómica tradicional de
la economía ha tenido poco sitio
para los empresarios
en sus armazones teóricos (en lugar
si se asume que los recursos se
encontrarían a través de
un sistema del precio). (referencia.
El compartimiento del
economista, el 11 de marzo de
2006,
pp 67).
El espíritu emprendedor recibió un
alza en la creación formalizada de
incubadoras y de parques
de ciencia supuestos (e.g., ésos
enumerados en NBIA.org), donde los
negocios pueden
empiezan una escala pequeña,
servicios de la parte y el espacio
mientras que crecen, y se
mueven eventual en el espacio sus el
propios cuando han alcanzado
bastante grande una escala
para ser negocios independientes
viables. Se está animando en un
esfuerzo de revitalizar
centros de la ciudad que se
descoloran y centros urbanos en
América, que puede tener recursos
excelentes sino sufrir de una
carencia de spirited el desarrollo.
Algunas personas notables y sus
trabajos en historia del espíritu
emprendedor.
Para los 1970) espíritus
emprendedores
franco del H. Knight (1967) y de
Peter Drucker (está
sobre tomar
riesgo. El comportamiento del
empresario refleja una clase de
persona que quiere
poner su carrera y seguridad
financiera en la línea y tomar
riesgos en nombre de una idea,
pasando mucha hora tan bien como
capital en una empresa incierta.
Otra vista del espíritu emprendedor
sigue siendo que es el proceso de
descubrir, de evaluar, y de
explotar las oportunidades, que se
encienden reify bajo la forma de
empresas de nuevo negocio.
En este modelo un empresario podría
ser definido como "alguien que actúa
con la ambición más
allá de eso soportable por los
recursos actualmente bajo su
control, en la búsqueda implacable
de la oportunidad" (una definici n
común a profesores Howard Stevenson
y Jeffry Timmons del
espíritu emprendedor). Pinchot
(1985) acuñó el término
Intrapreneurship para describir
emprendedor-como actividades dentro
de organizaciones y del gobierno. El
concepto se refiere
comúnmente como espíritu emprendedor
corporativo.
El lugar de disonancia-crear y del
empresario idiosincrásico en la
teoría económica tradicional
(que describe muchas salidas
uniformes asumidas eficacia-basadas
de los cocientes) presenta
dilemas teóricos.
Guillermo Baumol ha agregado
grandemente a esta área de la teoría
económica y fue honrado
recientemente para él en la reunión
anual 2006 de la
asociación
económica americana. (fuente:
El economista, el 11 de marzo de
2006, pp 67)
El espíritu emprendedor se mira
extensamente como jugador integral
en la cultura del negocio de
la vida americana, y particularmente
como motor para la creación de
trabajo y el desarrollo
económico.
Roberto Sobel publicó a
empresarios: Exploraciones dentro de
la tradición
americana del negocio en
1974.
El empresario
Los empresarios tienen muchos de los
mismos rasgos del carácter que
líderes. Semejantemente
a las grandes teorías tempranas de l
hombre de la dirección; las
teorías al menos rasgo-basadas
del espíritu emprendedor se están
llamando cada vez más en la
pregunta. Ponen en contraste a
los empresarios a menudo con los
encargados y los administradores que
serían el riesgo-tomar
más metódico y menos más propenso.
Aunque tales modelos
persona-céntricos del espíritu
emprendedor han demostrado para
estar de validez cuestionable, una
literatura extensa pero
claramente anticuada que estudiaba
la personalidad emprendedora
encontró que ciertos rasgos
se parecen ser asociados a los
empresarios:
David McClelland (1961)
describió a empresario según lo
motivado sobre todo por una
necesidad abrumadora del logro y del
impulso fuerte de construir.
Collins y Moore (1970) estudiaron a
150 empresarios y concluyeron que
son gente
resistente, pragmática conducida por
necesidades de la independencia y
logro. están
raramente dispuestos a someter a la
autoridad.
Bird (1992) ve a empresarios como
penetraciones, buenas inspiraciones,
engaños,
ingeniousness y recurnes mercurial,
es decir, propensos. son astutos,
opportunistic,
creativos, y unsentimental.
1997) empresarios de la demanda de
Busenitz y de Barney (son
generalizaciones
propensas del exceso de confianza y
del excedente.
Cole (1959) sostiene cuatro tipos de
empresario: el innovador, el
inventor calculador, el
promotor sobre-optimista, y el
constructor de la organización.
Estos tipos no se
relacionan con la personalidad sino
con el tipo de oportunidad las caras
del empresario.
Burton W. Folsom, Jr. distingue
entre lo que él llama un
empresario político y un
empresario del mercado. El
empresario político utiliza
influencias políticas para ganar la
renta con
subsidios,
proteccionismo, gobierno-concedió
monopolio, contratos de
gobierno, u otros tales arreglos
favorables con gobiernos (véase el
capitalismo del crony
y el
bienestar corporativo). El
empresario del mercado funciona sin
favores especiales
desde el gobierno.
Características del espíritu
emprendedor
El empresario tiene una visión
entusiástica, la fuerza impulsora de
una empresa.
La visión del empresario es apoyada
generalmente por una colección
enclavijada de ideas
específicas no disponibles para el
mercado.
El modelo total para realizar la
visión es claro, no obstante los
detalles pueden ser
incompletos, flexible, y desarrollo.
El empresario promueve la visión con
la pasión entusiástica.
Con persistencia y la determinación,
el empresario desarrolla estrategias
para cambiar la
visión en realidad.
El empresario toma la
responsabilidad inicial de hacer una
visión hacer un éxito.
Los empresarios toman riesgos
prudentes. Determinan costes, los
ponen/necesidades de
cliente y persuaden otras para
ensamblar y para ayudar.
Un empresario es generalmente un
pensador positivo y un responsable.
ENTORNO EMPRESARIAL
A veces la
naturaleza de la empresa hace
que cada vez que el ejecutivo
planea, considere en
cantidad representativa las
necesidades y deseos de los miembros
de
la sociedad externa de la
organización, así como también las
necesidades de
recursos
materiales y humanos, de
tecnología y otros requerimientos
propios en el
ambiente "administrativo"
externo. ¿Porqué
llamar ambiente administrativo
externo? Porque todos los elementos
en ese
medio ambiente
externo interactúan de manera
directa o indirectamente en el cada
elemento del medio interno,
como por ejemplo el
proceso administrativo de
cualquier empresa (Planificación,
organización,
dirección
y
control).
En nuestro país, en estos tiempos
las empresas Venezolanas enfrentan
un problema que esta
centrado en el entorno
político-económico, el cual viene
dado valga la redundancia por las
políticas gubernamentales en las
cuales el sector económico se ve
afectado por una
considerable recepción económica
llevando empresas e incluso a cerrar
sus instalaciones como
consecuencia de la baja rentabilidad
que están obteniendo en el desempeño
de su actividad
comercial.
El tamaño relativo de cada empresa
determinará la
actitud a tomar frente a esta
situación,
tamaño medido en términos de la
participación en el mercado, del
volumen
de activos físicos, del
empleo generado, o también por
la vinculación a un conglomerado
económico que englobe
actividades de la misma o de
diferentes naturaleza, es decir,
mientras más grandes son las
empresas mayor es su preocupación
por conocer las características y
prever las tendencias del
entorno macroeconómico
Toda esta situación genera un
cambio radical dentro de la
organización, la cual se dedica a
estudiar la forma de mantenerse
dentro del
carácter competitivo del
mercado, basándose en:
1. Redes estratégicas.
2. Políticas empresariales.
3. Procedimientos y reglas.
4. Presupuestos
y Programas.
A comienzos de 1999, Empresas Polar
adoptó un nuevo esquema de
organización,
producto de
un cuidadoso análisis de los
factores externos existentes. Esto
significa que los efectos de la
transformación que experimenta hoy
la organización son profundos y a
largo plazo, porque
involucran componentes muy
importantes de
la cultura y
la identidad empresarial.
Encierra un
nuevo autoconcepto de Empresas Polar
y un enfoque distinto del rol que su
gente tendrá que
desempeñar en la gestión; en otras
palabras, estamos presenciando la
renovación de los
paradigmas que servirán de guía
para que esta corporación transite
sin escollos los inicios del
próximo
milenio.
Empresas Polar, al igual que otras
corporaciones en el mundo que son
líderes en sus negocios,
ha comprendido a tiempo que el
futuro exige nuevos puntos de vista.
Se trata de un largo y
delicado
proceso, donde los elementos de
un sistema muy complejo deben
encontrar su
reacomodo
dentro
de
la
nueva
realidad.
En el año 1995, los accionistas de
las compañías agrupadas en Empresas
Polar comenzaron a
detectar que era necesario
simplificar la compleja estructura
existente, para lo cual dieron el
primer paso : la consolidación
accionaría de las plantas cerveceras
A partir de esta consolidación se
unificó el
capital de las cuatro plantas, y
la participación de cada
accionista se recalculó
proporcionalmente. Poco tiempo
después, el área de alimentos siguió
esta tendencia
Así la organización se encaminaba
progresivamente hacia una revisión
de su estructura cuando
otro suceso de gran importancia,
como lo fue el redimensionamiento
del área de refrescos, a
causa de la asociación con PepsiCo.,
en 1996, le imprimió mayor
profundidad a este negocio y,
por lo tanto, comenzó a demandar
mayor dedicación y fuertes
inversiones.
Finalmente, esta secuencia de hechos
aparentemente inconexos generó
inquietudes que se
canalizaron en
torno a la idea de ejecutar un
plan de gran alcance que dictara
las pautas para
reorganizar y simplificar la
estructura de Empresas Polar
En 1998, la Junta Directiva y el
Comité Ejecutivo de Empresas Polar
decidieron que era
necesario garantizar mayor
coordinación entre los negocios, al
tiempo que debíamos hacernos
más eficientes en el manejo de los
lineamientos establecidos. Debían
fijarse los parámetros, las
áreas a atender y delimitar el
proceso.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
La extensa
literatura de la
Contabilidad y las
Finanzas no excluye, dada su
importancia, la parte
que corresponde al
Análisis e Interpretación de los
Estados Financieros. Múltiples
son las
técnicas que con tales
propósitos se emplean, la
investigación ha citado tal vez
las más
importantes y comunes. Entre
las técnicas utilizadas en el
análisis, son los ratios o
razones
financieras una de
las herramientas de más amplia
aplicación, y los contadores
financistas y
analistas en sentido general,
manifiestan mucha aceptación en el
empleo de las mismas; Esto se
debe en gran medida a las
potencialidades que brinda la
interpretación de los resultados de
las
referidas razones, a los efectos de
evaluación y toma de decisiones
Las razones financieras sirven para
cuantificar
objetivos, planificar, explicar
relaciones y
comportamientos, comparar
situaciones, adoptar decisiones,
ayudar al
diagnóstico, aplicar
medidas y controlar
la gestión. La
utilidad de las razones,
requiere normalmente, al menos, uno
de los tipos de comparaciones
siguientes:
1. Intraempresa. Comparando ratios
actuales con otros pasados o
previstos es posible
Evaluar el
comportamiento de la
gestión . Esto es determinación
de ratios en series
Históricas, que es la forma más
común de utilización. La otra
alternativa es la Previsión
de Estados Financieros futuros o
proformas, y sus correspondientes
Razones, puntos de
comparación y análisis, una vez
obtenidos los resultados reales.
2. Interempesas. Consiste en
comparar las razones de una entidad
con otras obtenidas de
otras entidades similares, o
comparar con las razones medias que
caracterizan al sector
donde se desarrolla la entidad. Esta
comparación también sumamente
Importante ilustra
sobre la situación de
la empresa con relación a su
entorno Competitivo.
La literatura resulta extensa a
la hora de relacionar los
denominados ratios interempresas;
Por
otro lado, resulta sumamente
dificil, encontrar un especialista
vinculado a
la Contabilidad o las
Finanzas, que no aplique un buen
número de razones financieras,
referidas al
comportamiento
medio de sectores, en
función de analizar un
determinado problema y encontrar una
explicación
relacionada al comportamiento de la
entidad objeto de análisis. No
siempre se dispone de ratios
económicos- financieros de otras
empresas similares, que permitan
este tipo de comparación. En
tal sentido, Carlos Mallo precisa:
...." El verdadero
valor de los índices, es el
comparativo. Si
una
empresa conoce sus ratios, los
ratios
medios del sector, y los ratios
de la
empresa considerada
mejor, podrían extraer unas
conclusiones válidas para la
toma de decisiones.
La contabilidad esta enmarcada en el
ámbito económico, gracias ha esto
este enfoque tiene gran
vigencia al manejar la información
interna y las necesidades de las
organizaciones en cuanto a:
"Medición de resultados,
toma de decisiones y control de
productividad" (FRANCO;2003, p.
126).
Subprograma Búsqueda del
Beneficio Verdadero
Su principal objetivo es plantear
soluciones a
problemas en la contabilidad y
velar por los
resultados económicos de las
organizaciones empresariales, la
medición de la utilidad
establecida por las variaciones de
los recios que a su vez están
determinados por la capacidad
de satisfacer las necesidades de sus
clientes.
Subprograma de utilidad para el
Decisor
Comportamiento de Decisor
"La información contable esta
subordinada la consecución de los
objetivos que el decisor tenga
planteados" (Cañibano;1996,
p. 33), este subprograma se basa en
la utilidad de la información
para proporcionar los mejores
resultados por permitir tomar
decisiones eficientes al usuario.
Subprograma de
Teoría Contable Positiva
Para los positivistas el objeto de
la teoría contable consiste en
explicar y predecir la práctica
contable en las empresas.
"La
ciencia contable no trata
respecto lo que deber ser si no de
lo que es" (Cañibano;1996; p. 36)
esta debe tener como principal
objetivo determinar el
comportamiento de los objetos
estudiados.
