Publicaciones de Estudiantes
Autor: Willy Ramirez Chavarry
Titulo: E-Commerce & E-Business
Area:
Pais:
Perfil:
Programa: Ph.D. in Business Administration
Disponible para descarga: Yes
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e-Commerce
1.1 ¿Qué es e-Commerce?
El comercio electrónico consiste
principalmente en la distribución,
compra,
venta,
mercadotecnia y suministro de
información complementaria para
productos o servicios a través de
redes
informáticas como
Internet u otras. La
industria de
la tecnología de la información
podría verlo como una aplicación
informática dirigida a realizar
transacciones comerciales.
1.2 Principales tipos de
e-Commerce
Business to Consumer (B2C)
Es el Comercio entre las Empresas y
los Consumidores Finales. Se trata
de la
Venta Directa a través de Internet.,
es más regulado (compra-venta,
arriendo
de servicios.)
Ejemplo: https://www.sagafalabella.com/te_html/saga_falabella.htm
Esta página ofrece a los clientes un
canal dinámico para la compra de
productos, consulta de saldos en
línea, obtener estados de cuenta y
muchos
servicios más. En este tipo de
actividad orientada al consumo, las
empresas
comercializan sus productos en un
entorno dinámico y personalizado.
Business to Business (B2B)
Son los negocios de Comercio
realizados entre Empresas.
2
Por ejemplo: https://www.outsourcing.com.pe/
Esta empresa ofrece servicios de
Outsourcing contable: Facturas
por Pagar y
emisión de Cheques, Conciliaciones
Bancarias, Planillas, Inventarios,
Contabilidad, Cajas Chicas,
Presupuestos, Activos Fijos y
Facturas por Cobrar.
En el comercio electrónico empresa a
empresa, Internet se utiliza como
una
herramienta para integrar la cadena
de valor, que puede extenderse desde
el
suministrador de materiales hasta el
consumidor final. Este hecho
facilita la
posibilidad de negociar directamente
con los suministradores sin ser
necesaria
la presencia de un intermediario.
Peer to Peer (P2P)
Es el sistema de red en el que los
archivos se reparten en diferentes
computadoras, los usuarios accedan a
éste de uno a otro en vez de por un
servidor central. Se da por medio e
e-mail o Internet.
Ejemplo: Napster: https://free.napster.com/
3
Es una red que no tiene
clientes ni
servidores fijos, sino una serie
de
nodos que
se comportan simultáneamente como
clientes y como servidores de los
demás
nodos de la red. Cualquier nodo
puede iniciar, detener o completar
una
transacción compatible.
Otra posibilidad es la utilización
de marketplaces. Estos son mercados
virtuales
en los que las empresas compran y
venden los más variados productos.
Se
dividen en verticales (ofrecen
productos directamente relacionados
con el
sector) y horizontales (ofrecen
productos generales).
1.3
Factores claves del éxito en el
comercio electrónico
Varios factores han tenido un
importante papel en el éxito de las
empresas de
comercio electrónico. Entre ellos se
encuentran:
Proporcionar valor al cliente. Los
vendedores pueden conseguirlo
ofreciendo un producto o una línea
de producto que atraiga clientes
potenciales a un precio competitivo
al igual que suceden en un entorno
no electrónico.
Proporcionar servicio y ejecución.
Ofrecimiento de una experiencia de
compra amigable, interactiva tal
como se podría alcanzar en una
situación cara a cara.
Proporcionar una página web
atractiva. El uso de colores,
gráficos,
animación, fotografías, tipografías
y espacio en blanco puede aumentar
el éxito en este sentido.
Proporcionar un incentivo para los
consumidores para comprar y
retornar. Las promociones de ventas
pueden incluir cupones, ofertas
especiales y descuentos. Las webs
unidas por links y los programas de
publicidad pueden ayudar en este
aspecto.
4
Proporcionar atención personal.
Webs personalizadas, sugerencias de
compra y ofertas especiales
personalizadas pueden allanar el
camino de
sustituir el contacto personal que
se puede encontrar en un punto de
venta tradicional.
Proporcionar un sentido de
comunidad. Las áreas de chats,
foros,
registro como cliente, esquemas de
fidelización y programas de afinidad
pueden ayudar.
Proporcionar confianza y seguridad.
Servidores paralelos, redundancia
de hardware, tecnología de seguridad
en averías.
Poseer la experiencia total del
consumidor. Esto se consigue
tratando
con el consumidor como parte de una
gran experiencia, lo que se hace
ver como sinónimo de la marca.
Optimizando los procesos de negocio,
posiblemente a través de
tecnologías de reingeniería de la
información.