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN
FORMALIZADO - ENFOQUE FORMALIZADO
Este programa esta orientado a la
expresión de conocimientos contables
a través de
modelos
lógico-matemáticos que convergen
tanto en una postura positiva como
normativa.
Formando una plataforma de
definiciones y axiomas desarrollados
en base a la utilización de
instrumentos matemáticos, para demarcar
el conocimiento contable en
modelos aplicados a la
búsqueda de soluciones o explicación
de problemas.
Subprograma de Axiomatización
Determina los elementos
fundamentales de la práctica
contable a través de postulados o
axiomas que conlleven a la solución
de problemas en las organizaciones.
"La elaboración de un marco
axiomático para la contabilidad
concebido como una metateoría
que proporcione bases comunes
para los sistemas contables"
(TUA;1995; p. 178).
Subprograma
Análisis Circulatorio
Este análisis esta constituido por
la circulación de los
recursos en las actividades
económicas
referentes a: "flujos y fondos,
actividad y acumulación de
riqueza" (FRANCO;2003; p. 135)
permitiendo la conexión en las
formas básicas de
valor y proporcionado un
análisis más claro de
los sistemas de relaciones
económicas.
Subprograma Teoría de la Agencia
Se caracteriza por las relaciones
jurídicas que se dan entre el
mandante y al
administrador
(Agente), estipulados en un
contrato de mandato, en el cual
se comparten
los riesgos entre las
dos partes; el agente es el
encargado del manejo administrativo
de
la empresa y por lo tanto de
él dependen los resultados.
Subprograma Economía de la
Información
Los modelos de decisión se ven
influenciados por las metas de la
empresa, evaluando la
información histórica y la actual a
fin de emplear
estrategias que lleven a la
obtención de los
objetivos con base en
presupuestos
y costos que demuestren la
viabilidad
y factibilidad de los
modelos.
UN CAMINO HACIA UNA CONTABILIDAD
INTEGRAL
Rafael Franco Ruiz orienta su
propuesta hacia una contabilidad con
posibilidades de sobrevivir
en el proceso de desarrollo de la
ciencia y
la tecnología, avanzando de una
contabilidad de
acumulación y medición de riqueza, a
una contabilidad de la
distribución de esa acumulación
que
permita no solo conocer el valor de
la riqueza creada, si no también
identificar su origen,
los
valores aportados por los
agentes sociales e identifica a los
agentes sociales beneficiarios de la
acumulación de la riqueza y la
productividad contribuyendo a una
equidad social.
Pero además debe tener capacidad
para informar el futuro y el entorno
constituyéndose en un
instrumento para el control
estratégico preventivo,
posibilitando predecir emergencias
para
reorientar las estrategias
empresariales en la consecución de
los objetivos.
Basados en la propuesta de Rafael
Franco Ruiz el paradigma del interés
público determina los
factores que intervienen en el
incremento de la utilidad, a partir
de estos factores se pueden
estudiar
los procesos que han sido más
convenientes en la empresa, y que
han contribuido en la
obtención de mayores utilidades para
lograr fortalecerlos y convertirlos
en estrategias que lleven
a la empresa a ser más productiva,
para realizar una distribución
equitativa de las utilidades a
todos los agentes que participan en
ella.
CONCLUSIONES
La base de una economía empresarial
integrada es la cooperación, donde
la información
debe estar dirigida desde y hacia
los usuarios internos y externos,
considerando que todas
las decisiones que se tomen entorno
a ella estén enfocadas para el bien
común, con el
objetivo de llegar a una
contabilidad social.
La diferencia marcada por el
concepto del interés público a
nivel europeo y americano,
consiste en que el primero hace
referencia al interés bursátil
(bolsa de valores) y el segundo
esta vinculado dentro del beneficio
que la empresa ofrece a su entorno,
con miras de ser
aceptada en el
mercado como una opción de
inversión
y competitividad.
La contabilidad avanza de la
acumulación de capital, a la
distribución de esta acumulación a
los agentes sociales beneficiarios
de la riqueza y la productividad.
MERCADOTECNIA
MERCADOTECNIA
Proceso social y administrativo
mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que
necesitan y desean a través de
generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con
sus semejantes.
Se basa en conceptos básicos como:
a) necesidades, deseos, y demandas;
b)
productos; valor; costo y
satisfacción, intercambio,
transacciones y relaciones; mercados
y mercadólogos.
Necesidad,
Productos
Valor / Costo
Intercam-
Transacciones
Mercado y
deseo,
/
bio
e intercambios
mercadoólo
demanda
Satisfacción
gos
CONCEPTOS BÁSICOS
2.1. NECESIDAD / DESEO / DEMANDA
:
Punto de partida de la mercadotecnia
= Necesidad del consumidor.
Necesidad: Estado en que se
siente la privación de satisfactores
básicos
(alimento, vestido, vivienda,
educación, etc).
Deseo: Anhelo de
satisfactores específicos para
cubrir estas necesidades.
Ej: Necesito vestido y me
compro ropa marca Pierre Cardin.
Demanda: Deseo de productos
específicos respaldados por una
capacidad y
voluntad de poder adquirirlos.
Ej: Demanda de carros
Mercedes Benz = grupo de personas
que desean estos
carros y están en capacidad
económica de adquirirlos.
PRODUCTO (producto o servicio):
Todo aquello que puede ofrecerse
para satisfacer una necesidad.
La importancia de un producto no
radica en su posesión sino en
disfrutar los
servicios que ofrecen.
Los servicios son admiistrados por
"vehículos" como personas, lugares,
organizaciones e ideas.
Producto = Productos son al final de
todo: bienes físicos, servicios, y
otros vehículos
capaces de satisfacer una necesidad.
Bien físico= medio en el que se
aloja un servicio.
MIOPIA DE MERCADOTECNIA.- Centrar la
atención en el producto físico, y no
en
los atributos / beneficios /
servicios inherentes a los productos
físicos.
VALOR / COSTO / SATISFACCIÓN:
Conjunto de productos a elegir:
todas las alternativas para
satisfacer una
necesidad: auto, moto, avión,
bicicleta, etc.
Conjunto de necesidades:
Todas aquellas que el consumidor
necesita
satisfacer con un producto
determinado. Ejemplo anterior serán:
seguridad,
rapidez, comodidad, economía.
Valor: Estimación que hace el
consumidor acerca de la capacidad
del producto
para satisfacer sus
necesidades. Dependerá de cuán cerca
está el producto
real del producto ideal.
Costo: conjunto de cosas
(dinero y otras) a las cuales el
consumidor tendrá que
renunciar para obtener un bien o
servicio determinado y cubrir así un
conjunto
de necesidades y satisfacer un
deseo.
2.4 INTERCAMBIO / TRANSACCIONES /
RELACIONES:
La mercadotecnia surge cuando la
gente satisface sus necesidades y
deseos
por medio del intercambio.
INTERCAMBIO: una de las 4
maneras existentes para que una
persona obtenga
los productos que desea:
1. Autoproducción: Yo mismo
me abastezco: caza, recolección,
pesca. Aquí
no hay mercado ni mercadotecnia ya
que no se interactúa con nadie.
2. Coacción: Robo. No se
ofrece ningún beneficio a los demás.
3. Mendicidad: Súplica por
comida, vestido, etc, realizada por
los mendigos.
No hay intercambio tangible, s lo
las "gracias".
4. Intercambio: Acto de
obtener de alguien un producto que
se desea
ofreciendo algo a cambio.
Intercambio de bienes / servicios
tangibles:
trueque, productos, dinero, etc..
Condiciones para el intercambio:
1. Que existan al menos 2 partes.
2. Que cada parte tenga algo de
valor para la contraparte.
3. Capacidad de comunicación y
entrega.
4. Libertad de aceptar y rechazar
oferta.
5. Que cada parte considera
apropiado negociar con la otra
parte.
El intercambio es un proceso de
Generación de Valor: ambas
partes quedan en
mejor situación que la que se
encontraban antes del intercambio.
El intercambio supone negociaciones
y acuerdos, esto es TRANSACCION:
que
es el comercio de valores entre dos
partes. La transacción es la unidad
básica
del intercambio.
La transacción comprende varias
dimensiones: objetos de valor,
acuerdo de
condiciones, tiempo convenido y
lugar convenido. Transacción difiere
de
TRANSFERENCIA que sesión de
un bien: obsequio, subsidio,
contribución.
2.5.
MERCADO:
Un mercado está conformado por todos
los clientes potenciales que :
comparten una necesidad o deseo
específico y
que podrían estar dispuestos a
participar en un intercambio que
satisfaga esa
necesidad o deseo.
2.6.
MERCADOTECNIA & MERCADÓLOGOS:
Mercadólogo.- aquel que
busca un recurso de alguien más y
está dispuesto a
ofrecer algo de valor a cambio.
ADMINISTRACION DE LA
MERCADOTECNIA
Es el proceso de planear y ejecutar
la concepción, fijación de precios,
promoción y
distribución de ideas, mercancías y
servicios para dar lugar a
intercambios que
satisfagan objetivos individuales y
organizacionales.
Esta definición reconoce que la
Mercadotecnia supone análisis,
planeación,
instrumentación y control.
Se basa en la teoría del intercambio
y su META es SATISFACER NECESIDADES
de AMBAS PARTES.
Función: influir en el NIVEL,
OPORTUNIDAD y COMPOSICIÓN de la
DEMANDA de
tal forma que contribuya a que la
organización LOGRE SUS OBJETIVOS.
ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA HACIA
EL MERCADO
Las organizaciones orientan su
actividad mercantil según cinco
conceptos:
CONCEPTO DE PRODUCCION
Los consumidores favorecerán
aquellos productos que estén
ampliamente
disponibles ampliamente y a bajo
costo.
Los directivos concentran sus
esfuerzos en lograr gran eficiencia
en la
producción y una cobertura amplia de
distribución.
CONCEPTO DE PRODUCTO
Los consumidores favorecerán
aquellos productos que ofrezcan la
mejor
calidad, rendimiento o
características novedosas,
Los directivos canalizan su energía
a la innovación y mejora continua de
sus
productos.
Estas empresas emprenden el diseño
sin tomar en cuenta las opiniones de
los consumidores, lo que lleva a la
"miopía de la mercadotecnia".
CONCEPTO DE VENTA
Afirma que si se les deja solos, los
consumidores, por lo regular, no
comprarán suficientes productos de
la empresa, por lo tanto ésta debe
centrar sus esfuerzo en ventas y
promoción.
Objetivo: Vender LO QUE SE HACE NO
HACER LO QUE EL MERCADO
DESEA.
Peter Drucker: función de
mercadotecnia es conocer tan bienm
al cliente
que el producto se adecue a él de
manera que se venda por sí solo,
dando
por resultado un cliente LISTO PARA
COMPRAR.
CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
Clave de alcanzar metas
organizacionales consiste en
determinar
necesidades y deseos del mercado
meta y entregar los satisfactores
adecuados de forma mas eficiente y
eficaz que los competidores.
Ventas se enfocan en necesidades del
cliente y no del comprador.
Se sustenta en 4 pilares: mercado
meta, necesidades del consumidor,
mercadotecnia coordinada y
rentabilidad.
Mercado meta: las empresas
funcionan mejor cuando definen estos
mercados y realizan mejor su labor
cuando elaboran programas a la
medida
de éstos.
Necesidades del consumidor:
No solo es necesario definir un
mercado
meta sino comprender por completo
sus reales necesidades. Es
importante
lograr la satisfacción del cliente
para poder retenerlo.
Mercadotecnia coordinada:
significa que todas las funciones de
mercadotecnia deben estar
coordinadas así como que esta
función debe
estar también coordinada con los
otros departamentos de la empresa.
Rentabilidad: la
mercadotecnia debe ayudar a que las
empresas logren sus
fines (las utilidades en el caso de
las privadas). Las utilidades deben
lograrse como consecuencia de haber
satisfecho las necesidades de tus
clientes en mejor medida que la
competencia.
Obstáculos: resistencia
organizada, lento aprendizaje y
olvido rápido.
Resistencia organizada:
algunos dptos. De la empresa no les
agrada estar
estructurados con base a la
mercadotecnia, porque con esto se ve
amenazada su fuerza de negociación.
Solución = darle prioridad al
cliente y
no a la mercadotecnia.
Lento aprendizaje: a pesar de
romper con la resistencia
organizada, el
aprendizaje dentro de la empresa
respecto a lo que es la
mercadotecnia,
fluye con lentitud.
Olvido rápido: aún después
que la mercadotecnia se ha
instituido, la
administración debe luchar contra la
marcada tendencia a olvidar estos
principios, a raíz de su éxito.
5. MERCADOTECNIA SOCIAL
La labor de las organizaciones es
determinar las necesidades, deseos e
intereses de los mercados meta y
entregarles los satisfactores
deseados, en
forma más eficaz y eficiente que la
competencia, de tal manera que se
proteja e
incremente el bienestar del
consumidor y de la sociedad.
3 consideraciones al establecer las
políticas de la mercadotecnia:
utilidades,
satisfacción de las necesidades del
consumidor y el interés público.
LA DEMANDA
LA DEMANDA.
La demanda puede medirse a través de
seis diferentes niveles del
producto, cinco niveles de
espacio, y tres niveles de tiempo
distintos.
Mercados a cuantificarse:
Mercados potenciales, mercados
disponibles, mercados a los que se
sirve y mercados en los que se
incursiona. Mercado es el conjunto
de todos los compradores
reales y potenciales de un producto.
Los compradores potenciales
presentan tres características:
interés, ingresos y acceso (mercado
disponible). El mercado meta
(mercado al que se sirve) es
la parte del mercado disponible
calificado que la empresa decide
captar. El mercado en el que se
incursiona o penetra es el conjunto
de consumidores que ya ha comprado
el producto.