Ayudar a los consumidores a hacer el
trabajo de consumir. Los
vendedores pueden proporcionar esta
ayuda ampliando la información
comparativa y las búsquedas de
producto. La provisión de
información
de componentes y comentarios de
seguridad e higiene puede ayudar a
los minoristas a definir el trabajo
del comprador.
Construir un modelo de negocios
sólido. Si este factor clave hubiera
aparecido en los libros de texto en
2000 muchas compañías "punto com"
no habrían quebrado.
Operar en o cerca del límite de la
tecnología y permanecer allí
mientras
la tecnología sigue cambiando (pero
recordando que los principios
fundamentales del comercio se
mantienen indiferentes a la
tecnología).
Construir una organización con
suficiente agilidad y sistemas de
alerta
para responder rápidamente a los
cambios en el entorno económico,
social y físico de una empresa.
5
2. e-Business
E-business es la aplicación de las
tecnologías de la información para
facilitar la
compraventa de productos, servicios
e información a través de redes
públicas
basadas en estándares de
comunicaciones.
Es cualquier actividad empresarial
que se efectúa a través de Internet,
no sólo
de compra y venta, sino también
dando servicio a los clientes y
colaborando
con socios comerciales.
La combinación de Internet con los
sistemas de información
tradicionales de
una organización (Web + Tecnología
de Información), permite potenciar
los
procesos vitales de negocios que
constituyen la base y esencia de una
empresa. Las aplicaciones basadas en
los conceptos de e-business se
caracterizan por ser interactivas,
con alta intensidad de
transacciones, y porque
permiten un relanzamiento de los
negocios hacia nuevos mercados.
6
ARQUITECTURA DE LAS APLICACIONES
E-BUSINESS
Socios, Proveedores,
distribuidores y revendedores de
negocios
Administración de la cadena de
Suministro
Logística
Producción
Distribución
E
A
M
Planeación de Recursos
Empresariales
C
P
Control
Control de la
C
L
Administrativo
Administración
Aplicaciones de
Integración de
I
E
RRHH /
Finanzas /
Optimización del
Aplicaciones
O
A
Inventarios /
Contabilidad/
Conocimiento
Empresariales
N
D
Compras
Auditoria
I
O
Administración de la Relación con
el
S
S
Cliente
T
A
S
Marketing
Ventas
Servicios al Cliente
Administración de la Cadena de
Valor
Clientes, Revendedores
7
2.1
Ventajas del e-business
Cuando una compañía emprende una
estrategia de EBusiness adquiere
las
siguientes ventajas:
Expansión de público: Ahora la
tienda (empresa), puede llegar
a todo el territorio nacional e
incluso alcanzar el público
internacional.
Expansión de horario: La tienda
permanece abierta 24 horas
al día, 7 días a la semana, 365 días
al año, sin necesidad de
personal adicional o pago de horas
extraordinarias.
Menores precios: Los menores costos
permiten ofrecen
precios más bajos, que son a la vez
una condición necesaria
en el agresivo mercado en línea,
donde la competencia
incluye, en buena parte de los
casos, al mundo entero.
Capital e inventario mínimo: El
costo de establecer una tienda
en línea es reducido comparado con
el costo de abrir un
nuevo establecimiento o intentar
llegar por otros medios al
público que la tienda virtual puede
alcanzar.
Proceso de órdenes ágil y
automatizado: Por definición, las
órdenes son recibidas, procesadas y
almacenadas por un
sistema computarizado que puede
producir reportes
detallados y compartir sus
informaciones con los sistemas
existentes de ventas, inventario,
despachos y contabilidad.
Menores costos de servicio y
atención: Pueden automatizarse
buena parte de los servicios de
atención al cliente, como
registro
de
usuarios,
recepción
de
reclamaciones,
sugerencias, solicitudes de
servicio, consultas, etc.
Medición de visitas y efectividad de
campañas: Podemos
saber específicamente cuántas
personas visitan nuestra
tienda, cuáles departamentos son los
más visitados, de qué
país nos visitan, a cuáles horas y
si vienen de otra página o
siguiendo un anuncio en particular.
Capacidad de llegar a público
especializado: La construcción
de un departamento o sección
especializada en nuestra tienda
general tiene un costo reducido una
vez establecida la tienda.
Y si nuestra tienda va dirigida a un
público especializado,
podemos llegar a un número mayor del
mismo al expandir los
horizontes geográficos.