Terminología para la
cuantificación de la demanda:
Demanda de Mercado: Al
evaluar las oportunidades de
mercadotecnia el primer paso
consisten
en calcular la demanda total de
mercado. La demanda de mercado para
un producto es el
volumen total que adquirirá un grupo
de clientes definido, en un área
geográfica definida, dentro
de un período definido, en un
ambiente o ámbito de mercadotecnia
definido, bajo un programa
de mercadotecnia definido.
Pronóstico de Mercado:
Un solo nivel de gasto en
mercadotecnia de la industria.
Potencial del Mercado:
Es el límite al que se aproxima la
demanda de mercado a medida que
los gastos de mercadotecnia en la
industria se aproximan al infinito
para un ambiente o ámbito
en particular.
Demanda de la Empresa:
Es la participación de la empresa en
la demanda del mercado.
Pronósticos de la Empresa:
El pronóstico de venta de la empresa
es el nivel esperado de
ventas con base en un plan de
mercadotecnia seleccionado y un
supuesto ambiente de
mercadotecnia. Un presupuesto de
ventas es un cálculo conservador del
volumen de ventas
esperado y se utiliza sobre todo
para tomar decisiones de compras,
producción y flujos de
efectivo actualizado.
Potencial de la empresa:
El potencial de ventas de la empresa
es el límite aproximado de la
demanda de la empresa conforme ésta
incrementa sus esfuerzos en
mercadotecnia en relación
con sus competidores.
Método de acumulación progresiva
del mercado: Requiere
identificar todos los compradores
potenciales en cada mercado y
estimar sus compras potenciales.
Métodos indicadores del factor
múltiple: Ingresos per. cápita,
número de demandantes. Uno
de los indicadores de factor
múltiple son publicados por empresas
encuestadoras.
Estimación de la demanda futura:
Las empresas utilizan un
procedimiento de tres etapas para
llegar al pronóstico de ventas.
Hacen un pronóstico macroeconómico,
seguido por un pronóstico
de la industria y un pronóstico de
las ventas de la empresa. Todos los
pronósticos se apoyan en
tres bases de información: lo que la
gente dice, lo que la gente hace o
lo que la gente ha hecho.
La primera de éstas, lo que la gente
dice, es el estudio de la opinión de
los compradores, incluye
tres métodos: estudio de las
intenciones del comprador, mezcla de
la opinión de la fuerza de
ventas y de la opinión de los
expertos. El pronóstico basado en lo
que la gente hace se realiza
mediante una prueba de mercado que
mida la respuesta del comprador. La
tercera base, lo que
la gente ha hecho implica el
análisis del registro de conductas
de compras previas, el uso de
análisis de períodos o el análisis
estadístico de la demanda.
Métodos de pronóstico de
macroentorno: Opinión de
expertos, extrapolación de
tendencias
(curvas lineales, cuadráticas
mediante series de tiempo),
correlación de tendencias, modelos
econométricos (conjunto de
ecuaciones que describen los
sistemas subyacentes), análisis de
interimpacto (conjunto de tendencias
clave de gran importancia,
probabilidad), escenarios
múltiples (alternativas futuras y
planes de contingencia), pronóstico
de demanda riesgo (eventos
que afectan a la empresa).
Análisis cronológico: Las
ventas anteriores se analizan en
cuatro componentes principales:
tendencia (es el resultado de las
evoluciones básicas en cuanto a
población, formación de capital
y tecnología), ciclo (movimiento que
registran las ventas por
oscilaciones en la actividad
económica), temporada (movimientos
en las ventas conforme transcurre el
año),
acontecimientos erráticos (huelgas,
modas, incendios, clima),
suavizamiento exponencial.
Análisis estadístico de la
demanda: Factores que más se
analizan: precio, ingresos,
población
y promoción.
KOTLER, Philip.- Cap. 11
IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS
DEL MERCADO Y SELECCIÓN DE LOS
MERCADO META
La esencia de la estrategia de la
mercadotecnia moderna puede
describirse como mercadotecnia
SMP:
Segmentación
Selección de Metas
Posicionamiento
Los vendedores no siempre tienen
este punto de vista. La mentalidad
de los vendedores pasa
por tres etapas:
Mercadotecnia masiva:
Preocupación por producción,
distribución y promoción masiva de
un producto para todos los
compradores.
Mercadotecnia, variedad del
producto:
Se fabrican diversos productos que
poseen diferentes características,
estilos para diversos
compradores. Se basan en que los
consumidores tienen diferentes
gustos y cambian con el
tiempo.
Mercadotecnia de la meta:
Se distinguen diferentes segmentos
del mercado, se fija como meta uno o
más de ellos y se
desarrollan productos y programas
para cada uno de ellos. Se habla de
micromercadotecnia
(al gusto de grupos de clientes en
una base local) y últimamente de
mercadotecnia a la
medida, para satisfacer las
necesidades y deseos de diferentes
consumidores.
Las compañías están adoptando cada
vez más la mercadotecnia meta pues
ayuda a identificar
mejor las oportunidades de
marketing. Los vendedores pueden
desarrollar la oferta adecuada
para cada mercado meta.
La mercadotecnia meta puede ajustar
sus precios, estilos de distribución
y publicidad para cada
mercado meta: en vez de trabajar
"alcance con escopeta" se trabaja
hacia compradores con
mayores oportunidades de satisfacer:
alcance por rifle".
La mercadotecnia meta requiere de
tres pasos principales:
- Segmentación del mercado
- Fijación de metas del mercado
- Posicionamiento del producto
LA COMPETENCIA
1.-
Identificación de los
competidores de la empresa.
Un competidor no sólo es quien le
vende productos similares a nuestros
clientes, hacer esto es
tener "miopía de mercadotecnia"; los
competidores potenciales a veces son
más peligrosos. Ej. :
Claramente Unilever y Procter
(ambos fabricantes de detergentes)
son competidores, pero que
hay de una empresa que crea una
lavadora que no usa detergente, para
Procter esta empresa
es mucho más peligrosa. Se puede
pensar en 4 niveles de competidores:
De marca: aquellos que dan un
producto similar a clientes
similares a un precio
similar. Ej. : solo los productores
de carros a costos moderados:
Toyota, Hyundai,
Daewoo, etc.
De Industria: todos los competidores
sin importar el segmento. Ej. :
todos los
fabricantes de carros, se incluiría
a la lista anterior: Mercedes, BMW,
Porsche, etc.
De forma: aquellos que satisfacen la
misma necesidad, en este caso
"transporte",
seria trenes, aviones, bicicletas,
motos, etc.
Genérica: todos las empresas que
venden bienes de consumo duraderos,
como
casas, viajes, etc.
En forma general, los competidores
se pueden identificar desde dos
puntos de vista: los que
fabrican lo mismo (punto de vista
industrial) y los que satisfacen la
misma necesidad (punto de
vista mercadológico), ambos se
desarrollan a continuación:
Concepto Industrial de la
competencia.
Una industria se define como un
grupo de empresas que ofrecen un
producto o tipo de productos
que son sustitutos entre si, ej. :
Industria petrolera, farmacéutica,
etc. De aquí se deduce que el
truco para definir a la competencia
es el grado de sustitución, y esto
se ve a partir de la
elasticidad cruzada de la demanda.
Se ha desarrollado un modelo de
análisis, la idea es conocer primero
las condiciones de la oferta
y demanda, estas determinan a su vez
la estructura de la industria, la
estructura de la industria
determina la conducta genérica de
las empresas.
Factores que determinan la
estructura de la industria:
En este capítulo se hace énfasis en
los factores que determinan la
estructura de la industria, los
cuales son :
Numero de vendedores y grado de
diferenciación del producto: esto
hace que el mercado
valla desde monopolio o oligopolio
hasta competencia perfecta. Hay que
recordar que la
estructura e dinámica y cambia con
el tiempo, el monopolio de hoy puede
convertirse en
oligopolio por la entrada de una
corporación rival.
Barreras contra la entrada, salida,
movimiento y contracción: se
requiere a la facilidad de las
empresas a entrar o salir del
mercado o de reducir su tamaño. Las
clásicas barreras de
entrada son la gran publicidad,
grandes plantas, etc., las barreras
de salida son la
especialización, etc. Barreras a la
contracción son economías de escala,
etc. Estas barreras
determinan la rivalidad de los
competidores actuales.
Estructura de costos: esta
estructura determina qué áreas son
estratégicas para una
industria. Ej. : para Coca Cola los
mayores costos son distribución y
publicidad, seguramente
sus estrategias se basarán en
reducir éstos. Para una empresa
minera su mayor costo es
producción así que su estrategia se
basará en reducir estos costos.
Integración vertical: para algunas
industrias es más rentable extraer,
producir, distribuir,
vender, etc. como las empresas de
petróleo, si una petrolera no
trabaja así está en
desventaja, por tanto si nuestra
empresa no está integrada está en
desventaja.
Investigación global: algunas
industrias son globales, ej.
"Autos", otras son más locales como
"cuidado de jardines" si no
identificamos que nuestra industria
es global y usamos
estrategias locales, seguramente
perderemos.
Concepto mercadológico de la
competencia.
Este punto de vista abre la visión a
un conjunto mas amplio de
competidores reales y
potenciales, así un fabricante de
autos podría considerar a su
competencia a otros fabricantes de
autos, a los de motos, incluso a las
empresas de teletrabajo que hacen
que sus clientes no
tengan que movilizarse.
Una manera de vincular ambos puntos
de vista (el de la industria y el de
mercado), es usar un
diagrama de campo de batalla
producto/mercado. En él, en un
eje se pone el tipo de producto y
en el otro el tipo de cliente, en la
matriz resultante se pone a las
diferentes empresas que se ha
considerado como competidores.
2.-
Identificación de las estrategias
de los competidores.
Los competidores más cercanos son
los que van al mismo mercado meta
con la misma
estrategia, un grupo estratégico es
un conjunto de firmas que siguen la
misma estrategia en un
mercado determinado. ¿Cómo
identificar estos grupos?, hay dos
pasos: el general y el
específico.
A nivel general se determinan cuáles
son las dos dimensiones estratégicas
más importantes
de una industria, ej.: calidad y
grado de integración vertical; esto
se lleva a un plano y se
posicionan en dos ejes, al hacerlo
se verán 4 grupos de empresas que
están cerca en el
plano, estos grupos son los grupos
estratégicos Sin embargo, no siempre
hay sólo dos
dimensiones estratégicas, por ello
se requiere del nivel especifico,
aquí se comparan más
dimensiones, tantas como sea
adecuado para el análisis para
determinar características
especificas de cada competidor.
Nota: el uso de esta metodología no
es sólo descriptivo, esto es
,,solamente la primera parte, hay
que hacer un esfuerzo por deducir
algo útil de esto. Ej.: qué grupo
estratégico es más vulnerable
atacar y cómo, cuál podría
incursionar contra nosotros, cómo
afectan los factores del sector
industrial a cada grupo y cómo puedo
aprovecharlos a mi favor, etc.; es
cuestión de imaginación
y análisis el obtener esta
información.
3.-Determinación de los
objetivos de los competidores.
Es muy ingenuo pensar que los
competidores solo se guían por el
objetivo de maximización de
ganancias, hay que considerar su
comportamiento histórico, el tipo de
liderazgo que tienen, su
situación interna actual
(financiera, organizacional,
problema legales, etc.), cómo han
reaccionado en el pasado. Ej.: las
corporaciones americanas trabajaban
bajo el objetivo de
maximizar utilidades, las japonesas
bajo el objetivo de maximización de
participación de
mercado.
La situación, el liderazgo, etc.
determinan dónde quiere moverse una
empresa dentro del
diagrama de campo de batalla del
mercado del producto
4.-Valoración de la fuerza y
vulnerabilidad de la competencia.
Es evidente que es más fácil atacar
a un competidor débil que a uno
fuerte, entonces se requiere
identificar dónde es débil y dónde
es fuerte, entonces se le podría
atacar por allí.
Una tendencia muy útil es utilizar
benchmarking para compararnos con
nuestros competidores
más cercanos para ver nuestros
puntos fuertes y débiles y ver áreas
de mejora que podrían
estimular un ataque.
Nuevamente, el proceso de
identificar fortalezas y debilidades
es sólo la mitad del proceso, hay
que analizar la información para
sacarle verdadero provecho.
5.-Estimación de los patrones de
reacción de la competencia
Los objetivos, fuerzas y
debilidades, cultura corporativa y
situación actual, proporcionan una
buena base para identificar el
posible patrón de respuesta, pero
también hay otras
consideraciones, una es si el área
que se le ataca es medular o no, tal
vez si tiene problemas en
sectores más importantes abandone un
mercado que no le importa mucho si
se le ataca,
también hay que ver al líder, ej.:
un gerente recién ingresado puede
traer una nueva cultura o
actuar o reaccionar agresivamente
para afianzar su liderazgo o
posición.
Algunos perfiles de reacciones
comunes son:
El rezagado: son los lentos en
reaccionar, por falta de recursos,
burocracia, etc.
El selectivo: algunos no reaccionan
a todos los ataques, ej.: no
reaccionar a mayor
publicidad pero si a la baja del
precio, lo hacen así porque
consideran que no hay
peligro en mayor publicidad porque
sus clientes son leales.
El tigre: reacciona con rapidez y
energía, normalmente es parte de su
cultura
corporativa.
El aleatorio: algunos son
impredecibles, ya sea por su
historia, situación interna, etc.
Si no consideramos este aspecto es
posible que ataquemos a alguien que
reaccione con
violencia y si tiene mayores
recursos podríamos perder.
6.-
Diseño del sistema de
inteligencia competitiva.
Los títulos anteriores describen las
principales categorías de
información que se necesitan; sin
embargo, sin información válida no
hay análisis efectivo, por tanto se
requiere diseñar un sistema
de inteligencia. Los pasos para ello
son:
Establecer el sistema: hay que
determinar la información crítica
necesaria, las
mejores fuentes para obtenerla,
asignar los recursos y nombrar un
responsable a
cargo.
Recopilación de datos: debe ser
continua, día a día, de la fuerza de
ventas, revistas,
declaraciones, organismos públicos,
etc. Debe haber un mecanismo para
recopilarla
y analizarla.
Evaluación y Análisis: el equipo
responsable la analiza y
periódicamente informa a
las autoridades pertinentes de sus
hallazgos.
Difusión y respuestas: debe hacer un
canal de distribución de la
información de ida y
vuelta, es decir que también permita
hacer preguntas.
Medios comunes de difusión son
publicaciones periódicas, boletines,
informes especializados,
etc. que se entregan a los
directivos claves de la
organización.
7.-Selección de los
competidores a atacar y evitar.
Si los directivos utilizan
efectivamente la información
anterior estarán en mejor posición
para
decidir a quién atacar y a quién
evitar, sin embargo su decisión
también debe considerar el
análisis del valor del cliente, esta
consiste en ver que dimensiones del
producto son las más
valiosas para el cliente, lo cual
permite decidir la estrategia final.
8.-
Balance de las orientaciones
hacia el cliente y hacia el
competidor.
Hay un riesgo en este enfoque: que
la empresa acabe haciendo su
comportamiento en función
de la competencia, esto se llama
orientación centrada en el
competidor, esto da miopía a la
empresa, también se debe estar
pendiente del cliente o centrarse
en el cliente.
MODELO DE CONDUCTA DEL
CONSUMIDOR
Estímulos mercadotécnicos:
Producto, precio, plaza, promoción
Otros estímulos: Económicos,
tecnológicos, políticos y culturales
Características del consumidor:
Cultural, social, personal,
psicológico
Proceso de decisión: Reconocimiento
del problema, Investigación,
información, evaluación,
decisión, conducta posterior a la
compra
Decisión del comprador: Elección del
producto, la marca, del
distribuidor, momento de la compra,
monto de la compra.
Factores culturales.-
Cultura: determinante fundamental de
los deseos y conducta de una
persona. Valores
fundamentales, percepciones y
preferencias
Subcultura: Proporcionan una
identificación y socialización más
específica para sus miembros.
Religiones, grupos raciales, región
geográfica.
Clase social: Sistema de castas en
la cual sus miembros desempeñan
determinados papeles, es
relativamente homogéneo y sufren
divisiones en una sociedad ordenada
en forma jerárquica y
cuyos miembros comparten valores,
intereses y comportamientos
similares. Son siete las clases
sociales identificadas:
Clase alta-alta, alta-baja,
media-alta, media, trabajadora,
baja-alta, baja-baja.
Factores sociales.-
Grupos de referencia: son todos
aquellos que tienen influencia
directa o indirecta en las actitudes
o conducta de la persona. Los grupos
que se someten a la influencia se
denominan grupos de
membresía con el cual la persona l
tiene interacción.
Familia: son los grupos de
preferencia primarios que más
influyen en la conducta del
consumidor. Existen dos tipos:
Familia de procreación formada por
cónyuge e hijos
Familia de orientación formada por
los padres
En la familia se producen los
siguientes patrones en cuanto
producto:
Esposo dominante: seguros de vida,
automóviles, televisores
Esposa dominante: lavadoras,
alfombras, mobiliario, utensilios de
cocina
Iguales: vacaciones, habitaciones,
entretenimiento fuera de casa
Función y condición: la posición que
una persona ocupa en cada grupo se
define como función y
condición, cada papel tiene
jerarquía y varía constantemente.
Factores personales.-
Edad y etapa del ciclo de vida: el
ser humano en los primeros años
ingiere alimentos para bebé y
su consumo varía con el crecimiento.
Sé cono ce como las etapas del ciclo
de vida familiar:
soltería, recién casados, hogar
establecido I, con un hijo menor de
6 años, hogar establecido II,
con hijo menor mayor de 6 años,
hogar establecido III, parejas
maduras casadas con hijos
dependientes, hogar vacío I, parejas
maduras sin hijos que vivan con
ellos, hogar sin hijos II,
parejas de la tercera edad,
sobreviviente solitario, que aún
trabaja, sobreviviente solitario,
jubilado
Ocupación: el patrón de consumo de
una persona se ve influenciado por
el puesto de trabajo que
ocupa.
Circunstancias económicas: depende
de los ingresos disponibles para
gastas, ahorros y
propiedades, capacidad de crédito y
actitud ante gastos contra ahorro.
Estilo de vida: es el patrón de vida
den el individuo expresado por sus
actividades, intereses y
opiniones en interacción con su
ambiente.
Personalidad y concepto de sí mismo;
las características psicológicas y
distintas de una persona
que conducen a respuestas a su
ambiente relativamente consistente y
permanente. Aquí se
desarrolla el concepto de auto
imagen
Factores Psicológicos.-
Motivación: una necesidad se
convierte en motivación cuando
existe un nivel suficiente de
intensidad.
Teoría motivacional de Freud: supone
que las fuerzas psicológicas reales
que dan forma a la
conducta humana pertenecen en gran
parte al inconsciente, estas emergen
en los sueños y en
lapsus linguae o comportamiento
neurótico.
Teoría de la motivación de Maslow:
la gente es inducida por necesidades
específicas en
momentos específicos y lo hace por
jerarquías.
Necesidades fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización
Teoría de la motivación de Hezberg:
hala de dos factores del ser humano,
los insatisfactorios y
los satisfactorios.
Percepción: es el proceso mediante
el cual un individuo selecciona,
organiza e interpreta la
información que recibe, para crear
una imagen del mundo con
significado. Se producen tres
procesos de percepción:
Atención selectiva: la gente está
expuesta a una enorme cantidad de
estímulos diarios
Distorsión selectiva: describe la
tendencia de la gente a tergiversar
la información, de acuerdo
con sus propias ideas.
Retención selectiva: la gente
olvidará mucho de lo que aprendió ya
que tiende a retener la
información que apoya sus actitudes
y creencias
Aprendizaje: denota los cambios en
la conducta del individuo que son
producto de la experiencia
ya que la mayor parte del
comportamiento humano es aprendido.
Este se genera mediante la
interacción de inducciones,
estímulos clave, respuestas y
rebosamientos.
Creencias y actitudes: es el
pensamiento descriptivo de una
persona acerca de algo, describe
las evaluaciones cognoscitivas
favorables o desfavorables, de una
persona, sus sentimientos y
sus tendencias de acción hacia algún
objeto o idea.
La elección de compra de un
sujeto
Es el resultado de la interacción
compleja de los factores culturales,
sociales, personales y
psicológicos.
Funciones en la compra: hay
productos que involucran una unidad
de decisión y los integrantes
de esa unidad pueden asumir 5
funciones:
Iniciador: sugiere la idea de
adquirir el producto o servicio
Influyente: sus puntos de vista
tienen peso en la decisión final
El que decide: determina alguna
parte de la decisión
Comprador: el que hace la compra
Usuario: consume o utiliza el bien
adquirido
Tipos de conducta de compra:
Conducta de compra compleja:
proce4so de aprendizaje
cognoscitivo, que pasa por el
desarrollo
de creencias sobre el producto,
después por actitudes y luego por
una elección cuidadosa de
compra.
Conducta de compra que reduce la
incomformiadad: participa mucho en
la compra y no observa
diferencias entre las marcas.
Conducta de compra habitual: existe
poca participación del consumidor y
ausencia de diferentes
marcas importantes. Ejemplo la sal.
Conducta de compra de búsqueda de
variedad: los clientes hacen muchos
cambios de marca
Investigación del proceso de
decisión de compra.-
Se pregunta a los consumidores sobre
la información acerca del producto
de su preferencia,
estos se pueden segmentos entrefinos
de estilo de compras. Ejemplo
compradores
deliberantes, impulsivos, etc. Esto
se puede observar de dos maneras,
bajo el método
introspectivo y el retrospectivo.
El método introspectivo analiza el
probable comportamiento propio, el
retrospectivo analiza
hechos pasados que condujeron a la
adquisición del producto.
Etapas del proceso de decisión de
compra.-
Reconocimiento de la necesidad: el
comprador reconoce un problema,
percibe la diferencia entre
el estado real y el estado que se
desea
Búsqueda de información: un
consumidor complacido manifestará
propensión a buscar
información y esta puede ser ubicada
por 3 fuentes:
- Fuentes personales
- Fuentes comerciales
- Fuentes públicas
- Fuentes experimentales
Evaluación de alternativas.-
El consumidor pretende satisfacer
alguna necesidad, busca obtener
ciertos beneficios de la
solución del producto. Este ve a un
producto como un conjunto de
atributos que muestran
capacidad variable para ofrecer los
beneficios. Deben medir los pesos de
importancia que los
consumidores adjudican a los
diferentes atributos.
Decisión de compra.-
Primer factor es la actitud de
otros, se produce la probabilidad de
compra y depende de la
intensidad de la actitud negativa de
la otra persona hacia la alternativa
que prefiere el
consumidor y la motivación del
consumidor para dar gusto a los
deseos de la otra persona.
También se ve influenciada por los
factores situacionales que
finalmente al ejecutar la intención
de compra encontramos cinco
subdecisiones: decisión de vendedor,
decisión de cantidad,
decisión de tiempo y decisión de
forma de pago.
Conducta posterior a la compra:
Existe un grado de satisfacción o
insatisfacción por la compra. La
satisfacción es una función del
acercamiento entre otras
expectativas que éste tiene del
producto y el rendimiento percibido
del
producto.
LA COMPRA ORGANIZACIONAL
Compra organizacional:
Proceso de toma de decisiones por el
cual las organizaciones formales
establecen la necesidad
de adquirir productos y servicios, e
identifican, evalúan y eligen entre
diversas marcas y
proveedores" (Webster y Wind).
El vendedor espera identificar
suficientes similitudes en la
conducta de compra organizacional de
dos empresas, para mejorar la
función de planeación de la
estrategia de mercadotecnia.
El mercado empresarial.
Está integrado por todas las
organizaciones que adquieren bienes
y servicios para emplearlos en
la producción de otros bienes y
servicios que venderán, alquilaran o
entregaran a otros.
Principales sectores industriales:
agrícola, forestal y la pesca;
minero; de transformación;
construcción; transporte;
comunicación; servicios públicos;
banca, servicios financieros y
seguros; distribución y servicios en
general.
Los compradores empresariales
adquieren más artículos y gastan más
dinero en ello que los
consumidores. En la cadena de
producción y distribución de
zapatos, por ejemplo, los
compradores industriales
(comerciante de piel, curtidor,
fabricante de calzado, mayorista y
el
detallista); compran más bienes y
servicios que el consumidor final
(último eslabón de la
cadena).
Características de los mercados
industriales:
MENOS COMPRADORES.-
El comercializador industrial trata
con menos compradores que quien
comercializa para los
consumidores.
COMPRADORES MÁS GRANDES.-
Muchos mercados industriales tienen
elevada concentración de
compradores: unos cuantos
realizan la mayor parte de las
adquisiciones. Ej: la industria
automotriz, los cuatro fabricantes
más importantes representan más del
70% de la producción total.
RELACIONES ESTRECHAS ENTRE PROVEEDOR
Y CLIENTE.-
Esto se observa por tener pocos,
pero importantes clientes. Con
frecuencia se espera que los
proveedores ajusten sus ofertas a
las necesidades específicas del
cliente. La manera de
cooperar con el comprador y realizar
más ventas, está en lo relativo a
las especificaciones
técnicas y requerimientos de
entrega. Para ello los proveedores
deben asistir a los seminarios
que realiza el cliente industrial,
familiarizarse con la calidad del
comprador y los requerimientos
de adquisiciones.
CONCENTRACION GEOGRAFICA DE LOS
COMPRADORES.-
Esto ayuda a reducir los costos de
venta. Además, los comercializadores
necesitan vigilar los
cambios regionales de ciertas
industrias.
DEMANDA DERIVADA.-
La demanda de los bienes de consumo
determina la de los bienes
industriales. Por eso, el
comercializador industrial debe
vigilar los patrones de compra del
consumidor final.
DEMANDA INELASTICA.-
La demanda total de muchos bienes y
servicios industriales no está
afectada por las variaciones
de precios. La demanda es inelástica
en el corto plazo porque los
productores son incapaces de
hacer grandes cambios en los métodos
de producción. Y es inelástica para
los bienes
industriales que representan un
pequeño porcentaje del costo del
producto (ej: ojillos metálicos
para zapatos). Los productores
pueden cambiar la fuente de
abastecimiento de estos bienes
industriales en respuesta a las
variaciones de precio.
DEMANDA FLUCTUANTE.-
La demanda de bienes y servicios
industriales tiende a ser más
volátil que la de bienes y
servicios de consumo. Si la demanda
de consumo aumenta, la elevación de
la demanda de
planta y equipo para esa producción
adicional, será mucho mayor
(principio de la aceleración).
Un 10% de aumento en la demanda de
consumo puede significar hasta un
200% de aumento en
la demanda industrial o en caso
disminuya ese porcentaje, podría
caer la demanda de bienes de
inversión.
La volatilidad de las ventas lleva a
comercializadores industriales a
diversificar sus productos y
mercados para equilibrar las ventas
a lo largo del ciclo de negocios.
COMPRAS PROFESIONALES.-
Los bienes industriales son
adquiridos por agentes de compras
capacitados profesionalmente. El
enfoque profesional y mayor
habilidad para evaluar información
técnica llevan a más compras y
más eficaces desde el punto de vista
del costo. Los comercializadores
industriales deben
proporcionar y dominar un mayor
número de datos técnicos del propio
producto y sus
competidores.