Reducción de costos de transporte,
almacenamiento y
distribución: Como no necesitamos
inventario para mostrar,
podemos reducir los montos y
volúmenes de las órdenes de
8
compra, incluso despachando los
productos directamente
desde la fábrica o desde el
mayorista sin tener que realizar
pedidos por adelantado y
almacenarlos o desplegarlos en
nuestros escaparates.
Registro e identificación del
cliente: Al vender, podemos
solicitar informaciones adicionales
del cliente para registrarlas
en una base de datos que podemos
usar para seguimiento,
mejor servicio y soporte,
promociones relacionadas a su
perfil,
telemercadeo, etc.
Mayor y más directa comunicación con
el consumidor:
Conociendo el perfil y los datos
relevantes de cada cliente,
podemos contactarle con la
frecuencia que apruebe para
hacerle llegar ofertas de su
interés, premios, etc. y recibir
respuesta directa de cada uno de
ellos a través de la red.
Ventajas para el consumidor
Para el consumidor común, la
interacción con negocios que cuentan
con un E-
Business, le proporciona los
siguientes beneficios:
Más opciones para comparar y
escoger: Cada día son más las
tiendas en línea ofreciendo una gama
cada vez más amplia de
productos y servicios. Y como las
tiendas en línea exhiben un
catálogo y no un ejemplar físico del
producto, están en
capacidad de mostrar la línea
completa de productos y todos
los modelos o variantes para que el
cliente pueda escoger.
Menos tiempo para buscar y comparar:
El consumidor puede
consultar simultáneamente los
precios y modelos ofrecidos por
varias tiendas y está en mayor
libertad de escoger los que
mejor se ajusten a su presupuesto y
necesidades.
Menores precios: La competencia
entre las tiendas en línea es
agresiva, fuerte, y despiadada, con
márgenes de beneficios
bastante bajos y en algunos casos
prácticamente inexistentes
(las compañías de Internet aplican
éste tipo de estrategias con
el fin de construir una base amplia
y consistente de clientes),
lo cual se traduce en precios bajos
y por ende muy accesibles
para el consumidor.
Libertad de horario y geográfica: El
cliente puede comprar a
cualquier hora, cualquier día, desde
su casa, desde un
cafenet, o desde su lugar de
trabajo. También puede realizar
compras desde la casa de un amigo o
familiar o consultar las
compras con otra persona a distancia
mientras intercambia
opiniones por ICQ, MSN (o cualquier
otro software de
mensajería instantánea), sistemas de
chat, correo electrónico,
fax o teléfono. Al mismo tiempo,
Internet hace posible también
9
adquirir productos extranjeros
localizados en cualquier tienda,
en cualquier parte del mundo. Es
decir que, el consumidor no
se encuentra limitado solamente a
las tiendas locales y a los
productos importados por éstas en su
país de residencia.
Cero filas y cero congestionamiento
de tráfico: Obviando las
molestias que puede causar un acceso
lento a Internet o una
conexión difícil, el cliente está
libre del tráfico vehicular y de
las grandes colas en los
establecimientos de consumo,
además cuenta con la comodidad de su
hogar y la libertad
para realizar otras tareas mientras
realiza sus compras.
2.2
Diferencias Entre e-Commerce y
e-Business
Usualmente los términos e-commerce y
e-business se utilizan como
sinónimos,
sin embargo son diferentes y es
importante que las empresas conozcan
estas
diferencias.
De acuerdo con los artículos leídos
en la red y en algunos libros, estas
diferencias consisten en:
El e-commerce cubre los procesos por
los cuales se llega a
los consumidores, proveedores y
socios de negocio,
incluyendo actividades como ventas,
marketing, toma de
órdenes de pedido, entrega,
servicios al consumidor, y
administración de lealtad del
consumidor.
El e-business incluye al e-commerce,
pero también cubre
procesos internos como producción,
administración de
inventario, desarrollo de productos,
administración de riesgo,
finanzas, desarrollo de estrategias,
administración del
conocimiento y recursos humanos.
La estrategia de e-commerce es más
estrecha, está más
orientada a las ventas y es más
simple que otras iniciativas:
Sirve para analizar como usar
Internet para mejorar áreas
como ventas, marketing, compras y
objetivos de servicio al
consumidor.
Puede hacer foco en las ventas y las
órdenes tomadas
sobre Internet, y puede servir para
realizar mediciones
acerca del crecimiento o
decrecimiento de la curva de
ganancias.
Las estrategias de e-business tienen
un alcance mayor, son
más desafiantes, ofrecen más
recompensas y probablemente
10
requieren de fuertes cambios
estructurales dentro de la
organización:
o Implican el rediseño total de los
negocios, cambiando y revisando
todos los procesos en la compañía
para capturar las eficiencias
que pueden proveer el uso de la
tecnología en redes.
o Las estrategias de e-business
incluyen oportunidades de obtener
ganancias, pero el foco principal
está en los
costos y la eficiencia
en las operaciones.
o Las estrategias de e-business
implican una cuarta categoría de
integración: a través de la empresa,
con una integración funcional
profunda entre nuevas aplicaciones y
procesos de negocios
rediseñados, y horizontalmente a
través de una integración mayor
de aplicaciones
ERP
o CRM.
o El
empleo de un
sistema de eBusiness
proporciona notables
ventajas tanto para la empresa como
para el consumidor, las
mismas que son adicionales a
aquellas que se consiguen en los
negocios normales (sin acceso web) y
que se constituyen en el
verdadero
valor agregado del e-Business
11
El "e-commerce" es la parte del
proceso que se limita a
la comercialización de
productos y servicios por web. El
e-commerce consiste en el uso de
internet,
comunicaciones digitales o
aplicaciones de las tecnologías de
la información
para comprar o vender.
Sin embargo en el e-business se
involucra a la organización por
completo, no
solamente al e-commerce (Procesos de
compra y venta) para optimizar toda
su
cadena de valor, valiéndose para
ello del uso de internet como el
principal
medio de comunicación.
Integración de la Gestión
Empresarial con el e-business
12
3. CRM (Customer Relationship
Management)
3.1. El CRM como estrategia de
negocio
De todos es conocida la importancia
de mantener una estrecha relación
con el
cliente para conocer sus gustos,
hábitos y necesidades, de manera que
favorezca, en la medida de lo
posible, la ya de por sí compleja
labor comercial.
En este sentido, la incorporación de
estrategias basadas en soluciones
CRM
facilita ese entendimiento y
proporcionan resultados
significativos a las
empresas.
Básicamente, el CRM es una
estrategia que permite a las
empresas identificar,
atraer y retener a sus clientes,
además de ayudarles a incrementar la
satisfacción de éstos y a optimizar
así la rentabilidad de sus negocios.
Hablamos, por tanto, de CRM como
estrategia, lo que implica no sólo
disponer
del software adecuado que te permita
gestionar las relaciones con los
clientes,
sino que además, supone un cambio en
los procesos de la empresa y la
involucración de todos los empleados
de la misma para que esta estrategia
tenga éxito.
Así las cosas, la clave está en
descubrir nuevos caminos que
proporcionen una
mayor proximidad con los clientes,
que generen una relación
satisfactoria y
duradera para ambas partes y que
fomenten su fidelidad hacia la
empresa.
Cada vez más, las empresas con éxito
son aquellas que dan prioridad a sus
clientes por encima de todo, las que
utilizan sistemas orientados al
cliente y las
que desarrollan procesos para
innovar, atraer y dar un servicio
que satisfaga
las necesidades del cliente.
El CRM es una importante estrategia
de negocio, tanto para empresas de
e-
business como para compañías
tradicionales, a la hora de hacer
frente a un
mercado cada vez más competitivo y
exigente. La evolución de Internet
ofrece
infinitas oportunidades a las
empresas, pero también ha abierto un
nuevo
mundo a los clientes. Ahora es más
fácil para éstos el manejo de
servicios más
sofisticados, lo que les hace estar
más y mejor informados sobre todo lo
que
les rodea. Por ello, el CRM es una
estrategia fundamental para el
desarrollo de
políticas de e-business en cualquier
empresa. El objetivo debe centrarse
en
proporcionar una serie de procesos
orientados al cliente a través de
los
distintos departamentos y canales,
de manera que permitan atraer y
retener a
los clientes.
3.2. ¿Para quién es el CRM?
Muchas industrias han demostrado su
apreciación de las buenas relaciones
con los clientes, dice Bindi Bhullar
(analista senior de Gartner Group.),
Telecomunicaciones, seguros, banca,
corretaje y otros servicios
financieros
llevan mucho tiempo comprometidos
con el CRM y han podido comprobar un
retorno continuo de la inversión.
"Pero", dice, "hay todavía enormes
oportunidades en el negocio
business-to-business, especialmente
para
fabricantes por proceso y por
fabricación discreta que realmente
nunca han
13
sido expertos en las relaciones con
el cliente." Incluso compañías con
pocos
clientes pueden beneficiarse al
replantear sus procesos a favor del
cliente.
"Deberían fortalecer lo que han
hecho ya. Siempre hay espacio para
la mejora.
Las cosas pueden cambiar. Sólo hay
que mirar la actual hostilidad entre
Ford y
Firestone, su proveedor de
neumáticos desde 1906. Una buena
estrategia
CRM les habría ayudado a identificar
sus problemas antes de que se les
fuese
de las manos."