DIVERSAS INFLUENCIAS DE COMPRA.-
En las decisiones de compras
empresariales influyen más personas
que en las de consumo. Los
comités de compra, integrados por
técnicos expertos y altos
ejecutivos, participan en la
adquisición de bienes importantes.
Los representantes de ventas deben
ser calificados, los
equipos de ventas negociaran con
compradores bien capacitados. El
personal de ventas es una
herramienta más importante que la
promoción de ventas y la publicidad,
que juegan a su vez
papel importante en la mezcla de
producción industrial.
Características adicionales de
las compras industriales:
Compra directa.- los compradores
industriales compran directamente a
los productores,
cuando se trata de productos de
mayor dificultad técnica y/o precio
más elevado.
Reciprocidad.- los compradores
industriales seleccionan a
proveedores que también son
clientes. Ej: un fabricante de papel
le compra químicos a una empresa que
le compra
cantidades importantes de papel.
Arrendamiento financiero.- muchos
rentan el equipo en lugar de
adquirirlo. El arrendamiento
tiene numerosas ventajas: conserva
el capital, obtiene los productos
más recientes del
vendedor, recibe mejor servicio y
consigue algunas ventajas fiscales.
El arrendador termina
con mayores ingresos netos y con la
oportunidad de vender a clientes que
no hubieran
podido comprar de inmediato.
DECISIONES DE COMPRA QUE TOMAN
LOS RESPONSABLES DE HACER COMPRAS EN
EL MERCADO EMPRESARIAL
El número de decisiones que debe
tomar el comprador industrial
depende de la situación
específica de compra. Para Robinson
son tres, las situaciones y las
llama Clases de compra:
Recompra directa.-
Describe una situación en la que el
departamento de compras reordena en
forma rutinaria. El
comprador elige los proveedores de
acuerdo con la "lista aprobada",
dando importancia a la
satisfacci n de la compra anterior
con los diversos proveedores. Los
proveedores "dentro de la
lista" se esfuerzan por mantener la
calidad del producto y del servicio.
Los sistemas automáticos
de pedido, harán que el agente de
compras ahorre tiempo al hacer los
nuevos pedidos. Los
proveedores "fuera de la lista
tratan de ofrecer algo nuevo o de
aprovechar la insatisfacci n para
vender su producto, primero colocan
un pedido peque o y luego buscan
mayor "participaci n de
compra".
Recompra modificada.-
Aquí, el comprador desea modificar
las especificaciones, precio,
requerimientos de entrega u
otras condiciones del producto. Por
lo general, hay una decisión mutua,
adicional. Los
proveedores de la lista buscan
proteger su cuenta y los que no
están en ella, buscan proponer
un "mejor oferta" para lograr
negocio.
Operación nueva.-
Describe a un comprador que adquiere
por primera vez un producto o
servicio. A mayor costo y/o
riesgo, más participan en la
decisión, mayor la información
recolectada y el tiempo que se
requiere para tomar la decisión. Una
nueva operación representa un reto
para el comercializador,
que trata de alcanzar a tantas
personas estratégicas en la compra
como sea posible y
proporcionarle información y ayuda
útiles. Por la dificultad en la
labor de venta, se utiliza una
"fuerza misionera" integrada por los
mejores representantes.
La compra nueva pasa por etapas,
cada una con requerimientos y retos
para el comercializador:
conocimiento, interés, evaluación,
prueba y adopción; según Ozzane y
Churchill. Ellos
descubrieron que la eficacia de las
fuentes de información varía en cada
etapa. Esto permite al
comercializador emplear de manera
eficiente las diversas herramientas
en cada etapa.
PRINCIPALES DECISIONES
SECUNDARIAS DE LA COMPRA
El comprador toma más decisiones en
una nueva operación que en la
recompra directa, porque
debe determinar las especificaciones
del producto, límites del precio,
condiciones y tiempo de
entrega, condiciones de servicio y
pago, cantidad de órdenes,
proveedores aceptables y el
seleccionado. Los que participan en
la decisión influyen en cada una de
ellas. El orden en que se
toman estas, varía.
IMPORTANCIA DE LOS SITEMAS DE
COMPRA Y VENTA
La compra de sistemas
consiste en resolver el problema por
completo en vez de tomar muchas
decisiones por separado. Esta se
origina en las prácticas
gubernamentales de adquisición de
sistemas importantes de armamento y
comunicación. El contratista que
gana una licitación
abierta por el gobierno es
responsable de cotizar y ensamblar
los subcomponentes del paquete o
sistema. Presenta una solución
llave en mano (el comprador sólo
tiene que operar una llave
para obtener todo lo que desea).
Los vendedores adoptan la práctica
de venta de sistemas como
herramienta de mercadotecnia
porque reconocen que a los
compradores les gusta esta forma de
adquisición. La venta de
sistemas toma diferentes formas. Una
variante es la contratación de
sistemas, en donde una
sola fuente de abastecimiento
proporciona todos los requerimientos
de mantenimiento,
reparación y operación al comprador.
El cliente se beneficia con la
reducción de cotos ya que el
mantenimiento del inventario es
responsabilidad del vendedor.
La venta de sistemas es una
estrategia fundamental de la
mercadotecnia industrial, en las
ofertas para construir proyectos
industriales a gran escala.
¿QUIENES PARTICIPAN EN EL PROCESO
DE COMPRA DENTRO DEL AMBITO
EMPRESARIAL?
¿Quiénes compran los bienes y
servicios requeridos por el mercado
industrial? Los agentes de
compras influyen más en las
situaciones de recompra directa y
modificada, en tanto que otros
miembros de la organización lo hacen
en las nuevas adquisiciones. Por lo
general el personal de
ingeniería influye en la selección
del producto y los agentes de
compras en la del proveedor.
Entonces, en las situaciones de
nueva compra, el comercializador
industrial debe enviar primero
la información de su producto al
personal de ingeniería.
Centro de compras.-
"Unidad que toma las decisiones de
una organizaci n de compras, esta
personas comparten
algunas metas y riesgos comunes
surgidos de la decisi n" (Webster y
Wind). Incluye a todos los
miembros que desempeñan alguno de
los siguientes papeles:
Usuarios: utilizaran el producto o
servicio. Pueden iniciar la
propuesta de compra y ayudar a
definir especificaciones del
producto.
Quienes influyen en la decisión de
compra: con frecuencia ayudan a
definir las
especificaciones y proporcionan
información para evaluar las
alternativas (el personal
técnico).
Quienes deciden sobre los
requerimientos del producto y/o los
proveedores.
Quienes aprueban las acciones
propuestas por los que deciden o los
compradores.
Compradores: seleccionan al
proveedor y establecen las
condiciones de compra. Pueden
ayudar a describir las
características del producto.
Guardianes: impiden que los
proveedores o la información llegue
a los miembros del centro
de compras.
El centro de compras varía por el
número y tipo de participantes para
las diferentes clases de
productos. El comercializador
industrial debe deducir ¿quiénes son
los participantes principales
en la decisión? ¿En qué decisiones
influyen? ¿cuál es su nivel de o
influencia? ¿Qué criterios de
evaluación utiliza cada participante
en la decisión?
Cuando muchos participantes integran
un centro de compras, el
comercializador no tendrá
tiempo, ni recursos necesarios para
llegar a todos ellos. Los
proveedores pequeños se
concentran en llegar a las
influencias fundamentales en la
compra, las empresas grandes
prefieren la venta con penetración a
diversos niveles, para llegar a un
mayor número de
participantes en la compra. El
personal de ventas "vive" con sus
clientes más grandes.
Los comercializadores industriales
deben revisar periódicamente las
deducciones sobre los
papeles y la influencia de los
diferentes participantes en la
decisión.
¿CUÁLES SON LOS FACTORES MAS
IMPORTANTES QUE INFLUYEN EN LOS
RESPONSABLES DE HACER LAS COMPRAS
EN EL AMBITO EMPRESARIAL?
Los compradores industriales
responden a los factores económicos
y a los personales en la
misma medida. Cuando tienen ofertas
muy similares de los proveedores,
seleccionan según el
trato personal y si estas ofertas
difieren demasiado, ellos atienden a
los factores económicos.
¿CÓMO HACEN LOS COMERCIANTES PARA
TOMAR SUS DECISIONES DE COMPRA?
Los compradores industriales
adquieren bienes y servicios para
ganar más dinero, reducir costos
de operación o satisfacer una
obligación legal. Ellos deben cubrir
diversos procesos de compra.
Para Robinson et al hay 8 fases de
compra en el proceso. Una matriz de
compra señala estas
principales etapas (fases de compra)
y su relación con las diferentes
situaciones de adquisición
(clases de compra). Todas las fases
se aplican a las nuevas compras,
pero sólo la #3 y la #8 se
aplican a la recompra modificada o a
la directa.
Clasificación de las diversas
influencias (Webster y Wind)
FACTORES AMBIENTALES.-
Estos son el nivel de demanda
primaria, el panorama económico y el
costo del dinero. En una
economía en recesión, los
compradores industriales reducen sus
inversiones en planta, equipo e
inventarios y luchan por mantener su
participación en la demanda.
Las empresas firman contratos a
largo plazo con los proveedores para
asegurar un flujo
constante de los materiales
estratégicos que utilizan
(planeación de abastecimientos).
También influyen los cambios
tecnológicos, políticos y
competitivos en el ambiente.
FACTORES ORGANIZACIONALES.-
El comercializador debe
familiarizarse con los objetivos,
políticas, procedimientos,
estructuras
organizacionales y sistemas
específicos; considerando las
siguientes tendencias
organizacionales:
Desarrollo del departamento de
compras.- estos departamentos
ocupan generalmente,
una posición más baja dentro de la
jerarquía organizacional a pesar de
manejar más de la
mitad de los costos de la empresa.
Con la escasez e inflación las
empresas han aumentado
el nivel de estos departamentos y
han pasado ha ser departamentos de
adquisiciones, los
que deben encontrar el menor valor
entre menos y mejores proveedores.
Las
multinacionales han llevado a los
departamentos de adquisiciones a ser
departamentos de
materiales estratégicos,
responsables de surtirse en el mundo
y trabajar con socios
estratégicos.
Compras centralizadas.- Antes
cada división compraba por separado.
Hoy las empresas
han empezado a centralizar sus
compras. La oficina matriz
identifica los materiales que
adquieren las diferentes divisiones
y los compra en forma centralizada.
Se generan ahorros
sustanciales. El comercializador
industrial negociará con menos
compradores y de más alto
nivel. El proveedor que vende a
plantas separadas utilizará una
fuerza de ventas de cuentas
nacionales, en vez de fuerzas
regionales, para negociar con
compradores corporativos. Las
ventas de cuentas nacionales
demandan una complicada planeación
del esfuerzo de
mercadotecnia.
Contratos a largo plazo.- los
compradores industriales inician o
aceptan, cada vez más,
estos contratos con los proveedores
confiables. Los comercializadores
proporcionan a sus
clientes sistemas de intercambio
electrónico de pedidos.
Evaluación del desempeño en
compras.- con los sistemas de
incentivos se premia el buen
desempeño de los funcionarios de
compras. Estos sistemas hacen
presión sobre los
proveedores y se obtienen mejores
condiciones.
Los sistemas de producción justo a
tiempo pueden repercutir en las
políticas de compra
organizacionales (ver la descripci n
de sus ramificaciones en el resumen:
"Estrategias de
mercadotecnia"quot;).
FACTORES INTERPERSONALES.- el
comercializador debe tratar de
obtener algún dato de los
diferentes participantes del centro
de compras para determinar su
dinámica de grupo en el
proceso de compra.
FACTORES INDIVIDUALES.- los
compradores exhiben diferentes
estilos de compra porque en
el proceso de decisión cada
participante tiene diferente
personalidad. El éxito de los
negocios
internacionales exige que el hombre
de negocios comprenda y se adapte a
la cultura y normas
comerciales locales. Cada país, por
ejemplo, tiene diferentes reglas de
etiqueta social y de
negocios. El éxito está en cómo
adaptarse al estilo de hacer
negocios del país receptor.
Fases:
1. RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA.-
puede ocurrir como consecuencia de
estímulos
internos o externos. A nivel
interno, los hechos más comunes son
:
la empresa decide desarrollar un
nuevo producto y necesita equipo y
materiales.
el deseo de remplazar o reparar una
máquina.
la empresa busca otro proveedor de
el material que no le satisfaga.
Un gerente de compra intuye la
oportunidad de obtener mejores
ofertas.
A nivel externo: exposiciones
comerciales, anuncios, llamadas de
representantes con
mejores ofertas.
2. DESCRIPCION DE LA NECESIDAD
GENERAL.- el comprador determina
las
especificaciones técnicas del
producto. Si el artículo es
complejo, trabajará con otras
personas, para definirlas.
3. ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO.-
las especificaciones técnicas las
desarrolla la
organización compradora. Un equipo
de ingeniería hará el análisis
del valor del producto
(planteamiento para reducir costos,
se estudian sus componentes para
determinar la
posibilidad de rediseñarlo,
estandarizarlos o fabricarlos con
métodos de menor costo).
4. BUSQUEDA DE PROVEEDORES.-
los busca el comprador. El proveedor
tiene que
preocuparse de estar incluidos en
directorios especializados, tiene
que desarrollar un fuerte
programa de publicidad y hacerse de
una buena reputación en el mercado.
5. SOLICITUD DE PROPUESTAS.-
el comprador invita a los
proveedores calificados, estos
envían catálogos o a un
representante de ventas. Si el
producto es complejo se exige una
propuesta detallada por escrito.
Según lo anterior se invita a los
clasificados a hacer una
presentación formal.
Las propuestas deben ser documentos
de mercadotecnia, las presentaciones
verbales
deben inspirar confianza, se debe
tratar de sobresalir entre la
competencia.