3.3. SCM (Supply Chain
Management)
En la actualidad cada vez son más
las empresas que se lanzan en la
búsqueda
de ventajas competitivas para poder
posicionarse de una manera más
sólida en
el mercado. Dentro de esta búsqueda
están implicados ciertos factores
como lo
son la reducción de inventarios,
mayor eficiencia en los canales de
distribución,
mejores tiempos de entrega, así como
mejorar costos y precios de los
productos.
El objetivo de la administración de
la cadena de suministros es el
integrar de
una manera eficiente el proceso que
involucra a los proveedores,
distribuidores
y clientes. Al lograr esto se
desarrolla una ventaja competitiva
dentro del
mercado. Una manera de ver a la
cadena de suministros es como un
grupo de
entidades que comparten objetivos en
común, y que están ligados mediante
procesos, tales como el
abastecimiento o la logística, para
de esa manera
proveer bienes o servicios. Para
administrar la cadena de
suministros, y de esa
manera hacerla más eficiente, se
deben reducir tiempos de entrega y
costos.
Para lograr esto, los sistemas de
información integran la planeación
de la
demanda, el consumo de recursos de
la empresa, el procesamiento y
cumplimiento de órdenes, la
distribución y manejo de
inventarios, la logística y
transportación así como el
recibimiento y los pagos.
Es por esto la importancia de los
sistemas de administración de la
cadena de
suministros, ya que estos colaboran
en la integración entre los factores
mencionados anteriormente, haciendo
más fácil el flujo de información
entre los
diferentes entes relacionados,
logrando así una ventaja competitiva
sobre los
competidores y brindando un valor
agregado para el cliente. Cabe
mencionar
que, como su nombre lo indica, SCM
es una cadena en la cuál se
desarrollan
diferentes procesos para culminar
con la entrega de productos o
servicios a los
proveedores y clientes, y para el
buen desarrollo de la misma es
necesario que
dichos procesos se lleven a cabo de
la mejor manera, ya que como son
procesos interdependientes, el buen
desempeño de uno beneficia al otro y
viceversa. Si comienzas tu cadena
siendo ineficiente terminarás siendo
ineficiente.
14
Proceso de Administración de la
Cadena de Suministros
Proveedor
Manufactura
Distribución
Vendedor
Cliente
3.4.
¿Cómo Implementar un SCM?
Dentro de la revisión bibliográfica
se encontró una metodología para la
implementación de SCM, la cual se
presenta a continuación.
Para implementar un SCM, lo primero
que se necesita es realizar un
análisis de
las operaciones y de la prontitud y
disponibilidad. Los resultados
obtenidos
ayudarán a diseñar un plan para
coordinar el enfoque en el SCM. La
implementación de este sistema
implica riesgos, los cuales
incrementan al
incluir la comunicación que se debe
realizar entre la empresa, los
consumidores y los proveedores. Por
otro lado, la implementación de un
sistema de Administración de la
Cadena de Suministros provee ahorros
significativos en costos y una
ventaja competitiva.
Tal análisis debe ser honesto en
cuanto a los procesos de negocio que
se
manejen, los sistemas de
información, el personal, la
prontitud y disponibilidad
de los consumidores y/o proveedores
de participar en la mejora de la
cadena
de suministros.
El plan estratégico de SCM define
las metas y objetivos de la
organización.
Además, identifica y prioriza las
oportunidades de mejora definidas
(por la
compañía), la secuencia, los tiempos
y la asignación de
responsabilidades.
El análisis termina con la
organización de un equipo formado
por
representantes administrativos,
clientes y proveedores, con el fin
de maximizar
los esfuerzos colaborativos que se
requieren en un Sistema de
Administración
de la Cadena de Suministros.
15
La ventaja de alcanzar la excelencia
en una buena administración recae
sobre
diferentes factores, tales como
incrementar la satisfacción de los
clientes para
crear una lealtad, incrementar las
ventas así como las ganancias a fin
de
aumentar el margen para la empresa.
Esto puede ser logrado mediante una
buena implementación de SCM para
crear una ventaja competitiva.
4. Inteligencia del Negocio
Algo peor que no tener información
disponible es tener mucha
información y no
saber qué hacer con ella. La
Inteligencia de Negocios o Business
Intelligence
(BI) es la solución a ese problema,
pues por medio de dicha información
se
puede generar escenarios,
pronósticos y reportes que apoyen a
la toma de
decisiones, lo que se traduce en una
ventaja competitiva. La clave para
BI es la
información y uno de sus mayores
beneficios es la posibilidad de
utilizarla en la
toma de decisiones.
La tendencia de las organizaciones
hacia la Inteligencia de Negocio es
una
realidad en Europa y Estados Unidos,
y está siguiendo el mismo rumbo en
América Latina. Hoy, las
organizaciones globales la
consideran una
herramienta básica de administración
en todos los niveles.
En poco tiempo, más que una ventaja,
se convertirá en un modelo de
control y
crecimiento organizacional básico
para lograr competitividad.
Ejemplo: Una franquicia de hoteles a
nivel nacional que utiliza
aplicaciones de
BI para llevar un registro
estadístico del porcentaje promedio
de ocupación del
hotel, así como los días promedio de
estancia de cada huésped,
considerando
las diferencias entre temporadas.
Con esta información ellos pueden:
calcular la rentabilidad de cada
hotel en cada temporada del
año
determinar quién es su segmento de
mercado
calcular la participación de mercado
de la franquicia y de cada
hotel
identificar oportunidades y amenazas
4.1. ¿Qué es Business
Intelligence?
La Inteligencia de Negocios o
Business Intelligence (BI) se puede
definir como
el proceso de analizar los bienes o
datos acumulados en la empresa y
extraer
una cierta inteligencia o
conocimiento de ellos. Dentro de la
categoría de
bienes se incluyen las bases de
datos de clientes, información de la
cadena de
suministro, ventas personales y
cualquier actividad de marketing o
fuente de
información relevante para la
empresa.
BI apoya a los tomadores de
decisiones con la información
correcta, en el
momento y lugar correcto, lo que les
permite tomar mejores decisiones de
16
negocios. La información adecuada
en el lugar y momento adecuado
incrementa efectividad de cualquier
empresa.
4.2. ¿Qué puede hacer Business
Intelligence?
Generar reportes globales o por
secciones
Crear una base de datos de clientes
Crear escenarios con respecto a una
decisión
Hacer pronósticos de ventas y
devoluciones
Compartir información entre
departamentos
Análisis multidimensionales
Generar y procesar datos
Cambiar la estructura de toma de
decisiones
Mejorar el servicio al cliente
BI ha tenido mucho éxito ya que le
da una ventaja a las empresas sobre
sus
competidores al juntar a las
personas y a la tecnología para
resolver
problemas. La siguiente es una lista
de las áreas más comunes en las que
las
soluciones de inteligencia de
negocios son utilizadas:
Ventas: Análisis de ventas;
Detección de clientes importantes;
Análisis de productos, líneas,
mercados; Pronósticos y
proyecciones.
Marketing: Segmentación y análisis
de clientes; Seguimiento a
nuevos productos.
Finanzas: Análisis de gastos;
Rotación de cartera; Razones
Financieras.
Manufactura: Productividad en
líneas; Análisis de
desperdicios; Análisis de calidad;
Rotación de inventarios y
partes críticas.
Embarques: Seguimiento de embarques;
Motivos por los
cuales se pierden pedidos.
4.3. Componentes de Business
Intelligence
Multidimensionalidad: la
información multidimensional se
puede encontrar en hojas de cálculo,
bases de datos, etc. Una
herramienta de BI debe de ser capaz
de reunir información
dispersa en toda la empresa e
incluso en diferentes fuentes
para así proporcionar a los
departamentos la accesibilidad,
poder y flexibilidad que necesitan
para analizar la información.
Por ejemplo, un pronóstico de ventas
de un nuevo producto en
varias regiones no está completo si
no se toma en cuenta
también el comportamiento histórico
de las ventas de cada
región y la forma en que la
introducción de nuevos productos
se ha desarrollado en cada región en
cuestión.
17
Data Mining: Las empresas
suelen generar grandes
cantidades de información sobre sus
procesos productivos,
desempeño operacional, mercados y
clientes. Pero el éxito de
los negocios depende por lo general
de la habilidad para ver
nuevas tendencias o cambios en las
tendencias. Las
aplicaciones de data mining pueden
identificar tendencias y
comportamientos, no sólo para
extraer información, sino
también para descubrir las
relaciones en bases de datos que
pueden identificar comportamientos
que no muy evidentes.
Agentes: Los agentes son
programas que "piensan". Ellos
pueden realizar tareas a un nivel
muy básico sin necesidad de
intervención humana. Por ejemplo, un
agente pueden realizar
tares un poco complejas, como
elaborar documentos,
establecer diagramas de flujo, etc.