6. SELECCIÓN DEL PROVEEDOR.-
programa de Campbell para
seleccionar a sus
proveedores:
proveedor calificado.- debe
demostrar capacidad técnica, salud
financiera, eficacia en
costos, altas normas de calidad e
innovación.
proveedor aprobado.- debe de asistir
a un seminario, aceptar la visita de
un equipo de
instrumentación y convenir en
ciertos cambios y compromisos.
proveedor selecto.- luego de
demostrar alta uniformidad en el
producto, mejora continúa de
calidad y capacidad de entrega justo
a tiempo.
El centro de adquisiciones indicará
la importancia de los atributos que
desea en sus
proveedores. Para Lehman y
O´Shaughnessy la importancia
relativa de los atributos varía
según la situación de compra. Para
productos de pedidos rutinarios vale
más la
confiabilidad en la entrega, precio
y reputación del proveedor; para
productos de
procedimiento complejo, el servicio
técnico, flexibilidad del proveedor
y confiabilidad del
producto. Para productos con
problemas políticos, la reputación y
flexibilidad del proveedor
y la confiabilidad del producto y
del servicio.
El centro de compras negociará el
precio y escogerá un número de
proveedores.
7. ESPECIFICACION DE ÓRDENES
RUTINARIAS.- el comprador
negocia la orden final al
proveedor o proveedores
seleccionados, enumerando
especificaciones técnicas,
cantidades
requeridas, tiempo de entrega
deseado, prácticas de devolución,
garantías, etc. En casos de
partidas de mantenimiento,
reparación y operación cada vez más,
se establecen contratos
en blanco en lugar de órdenes
periódicas de compras. Una nueva
orden es más costosa e
implica más inventarios. Un contrato
en blanco establece una relación a
largo plazo, en el
que el proveedor se compromete a
abastecer y el vendedor mantiene las
existencias (plan
de compra sin existencias). Así,
habrán más compras a una sola fuente
y más artículos de
esa fuente. Esto une al proveedor y
al comprador, impidiendo la entrada
de nuevos
proveedores.
8. REVISIÓN DEL DESEMPEÑO.-
el comprador evalúa el desempeño de
uno o varios
proveedores específicos. Hay tres
posibles métodos. Se pondrá en
contacto con los usuarios
finales y solicitará una evaluación,
clasificará al proveedor o puede
agregar el costo de un
desempeño deficiente a la compra,
junto con el precio.
En las situaciones de recompra
modificada o directa, no se darán
todas las etapas que se
dan en la nueva compra. El proceso
de compras de ocho etapas representa
los pasos más
importantes en el procedimiento de
adquisiciones de las empresas. El
comercializador
industrial requiere diagramar el
flujo del trabajo (flujo de
compras), este le dará varias
pistas.
La mercadotecnia industrial supone
retos. La clave está en conocer al
cliente, a los participantes
en la adquisición y los criterios y
procedimientos de compra. Así el
comercializador industrial
diseñará planes de mercadotecnia
para distintos tipos de clientes. A
medida que los
compradores industriales se
sofistican, los comercializadores
elevan su capacidad de
mercadotecnia.
MERCADOS INSTITUCIONALES Y
GUBERNAMENTALES
Este, consta de escuelas,
hospitales, asilos, prisiones, y
otras instituciones que proporcionan
bienes y servicios
a las personas bajo su cuidado. Se
caracterizan por bajos presupuestos
y una clientela cautiva.
Comparten muchas prácticas con el
mercado empresarial. Al definir los
bienes y servicios que
adquirirán para atender a las
personas bajo su cuidado, los
compradores institucionales se
preocupan menos por el lucro que por
otras consideraciones. Muchos
proveedores de alimentos
establecen una división separada
para vender a los compradores
institucionales debido a sus
características y necesidades
especiales de compras. Estas
instituciones tienen diferentes
patrocinadores y persiguen objetivos
distintos; de lucro, de no lucro o
se manejan como
institución del gobierno. El
patrocinador y los objetivos de una
organización establecerán una
diferencia en la forma en que se
realizan sus adquisiciones. Los
compradores gubernamentales
tienden a requerir muchos formatos y
a favorecer cotizaciones abiertas y
a sus connacionales a
la hora de elegir proveedores. En
casi todos los países las
organizaciones gubernamentales son
un importante comprador de bienes y
servicios. Muchas empresas que
venden al gobierno por
diversas razones no manifiestan una
orientación de mercadotecnia. Las
políticas de
adquisiciones del gobierno se
orientan hacia el precio, lo que
lleva a los proveedores a invertir
sus esfuerzos en abatir los costos.
En los casos en que las
características del producto se
especifican de manera cuidadosa, la
diferenciación de productos no
supone un factor de
mercadotecnia. Tampoco la publicidad
ni la venta personalizada tienen
gran consecuencia en
ganar licitaciones. Los proveedores
deben prepararse para adaptar sus
ofertas a las
necesidades y procedimientos
especiales que se encuentran en
estos mercados.
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Hoy en día los clientes industriales
se mueven hacia una forma novedosa
de producción llamada
producción esbelta. Esta permite
fabricar una gran variedad de bienes
a menor costo, en menos
tiempo, utilizando menos mano de
obra, alcanzando mayor calidad y con
menos impactos
adversos en los trabajadores.
Permite lograr cambios de modelo más
rápidos y mejoras en el
desempeño, entrar a mercados cuya
dimensión es generalmente una cuarta
parte del tamaño
que requieren las operaciones de
producción masiva. Esta producción
combina lo mejor de las
producciones artesanal y masiva, sin
las limitaciones de alguna y
modifica la actitud de los
clientes hacia la selección y manejo
de proveedores. Sus ideas centrales
son:
1. En lugar de que cada empleado se
especialice en una tarea repetitiva,
se organiza a los
trabajadores en equipos que se
responsabilizan del total de alguna
actividad de producción.
Forman círculos de calidad y se
esfuerzan por mejorar el producto y
el proceso.
2. La fábrica está diseñada para que
resulte económico producir lotes
pequeños de un
componente o producto particular.
3. La empresa es muy cuidadosa en la
selección de proveedores y pretende
involucrarlos en
una relación a largo plazo. Elige al
que cotiza más bajo, introduce a los
proveedores
aprobados en el diseño de los
componentes. Los proveedores estarán
deseosos de invertir
en los equipos más modernos debido a
la seguridad y consistencia que
ofrece el fabricante.
4. Los distribuidores participan en
el desarrollo de productos de la
empresa. No se les obliga a
adquirir y mantener un cierto nivel
de inventario.
5. Los distribuidores mantienen
registros detallados de cada cliente
para poder por ejemplo
conocer el momento en el que
adquirirán otro bien; entonces, se
hacen visitas a los clientes,
llevándoles nuevos modelos.
Las organizaciones esbeltas
presentan una constelación de nuevas
relaciones
organizacionales tanto dentro como
fuera de la empresa, perciben a los
trabajadores,
distribuidores, proveedores y
clientes de una forma distinta y
perspectiva diferente ante la
calidad y la mejora. Los elementos
más importantes de la producción
esbelta que hoy adoptan
las empresas son:
1. Producción justo a tiempo.- los
materiales llegan a las
instalaciones del cliente en el
momento exacto que se requieren. Se
sincroniza la producción del
proveedor y la del cliente
para no necesitar inventarios de
seguridad. Aumenta la calidad, la
productividad y capacidad
de adaptación a los cambios.
2. Control estricto de calidad.- se
logran los máximos ahorros en costo.
Los proveedores deben
aplicar control estricto de calidad.
3. Entregas frecuentes y
confiables.- con la entrega diaria
se evitan los inventarios. Con
frecuencia los clientes especifican
fechas de entrega en lugar de fechas
de embarque con
penalizaciones en caso de
incumplimiento. Los proveedores
deben desarrollar sistemas
confiables de transporte.
4. Ubicación más próxima.- los
proveedores deberán establecerse
cerca de sus clientes más
importantes debido a que esto
originará una entrega más confiable.
5. Telecomunicación.- la nueva
tecnología de comunicación permite a
los proveedores
establecer sistemas de compra por
computadora con sus clientes. Esto
permite hacer
pedidos justo a tiempo en línea
mientras que la computadora busca el
precio más bajo. Así
se reducen los costos de transacción
con un aumento en la presión de los
comercializadores
para mantener los precios
competitivos.
6. Programas estables de
producción.- los clientes
proporcionan el programa de
producción al
cliente, de modo que cada entrega se
realiza el día que se requieren los
materiales. Esto
ayuda a reducir la incertidumbre y
los costos que enfrentan los
proveedores.
7. Abastecimiento único y compromiso
del proveedor desde las primeras
etapas.- justo a
tiempo implica que las
organizaciones de compras y ventas
trabajen unidas y en forma
estrecha para reducir los costos.
Los compradores empresariales
perciben si los
proveedores son expertos en su campo
para incorporarlos al proceso de
diseño.
8. Análisis de valor.- herramienta
para reducir los costos y mejorar la
calidad.
9. Relación estrecha.- todas estas
características ayudan a establecer
una relación más
estrecha entre el cliente y el
comercializador empresarial. Los
comercializadores
empresariales deben mejorar su
habilidad en la mercadotecnia de
relaciones en
comparación con la mercadotecnia de
transacciones. Los comercializadores
deben planear
cómo elevar al máximo las utilidades
durante el tiempo que dure la
relación en lugar de
hacerlo en cada transacción.
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS
Y SUS IMPLICACIONES EN LA
MERCADOTECNIA
Intangibilidad:
No se puede ver hasta recibirlo, por
ello el consumidor buscará evidencia
que ayude a predecir
su calidad. Para tangibilizar su
estrategia de posicionamiento, la
empresa usará herramientas
que resalten o sugieran cualidades
que se desean dar al servicio
(ejem.rapidez):
- Lugar (pocas colas)
- Personal (suficiente)
- Equipo (moderno)
- Material de comunicación (con
figuras y textos que refieran
rapidez)
- Símbolos (logo que asocie rapidez)
- Precio (bono por demora)
Inseparabilidad:
Se producen y consumen al mismo
tiempo. La interacción entre cliente
y proveedor es
característica de la mercadotecnia:
la preferencia por determinado
proveedor eleva el precio del
servicio dependiendo del tiempo
limitado que el proveedor dispone.
Una salida es atender a
varios a la vez.
Variabilidad:
Dependiente de quién y dónde se
preste el servicio. Para asegurarse
de dar un servicio de
calidad se puede:
- Invertir en seleccionar y
capacitar al personal.
- Estandarizar el proceso de
ejecutar el servicio en toda la
organización (plan de servicio).
- Vigilar la satisfacción de los
clientes con encuestas y otros para
corregirse.
Imperdurabilidad:
El valor del servicio existe sólo en
el momento que se da. Cuando hay
demanda este tema no es
problema, pero si cuando fluctúa
pues se tiene que tener el tamaño
adecuado para enfrentarla.
Estrategias para asociar mejor la
oferta y la demanda de los servicios:
Demanda
- Precio diferencial entre momentos
pico.
- Cultivar una demanda fuera de
horas pico.
- Dar servicios complementarios
durante horas pico - para dar
alternativas al cliente durante
su espera.
- Sistemas de reservaciones
Oferta
- Contratar empleados de tiempo
parcial.
- Introducir rutinas de eficiencia
en las horas pico (hacer sólo lo
importante)
- Aumentar la participación del
cliente.
- Desarrollar servicios
compartidos.
- Mantener o desarrollar
instalaciones para expansión futura.
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
El resultado de los servicios se
debe a elementos diversos pues
detrás de lo que el cliente puede
ver, generalmente hay una maquinaria
compleja que lo apoya. Por ello la
mercadotecnia para
servicios requiere varios enfoques:
Mercadotecnia externa: trabajo para
preparar, asignar precio, distribuir
y promover el servicio
ante el cliente. Relación empresa
cliente.
Mercadotecnia interna: trabajo para
motivar y capacitar al personal.
Relación empresa
empleados.
Mercadotecnia interactiva: habilidad
del proveedor para atender al
cliente con calidad técnica y
funcional.
RELACION EMPLEADO-CLIENTE
Al cliente se le puede hacer difícil
evaluar un servicio, aun después da
haberlo recibido se
puede establecer rangos desde:
- Bienes con cualidades de búsqueda
elevadas se ven antes de comprarlo
- Bienes y servicios con cualidades
de experiencia elevadas evalúa
después de la compra.
- Bienes y servicios con cualidades
de credibilidad elevadas difícil de
evaluar después de
comprarlo.
Por el riesgo que implica la compra
de servicios el cliente suele:
- confiar en la recomendación más
que en la publicidad
- confiar en el precio y personal
para juzgar
- ser leal al proveedor cuando se
estuvo satisfecho
Por todo esto, las empresas de
servicio deben elevar la
diferenciación competitiva, la
calidad de
servicio y la productividad.
Administración de la
Diferenciación Competitiva
En los servicios es difícil
encontrar diferencias que hagan que
el cliente decida por otros factores
distintos al precio. Se presenta
entonces la competencia de precios
la que se soluciona
desarrollando diferenciación en:
- Una oferta con características
innovadoras, de servicios primarios
más características
secundarias. Se tiene que liderar
las innovaciones para tenerlo como
ventaja.
- Entrega del servicio por medio de
su personal, entorno físico y
mejores procesos.
- Imagen por medio de símbolos y
marcas.
Administración de la Calidad del
servicio
Es la forma más importante de
diferenciación. Se debe cumplir y
superar las expectativas de los
consumidores, las que se originan de
experiencias pasadas,
recomendaciones y publicidad.
Existen 5 espacios donde se crea
diferencia entre lo esperado y
percibido:
1. Expectativas de los clientes y
percepción de la gerencia son
distintas.
2. Percepción de la gerencia y la
especificación de calidad de
servicios la gerencia a pesar
de entender lo que quiere el cliente
no sabe explicarlo a sus empleados.