4.4. Ejemplos del mundo real de
aplicación de Business Intelligence
Twentieth Century Fox utiliza BI
para predecir qué actores,
argumentos y filmes
serán populares en cada vecindario.
Evitando ciertos argumentos en cines
específicos, la compañía tiene
ahorros de aproximadamente $100
Millones de
dólares alrededor del mundo cada
año. Esa misma tecnología utilizan
para
seleccionar los "traliers" (cortos
previos a la presentación de una
película)
alternativos para cada película en
cada cine y así maximizar las
ventas. Una
película puede tener varios
"trailers" diferentes, cada cual
puede percibirse de
diferente forma por cada tipo de
audiencias.
Los sistemas BI de Jhon Deer no
predicen el futuro, sino que lo
planifican. Esta
empresa manufacturera de equipo
agrícola, mejora su negocio dando a
los
clientes una gran variedad de
opciones en los productos que ellos
pueden
requerir, obteniendo millones de
permutaciones para cada opción. Esto
es
grandioso para el área de marketing
pero no tanto para el área de
manufactura.
John Deer solucionó este problema
empleando inteligencia computarizada
que
aprende a "criar" agendas mejor de
lo que lo harían los seres humanos.
El
equipo agrícola ahora fluye más
suavemente a través de la línea de
producción.
Así como estos casos, existen una
gran cantidad de casos de aplicación
exitosa de sistemas de BI, que han
brindado una verdadera inteligencia
al
negocio, proporcionándole no solo
una notoria eficiencia y ventaja
competitiva,
sino que a la larga puede ser la
diferencia entre la supervivencia o
desaparición
de la empresa.
18
5. Administración del
Conocimiento
Somos conscientes que el buen manejo
de la información es una herramienta
fundamental para medir los
resultados en forma real y el
conocimiento es cada
vez más valioso para aumentar la
competitividad y eficiencia de una
compañía.
El manejo de la información generada
por una compañía es una tarea
difícil. De
la misma manera, la administración
de esos datos y su correcta
utilización son
más difíciles aún. Tanto cuando nos
enfrentamos a procesos complejos de
desarrollo, como cuando realizamos
un simple catálogo on-line ayudamos
a
nuestros clientes, a través de las
tecnologías disponibles en Internet,
a mejorar
sus resultados y presentarle la
información en forma clara, fácil y
útil.
5.1. De la sociedad de la
información a la sociedad del
conocimiento
Si a principios del siglo XX la
capacidad de generar riqueza residía
en la
posesión de materias primas y de las
tecnologías necesarias para su
transformación industrial, luego de
la Segunda Guerra Mundial, la
posibilidad
de generar riqueza ya no depende
tanto de esos activos "tangibles",
como de la
capacidad de crear y aplicar
conocimientos. La nueva Revolución
de la
Tecnología de la Información - con
sus avances en electrónica,
microordenadores y
telecomunicaciones- se focaliza en
el capital intelectual.
Por primera vez en la historia, la
mente humana, las ideas y el
conocimiento
son una fuerza productiva directa,
no sólo un elemento decisivo del
sistema de
producción. Freedman (1988) expresa
cinco características de este
paradigma:
1.
La información es la materia prima.
Las nuevas
tecnologías sirven para actuar sobre
la información.
2.
La capacidad de penetración de los
efectos de las
nuevas tecnologías.
3.
La lógica de la interconexión de
todo el sistema o
conjunto de relaciones que utilizan
estas tecnologías. La
configuración en red, típica del
funcionamiento de las nuevas
tecnologías, afecta tanto la
estructura de las organizaciones
como la dinámica de comunicación y
trabajo pues ellas deben
materializarse en nuevos procesos y
procedimientos concretos
que asumen la lógica de la
interconexión.
4.
La flexibilidad. No sólo los
procesos son reversibles
sino que pueden modificarse las
organizaciones e
instituciones y alterarse de manera
fundamental la ordenación
de sus componentes para
reconfigurarse.
5.
La
convergencia
creciente
de
tecnologías
específicas en un sistema altamente
integrado.
19
Esta revolución no se centra en el
conocimiento y la información en sí
mismas,
sino más bien en la aplicación de
ese conocimiento e información para
la
generación de nuevo conocimiento,
utilizando un circuito de permanente
retroalimentación entre la
innovación y sus usos. Las nuevas
tecnologías de la
información no son sólo herramientas
para aplicar, sino procesos a
desarrollar-
Internet nos brinda un ejemplo de
esta característica, los usuarios y
los
creadores pueden ser los mismos.
Internet no es sólo una red de
transmisión
de la información, sino sobre todo,
de creación, generación y gestión de
la
información, decodificada y
procesada como conocimiento, en
términos de
soluciones concretas, transferibles
y aplicables a nuevas situaciones y
problemas y abiertas a contextos
diferentes.