3. Especificaciones de calidad del
servicio y entrega del mismo el
empleado no tenga
capacitación o tenga muchas tareas o
no desee cumplir con las normas de
calidad.
4. Entrega del servicio y
comunicaciones externas las
comunicaciones pueden crear
expectativas que no se satisfacen en
la práctica.
5. Servicio y servicio esperado mala
interpretación del cliente, percibe
error donde no hay.
Determinantes de la calidad
en orden de importancia:
- Confiabilidad capacidad de servir
con precisión.
- Capacidad de respuesta deseo de
servir.
- Aseguramiento conocimiento y
habilidad de transmitir confianza.
- Empatía atención personalizada.
- Tangibles apariencia de
infraestructura y personal.
Prácticas comunes de empresas con
buena administración:
1. Concepto estratégico: saben
quiénes son sus clientes objetivos y
cuáles sus necesidades
estrategias distintas para ganar
lealtad.
2. Compromiso de alta dirección con
la calidad: vigilan desempeño
financiero y desempeño del
servicio.
3. Establecimiento de altas normas:
tratar de tener cero defectos.
4. Sistemas para vigilar el
desempeño del servicio: para auditar
el propio y el de competidores
comprando a la competencia, a sí
mismo, encuestas, usando equipos de
auditoria, etc.
Se puede evaluar lo importante para
el cliente vs. el desempeño de la
empresa llevando los
puntajes a una matriz que indique al
mercadólogo donde enfocar sus
esfuerzos.
5. Sistemas para satisfacer a los
clientes que se quejan:
bonificarlos, desarrollar programa
de
"recuperaci n de servicio" dándole
facilidad al cliente para que haga
llegar su queja, que los
empleados estén capacitados para
resolverlas, estudiar la causa de la
queja.
6. Satisfacer a los empleados tanto
como a los clientes: empleados
recompensados por su
desempeño reflejarán su buena
relación al cliente.
Administración de la
productividad:
La mano de obra eleva los costos. La
empresa debe elevar la productividad
pero evitando
sacrificar calidad.
Enfoques de mejora de productividad:
1. Que el proveedor trabaje con más
inteligencia mejorar selección y
capacitación.
2. Elevar cantidad de servicio si
pierde algo de calidad.
3. Industrializar el servicio
estandarizar para hacerlo mejor.
4. Reducir o eliminar necesidad de
servicio inventando algún producto.
5. Diseñar servicio más eficaz.
6. Incentivar al cliente a sustituir
su propia mano de obra por la de la
empresa.
DECISIÓN DEL PROGRAMA DE
MERCADOTECNIA
Las empresas que operan en uno o más
mercados extranjeros deben decidir
qué cantidad deben
adaptar a las condiciones locales
de la mezcla de estrategia de
mercadotecnia. En un extremo
se encuentra la mercadotecnia
estandarizada en el otro la idea de
una mercadotecnia adaptada.
Mercadotecnia estandarizada del
producto, publicidad, canales de
distribución y otros elementos
de la mezcla, prometen costos más
bajos debido a que no se introducen
cambios sustanciales.
Mercadotecnia adaptada en la que el
productor ajusta los elementos de la
mezcla a cada
mercado objetivo, lo que supone
mayores costos, pero la esperanza de
una mayor participación
en el mercado y los rendimientos
sobre inversiones.
Principales adaptaciones
potenciales:
Producto
Extensión directa, significa
introducir el producto en el mercado
extranjero sin ningún
cambio.
La adaptación del producto, supone
alterar el producto para satisfacer
las condiciones o
preferencias locales.
La invención del producto, consiste
en crear algo nuevo. Puede tomar dos
formas: La
invención inversa (significa
reintroducir productos anteriores y
formas bien adaptadas a las
necesidades de un país extranjero y
la invención progresiva (significa
crear un nuevo
producto para satisfacer una
necesidad en otro país).
OJO: ver figura de las cinco
estrategias internacionales de
producto y promoción
Promoción
Las empresas pueden emplear las
mismas campañas de publicidad y
promoción que utilizan
en el mercado nacional o bien
cambiarlas para cada mercado local.
Considere el mensaje. La compañía
puede cambiar el mensaje en tres
niveles diferentes.
1. Podrá utilizar un mensaje en todo
el mundo, cambiando sólo el idioma,
nombre y
colores.
2. Utilizar el mismo tema a nivel
global, pero adaptar el texto a cada
mercado local.
3. Algunas empresas fomentan o
permiten a sus agencias de
publicidad adaptar el tema y
la ejecución a cada mercado local.
El uso de los medios de comunicación
requiere, asimismo, de una
adaptación internacional,
ya que la disponibilidad de éstos
varía de un país a otro.
Los mercadólogos deben adaptar sus
técnicas de promoción de ventas a
los diversos
mercados.
Precio
Cuando las empresas venden sus
bienes en el extranjero, enfrentan
un problema de
escalamientos de precios (debido al
costo de transporte y aranceles,
márgenes del
importador, el mayorista y el
detallista), precios de
transferencia (para bienes que se
embarcan a subsidiarias
extranjeras), cargos por dumping
(precio demasiado bajo) y
mercados grises (distribuidores que
con mucha iniciativa compran más de
lo que pueden
vende en su país y embarcan los
bienes a otro país).
La escala de costos varía de un país
a otro, entonces, el problema radica
en establecer
precios en diversos países. Las
empresas disponen de tres opciones:
1. Establecer un precio uniforme en
todas partes.
2. Establecer un precio basado en el
mercado de cada país.
3. Establecer un precio basado en
los costos de cada país
Canales de distribución
La empresa internacional debe asumir
una visión de canal global
del problema para hacer
llegar los productos al usuario
final. Hay tres enlaces
principales:
1. La mercadotecnia internacional
del vendedor en las oficinas
corporativas, el departamento
de exportación o la división
internacional decide los canales y
demás elementos de la mezcla
de mercadotecnia.
2. Canales entre naciones, hace
llegar los productos a las fronteras
de las otras naciones.
3. Canales dentro de las naciones
extranjeras, hace llegar los
productos desde el punto de
entrada al país hasta los
compradores y usuarios finales.
Los canales de distribución dentro
de cada país varían
considerablemente. Existen
sorprendentes diferencias en el
número y tipo de intermediarios que
atienden cada
mercado extranjero.
Existe otra diferencia en el tamaño
y carácter de las unidades de
detalle en el extranjero. En
el extranjero gran parte de las
ventas al detalle se encuentra en
manos de muchos
detallistas independientes.
OJO: ver figura del concepto de
canal global para la mercadotecnia
internacional
DECISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA
MERCADOTECNIA
Las empresas administran sus
actividades internacionales de
mercadotecnia en por lo menos
tres formas:
1. Departamento de exportación
Cuando el volumen de exportaciones o
ventas son altas la empresa organiza
un
departamento que consiste en un
gerente de ventas y algunos
asistentes. Si aumentan las
ventas, este departamento se expande
para incluir diversos servicios de
mercadotecnia,
para que la empresa busque nuevos
negocios.
2. División internacional
Esta división está encabezada por un
presidente de división, que
establece metas y
presupuestos y es responsable del
crecimiento de la empresa en el
mercado internacional.
Se organizan en diversas formas.
Pueden organizarse según uno o hasta
tres principios:
1. Organizaciones geográficas
2. Grupos mundiales de productos
3. Subsidiarias internacionales.
Muchas empresas multinacionales
cambian entre estos tres tipos de
organizaciones debido
a que cada uno crea problemas.
3. Organización mundial
La alta dirección corporativa y el
personal planean instalaciones de
manufactura,
políticas de mercadotecnia, flujos
financieros y sistemas logísticos a
nivel mundial. La
dirección se recluta en muchos
países; los componentes e insumos se
compran donde
es posible obtenerlos al menor
costo, y se realizan inversiones en
donde se pronostican
rendimientos más elevados.
No obstante, las empresas que operan
en muchos países se enfrentan con
diversas
complejidades organizacionales, en
las que la cuestión es decidir a
nivel global con un
alto grado de estandarización o
tomar las decisiones a nivel local.
LOS COMERCIALIZADORES CAMPEONES
DEL MUNDO: LOS JAPONESES
Una de las principales claves para
el desempeño japonés es su capacidad
en la
formulación e instrumentación de
estrategias de mercadotecnia.
Los japoneses saben como:
Seleccionar un mercado:
mercados globales atractivos.
Entrar en él: envían equipos
de estudio al país objetivo, lo
evalúan y desarrollan
una estrategia.
Desarrollar una participación:
una característica fundamental de su
estrategia de
entrada es desarrollar una
participación de mercado en lugar de
utilidades desde el
principio.
Proteger su posición de liderazgo
contra los ataques de los
competidores: una
vez que los japoneses logran la
dominación en el mercado, se
encuentran en el
papel de defensores en lugar del de
atacantes
Aplican dos principios de
orientación al mercado para mantener
su liderazgo:
"tiempo cero de retroalimentaci n
del cliente" y "tiempo cero de
mejora del producto".
La mayoría de las empresas copia las
prácticas japonesas que funcionan:
control y
círculos de calidad, producción
justo a tiempo, etc.
ORGANIZACIÓN GLOBAL O GLOCAL DE
LAS EMPRESAS INTERNACIONALES
Es claro que la respuesta es "todo
depende"
Bartlett y Ghoshal distinguieron
tres estrategias organizacionales:
1. Una estrategia global que
trata al mundo como un solo mercado.
2. Una estrategia multinacional
trata al mundo como una cartera de
oportunidades
nacionales.
3. Una estrategia "local"
estandariza ciertos elementos
básicos y localiza a los
demás.
PROCESO DE LA MERCADOTECNIA
Proceso de la Mercadotecnia:
Para comprenderlo, primero hay que
analizar el proceso de negocios. El
objetivo de cualquier
empresa es entregar valor al mercado
a cambio de una utilidad. Dos
conceptos del proceso de
entrega de valor tradicional,
consiste en que la compañía fabrica
algo para después venderlo.
Este concepto tradicional tiene más
oportunidades de alcanzar el éxito
en economías de
escasez. El mercado masivo se
fragmenta en muchos micromercados.
Por consiguiente, el
competidor inteligente debe diseñar
la oferta para mercados meta bien
definidos, el proceso de
negocio consiste en elegir,
proporcionar y comunicar el valor.
Etapas del proceso de la
mercadotecnia
1.Elegir el valor: El
valor de la oferta, es la esencia de
la mercadotecnia estratégica
2.Proporcionar el valor:
Desarrollo de características
específicas del producto, la
fijación de
precios y la distribución, que son
parte de la mercadotecnia táctica.
3.Comunicar el valor:
Utilizar la fuerza de ventas, la
promoción de ventas, la publicidad y
otras
actividades de promoción.
Conceptos:
Retroalimentación Proveniente del
Consumidor en Tiempo Cero
Mejora del producto en tiempo cero
Compras en tiempo cero
Habilitación en tiempo cero
Cero defectos
El primer paso en la planeación de
negocios es el de mercadotecnia. La
función de los
departamentos, es asegurar que los
planes de mercadotecnia propuestos
puedan apoyarse con
suficientes fondos, materiales,
equipos y fuerza laboral.
Proceso de Mercadotecnia:
Consiste en analizar las
oportunidades de mercadotecnia
investigar
y seleccionar los mercados meta,
diseñar las estrategias de
mercadotecnia, planear los
programas de mercadotecnia, así como
organizar, instrumentar y controlar
el esfuerzo de
mercadotecnia.
Análisis de las Oportunidades de
Mercado:
Necesita operar un sistema confiable
de información de mercadotecnia,
necesita un buen
sistema de contabilidad interna que
le reporte con rapidez y exactitud
las ventas actuales
mantener sistemas de inteligencia de
mercado. Si la información se
analiza correctamente, quizá
la empresa obtenga información útil
sobre la manera en que se ven
afectadas las ventas.
El Microambiente de la Empresa:
Lo constituyen todos los factores
que tienen algún efecto sobre la
capacidad de la empresa para
producir y vender. El macroambiente
consiste de fuerzas demográficas,
económicas, físicas,
tecnologías, político-legales y
socioculturales que afectan sus
ventas y utilidades.
Necesita comprender los mercados de
consumidores, necesita saber:
cuantos vende a los
mercados de negocios, necesita
conocer con todo detalle como
realizan sus compras los
responsables de hacer adquisiciones
en las grandes organizaciones.
Investigación y Selección de los
Mercado Objetivos y el
Posicionamiento de la Oferta:
Seleccionar los mercados meta. Para
ello se requiere hacer una
estimación del tamaño total del
mercado, su crecimiento y
rentabilidad. Determinar cuáles se
acoplan mejor a sus objetivos y
recursos.
Diseño de Estrategias de
Mercadotecnia:
Diferenciación y posicionamiento
Bajo precio
La elección de la estrategia
dependerá de si la empresa juega el
papel de líder en el mercado,
competidor, seguidor o productor
para nichos, la estrategia tendrá
que tomar en cuenta las
oportunidades y retos cambiantes de
la Mercadotecnia.
Planeación de Programas de
Mercadotecnia:
La estrategia de mercadotecnia tiene
que transformarse en programas de
mercadotecnia. Se
logra tomando decisiones de índole
fundamental en cuanto a gastos de
mercadotecnia, mezcla
de mercadotecnia y asignación de
comercialización. Decidir qué nivel
de gastos de
mercadotecnia, averiguar cuál es la
relación a razón del presupuesto de
mercadotecnia ventas
de sus competidores.
Cómo dividir el presupuesto total de
mercadotecnia entre las diversas
herramientas en la mezcla
de mercadotecnia:
La mezcla de mercadotecnia es el
conjunto de herramientas de
mercadotecnia que utiliza la
empresa para propugnar por sus
objetivos en el mercado meta.
Cuatro "P": Producto, Precio, Plaza
y Promoci n.
No todas las variables de la mezcla
de mercadotecnia son susceptibles de
ser ajustadas a corto
plazo, decidir sobre la distribución
de fondos asignados a mercadotecnia.
Para hacer estas asignaciones
estratégicas, los gerentes de
mercadotecnia utilizan la noción de
las funciones ventas-respuestas.
La herramienta fundamental es el
producto, herramienta crítica, es el
precio, La colocación, La
promoción, la cuarta herramienta de
la mezcla de mercadotecnia.
4 "P"
4 "C"
Producto
Necesidades y deseos de los clientes
Precio
Costo para el consumidor
Plaza
Conveniencia
Promoción
Comunicación
Las compañías de éxito serán
aquellas que sean capaces de
satisfacer, las necesidades de los
clientes en forma económica,
conveniente y mediante una
comunicación efectiva.
Organización, Instrumentación y
Control del Esfuerzo de
Mercadotecnia:
El paso final en el proceso de
administración de la mercadotecnia,
consiste en organizar los
recursos, así como en implantar y
controlar el plan de mercadotecnia,
sea capaz de instrumentar
el plan de mercadotecnia, tres tipos
de control de la mercadotecnia:
control de plan anual, control
de la rentabilidad y control
estratégico.
Control del Plan anual: Es
asegurar que la empresa está
alcanzado las ventas, utilidades y
otras
metas que se fijaron.
Control de la Rentabilidad:
Medir o cuantificar la rentabilidad
real de los productos, grupos de
clientes, canales comerciales y
tamaños de los pedidos. Análisis de
rentabilidad de la
mercadotecnia, estudio de eficiencia
de la mercadotecnia.
Control estratégico: Evaluar si la
estrategia de mercadotecnia de la
compañía aún es adecuada
para las condiciones del mercado. Un
instrumento de control, auditoría de
mercadotecnia.
Resumen Ejecutivo:
Situación actual del
Marketing:
Situación del Mercado
Situación del Producto
Situación Competitiva
CONTROLES EN LA MERCADOTECNIA
Control del Plan Anual
El propósito del plan anual es
asegurar que la empresa logra las
ventas, utilidades y otros
objetivos establecidos en él. El
núcleo del control de este plan es
la administración por objetivos,
que tiene 4 etapas:
1. Gerencia impone objetivos
mensuales o trimestrales
2. Gerencia da seguimiento en el
mercado
3. La Administración Determina
causas de desviaciones respecto al
desempeño que se desea.
4. Gerencia emprende acción
correctiva
Para revisar el desempeño de un
plan, se tiene 5 herramientas:
1. Análisis de Ventas:
Consiste en cuantificar y evaluar
las ventas reales en relación con
los
objetivos de ventas. Hay dos
herramientas específicas:
1.1. Análisis de Varianza de
ventas: Mide la contribución
relativa de distintos factores a una
brecha en el desempeño de las
ventas, así, al estar por debajo de
los ingresos por ventas
planeados, debe analizarse, cuánto
de este desfase se debe al precio y
cuánto al volumen
vendido
1.2. Análisis de Micro
ventas: Puede dar la respuesta a la
pregunta anterior, pues revisa
territorios y otros elementos
específicos que contribuyen a no
alcanzar el objetivo.
2. Análisis de Participación en el
Mercado: Se debe hacer un
seguimiento a la participación de
mercado, para saber cómo está la
empresa con respecto a sus
competidores, si la
participación aumenta o diminuye,
podemos estar superando o no a la
competencia, no
obstante, debe tenerse algunas
consideraciones antes de sacar
conclusiones:
Las fuerzas externas no afectan a
las empresas de igual modo: si
disminuye el consumo
de cigarros por campañas de salud,
los que tengan mejores filtros, se
verán menos
dañados
El desempeño de una empresa no
siempre debe evaluarse en función a
la eficiencia
promedio de todas las compañías,
sino con sus competidores más
cercanos
Si una empresa nueva entra al
mercado, se reducirán los beneficios
de las empresas
existentes
A veces, la disminución de la
participación de mercado de una cía,
se debe a que se ha
desecho de clientes o productos no
rentables
La participación de mercado puede
fluctuar por razones menos
importantes.
Lealtad de clientes: compras de los
clientes como % de sus compras
totales a todos los
proveedores de los mismos productos.
Selectividad de clientes: tamaño de
la compra promedio que le hacen los
clientes a la cía como
% de la compra promedio que le hace
le cliente a una empresa promedio.
Selectividad de precios: Es el
precio promedio que carga esta
compañía expresado como % del
precio promedio que cobran todas las
compañías.
3. Análisis del gasto de
mercadotecnia en relación con todas
las ventas: El control del
plan
anual debe asegurar que la empresa
no gaste en exceso para lograr sus
objetivos de
ventas; el ratio a verificarse es el
de gastos de mercadotecnia contra
ventas, puede haber
pequeñas fluctuaciones que pueden
ser ignoradas, pero si son mayores a
lo permitido algo
anda mal.
4. Análisis Financiero:
Las relaciones gastos contra
ventas debe analizarse en un marco
de
referencia financiero, para
determinar donde y cómo la empresa
gana más
5. Seguimiento de la
Satisfacción al Clientes: Es
una medida cualitativa que se base
en
monitorear al cliente para detectar
si sus gustos o grado de
satisfacción ha cambiado, antes
de que esto se manifieste en las
ventas.
6. Acción correctiva:
Si el desempeño se desvía en grado
considerable respecto a objetivos
del
plan debe tomarse medidas
correctivas, primero de menor
magnitud y si no da resultado,
más drásticas.
Control de Rentabilidad
Las compañías deben medir la
rentabilidad de sus diversos
productos, territorios, grupos de
clientes, canales comerciales y
tamaños de pedidos, para saber
cuáles expandir, reducir o
eliminar.
Metodología del análisis de la
rentabilidad de la mercadotecnia.
1. Identificar gastos
funcionales: Identificar cuanto
gasto ocurre en cada actividad
realizada
2. Asignación de los gastos
funcionales a las entidades de
mercadotecnia:
3. Elaborar un estado de
Pérdidas y Utilidades para cada
entidad de mercadotecnia, así se
puede ver en cuál se está teniendo
ganancias o pérdidas
(por ejemplo un vendedor de máquinas
de cortar césped, puede tener como
entidades de
mercadotecnia sus canales de
distribución como Ferreterías
Tiendas de departamentos y
Tiendas para artículos de
Jardinería)
Cómo determinar la mejor acción
correctiva:
Previo a determinar cuál canal
cerrar y en cuál mantenerse, debería
primero analizarse ¿cuáles
son las tendencias respecto a la
importancia de estos canales y si
fueron óptimas las estrategias
de mercadotecnia de la empresa
dirigida a esos canales. Con estas
respuestas se puede tener
varias opciones.
Eliminar los canales más menos
rentables no siempre es el mejor
curso de acción.
Costo Directo contra Costo Total
Se distinguen tres tipos de costos;
Costos directos: Pueden asignarse
directamente a las entidades de
mercadotecnia
adecuadas. Por ejemplo, las
comisiones sobre ventas son costo
directo en el análisis de
rentabilidad de los territorios.
Costos comunes o susceptibles de
seguimientos: Puede asignarse
indirectamente pero
sobre una base plausible, así, los
costos de mantenimiento de un local
pueden distribuirse
en proporción al arrea que ocupa
cada departamento dentro de él.
Costos comunes no susceptibles e
seguimiento: Su asignación es
arbitraria, por ejemplo los
gastos de imagen corporativa, sería
arbitrario distribuirlos por igual o
en función a las
ventas.
Existe controversia por si se debe o
no considerar los costos los costos
susceptibles de
seguimiento a las entidades de
mercadotecnia, su asignación
corresponde al enfoque de costos
totales y quienes lo defienden
afirman que debe asignarse todos los
costos para hallar la
rentabilidad real. No obstante,
considerarlo, tiene tres defectos:
a) loa rentabilidad relativa de
cada entidad de mercadotecnia se
modificaría al cambiar los criterios
de asignación de costos
comunes susceptibles de seguimiento,
b) La arbitrariedad desmoraliza a
los mercadólogos,
quienes sienten que su desempeño no
se mide con justicia y c) La
inclusión de los costos no
susceptibles de seguimiento, podría
deteriorar los esfuerzos respecto al
control real de costos.
Las empresas muestran un creciente
interés en utilizar la contabilidad
de costo con base en las
actividades, para interpretar la
verdadera rentabilidad de las
distintas actividades, esta
herramienta puede dar una clara
imagen de la forma en que los
productos, marcas, clientes,
instalaciones, regiones o canales de
distribución generan utilidades y
consumen recursos.
Control de Eficiencia
Si una compañía tiene escasos escasa
utilidades en relación con ciertos
productos, territorios o
mercados, debe hacerse la pregunta
de si hay alguna forma más eficiente
de para administrar
fuerza de ventas, publicidad,
promoción de ventas y distribución
de esos elementos no rentables
Eficiencia de la Fuerza de Ventas:
Los gerentes deben dar seguimiento a
los siguientes indicadores: Número
promedio de llamadas
por venta por vendedor al día,
tiempo promedio de llamadas por
venta de contacto, Utilidades
promedio por llamadas de ventas,
costo promedio de las llamadas de
ventas, costo de la fuerza
de venta como % de las ventas
totales, etc., al averiguar estos
dato se puede identificar las
áreas que requieren mejoras
Eficiencia de la Publicidad:
A veces se piensa que es imposible
medir qué se obtiene a cambio del
presupuesto para
publicidad, pero, debería verse las
siguientes estadísticas:
Costo d e publicidad por cada 1000
compradores a los que llegó el medio
Porcentaje de público que notó, vio
y leyó casi todos los anuncios
impresos
Opiniones del consumidor respecto al
contenido y efectividad del anuncio
Mediciones previas y posteriores de
actitudes hacia el producto
Número de investigaciones que
estimula el anuncio
Costo de investigación
Eficiencia de la Promoción de
ventas
Incluye diversos dispositivos para
estimular el interés del comprador y
pruebas del producto, un
registro de los costos de las
promociones y su impacto en las
ventas, permite controlar a
éstas últimas. Se recomienda
analizar:
Porcentaje de ventas que se realizan
con cada oferta.
Costo de exhibidor por dólar de
ventas
Porcentaje de cupones que se
hicieron valer
Número de investigaciones que
resultan de una demostración
Eficiencia en la Distribución.
Frecuentemente la eficiencia en la
distribución puede disminuir cuando
la compañía registra
incrementos significativos en sus
ventas, pues esto ocasiona que se
retrase en las entregas, se
tiene clientes insatisfechos, se
habla mal de la compañía y a la
larga, las ventas disminuyen, la
gerencia responde aumentando
incentivos para a la fuerza de
ventas, se recuperan éstas y
nuevamente la empresa no puede
cumplir con sus clientes.
Debe buscarse economía en sus
actividades de distribución, control
de inventario, ubicación de
bodegas y modos de transporte.
Control Estratégico
Todas las empresas deben evaluar con
regularidad su enfoque estratégico
hacia el mercado, se
cuenta con dos herramientas:
Revisión del Índice de eficacia de
la mercadotecnia: La
eficiencia de la mercadotecnia no se
rebela mediante las ventas actuales
y el desempeño que genera utilidades,
puede haber
buenos resultados debido a que una
división estuvo en el lugar correcto
en el momento
propicio y no a que su gerencia sea
eficiente. En este caso, las mejoras
en la eficacia de la
mercadotecnia harían pasar los
resultados de buenos a excelentes.
La eficacia de la mercadotecnia de
una compañía se refleja en el grado
en que se presenten
5 atributos de una orientación hacia
la mercadotecnia: Filosofía enfocada
al cliente,
organización de mercadotecnia
integrada, información de
mercadotecnia adecuada,
orientación estratégica y eficiencia
operativa.
Auditoria de mercadotecnia:
Es un examen detallado, sistemático,
independiente y periódico
del entorno de mercadotecnia de una
compañía o unidad de negocios, así
como sus
objetivos, estrategias y
actividades, con un enfoque que
pretende determinar áreas
problemáticas y oportunidades y
sugerir un plan de acción para
mejorar la eficiencia
mercadotecnia de la compañía, tiene
4 características:
Detallada: Cubre todas las
principales actividades de
mercadotecnia de la empresa
Sistemática: Involucra una
secuencia ordenada de etapas de
diagnóstico
Independiente: Puede
realizarse de 6 maneras:
autoauditoría, auditoria
transversal,
auditoria vertical, mediante una
oficina de la compañía, mediante un
equipo que forme parte
de la cía o mediante un auditor
externo
Periodicidad: Por lo general,
se inician sólo después de que las
ventas bajan, cae la moral
del personal o después que han
surgido problemas.
Revisión de la excelencia de la
Mercadotecnia
Las empresas pueden usar diversos
instrumentos para calificar su
eficiencia con relación a las
mejores prácticas de las empresas de
"alto rendimiento", la administraci
n puede poner una
calificación en cada línea según la
percepción que se tenga de la
posición de la empresa. Los
resultados muestran defectos y
cualidades de la empresa y ponen en
relieve hacia donde puede
desplazarse para tener mejores
resultados.
Revisión de la ética y la
responsabilidad social de la
compañía:
Para evaluar si una empresa está
practicando una mercadotecnia ética
y socialmente
responsable, debe utilizar otro
instrumento, y es ver si obedecen a
códigos de dar servicio a los
intereses del prójimo y no a los
propios.
En las prácticas comerciales, se
ponen de manifiesto dilemas acerca
de lo que es correcto o no.
La sociedad debe definir leyes que
definan claramente todas las
posibles prácticas correctas o
no, las compañías deben tener
códigos de ética y los mercadólogos,
deben tener conciencia
social.