5.2.
Conocimiento y organizaciones
Knowledge Management (KM) ha
centrado su especial interés en una
ventaja
competitiva para las organizaciones:
los conocimientos teóricos y
prácticos de
sus miembros que en forma individual
y colectiva son aplicados a la
actividad
de las organizaciones, así como las
formas mediante las cuales las
organizaciones lo gestionan para
producir y difundir al interior de
la empresa
nuevos conocimientos y mejorar
continuamente la calidad de sus
productos y
su competitividad en el mercado.
Este enfoque proviene directamente
de los estudios sobre los cambios
mundiales en las sociedades humanas
a partir de la emergencia de la
Sociedad del Conocimiento, y el
impacto de las tecnologías de la
información.
5.3.
Competencias de una organización
que genera y gestiona el
conocimiento
Una organización que quiera
transformarse en una organización
que aprende y
que genera de manera consciente e
intencional el conocimiento deberá
fortalecer capacidades para:
a. Generar un diagnóstico de su
situación (autoevaluarse)
La autoevaluación puede considerarse
como una instancia inicial de la
organización que aprende y genera
conocimiento. Es una tarea
prioritaria que
tiene como objetivo poder
diagnosticar la actual situación que
presenta la
institución para luego definir
alternativas de actuación y
soluciones a los
problemas detectados, tanto para la
mejora continua como para el
análisis
global y sistemático de las
actividades y resultados.
b. Cambiar su estructura
La creación del conocimiento
presenta una implicación muy directa
en la forma
en que la organización se
estructura, define funciones,
responsabilidades, etc.
Las nuevas formas estructurales
deben armonizar con las opciones
20
tecnológicas, organizativas y con
la realidad sociocultural de la
institución.
Pone en marcha un proceso de
evolución de la estructura
tradicional a otra
más polivalente, flexible y de
coordinación.
c. Aprender y generar
conocimiento en todos los niveles de
la
organización
Desde nuestro punto de vista y
siguiendo a Gairín (2000) y Nonaka
(2000) para
que una organización aprenda y
genere conocimiento debe existir en
primer
lugar el aprendizaje individual, el
conocimiento nuevo siempre se inicia
en una
persona. Pero este requisito es
necesario aunque no suficiente para
el
aprendizaje organizacional y la
difusión del conocimiento valioso en
toda la
organización. El aprendizaje en
todos los niveles de la organización
y el
conocimiento a disposición y alcance
de todos son características
definitorias
de la organización que aprende, crea
y gestiona el conocimiento.
d. Resolver problemas y buscar
mejorar.
Centrarse en los problemas permite
determinar con mayor precisión la
medida
en que la organización cumple sus
metas o se acerca hacia sus
objetivos, tener
una visión más acertada de su estado
actual y hacia donde se dirige. La
detección de los problemas debe ser
considerada como una oportunidad
para
la mejora y no como una falla. Las
organizaciones pueden utilizar, por
ejemplo,
las herramientas de la calidad para
la solución de los problemas que se
le
presentan, tratando de identificar
síntomas, causas, consecuencias.
e. Generar colaborativamente
nuevas ideas
Las organizaciones compiten a través
de su capital intelectual. Las
nuevas
ideas se constituyen en la base de
esa competencia. En la organización
que
aprende no todo el aprendizaje
proviene de la reflexión.
Investigaciones como
la de Yeung A., Ulrich O., Nason S.,
y Von Glinow A.(1999) han tratado de
identificar la relación existente
entre el estilo de aprendizaje de
una
organización y la generación de
ideas. Describen cuatro estilos de
aprendizaje
organizacional básicos:
experimentación, adquisición de
competencias,
benchmarking y mejoras continuas.
Cada uno de ellos se relaciona con
una
particular forma de generar ideas
con impacto.
f. Distribuir las ideas valiosas
y los conocimientos a toda la
institución.
Si la generación de ideas y
conocimiento consiste en construir
ideas utilizando
los diferentes estilos de
aprendizaje organizacional, la
generalización se refiere
a la peculiar manera en que estas
ideas deben atravesar los límites de
la
organización -horizontales,
verticales, externos, de tiempo y
geográficos-
moviéndose entre departamentos,
ciclos, equipos, etc.
La generalización requiere de la
puesta en marcha de un enfoque
holístico,
integrador, que le permita a la
organización traducir sus ideas en
actos, pasar
del conocimiento tácito al explícito
estableciendo prioridades sobre el
tipo de
ideas innovadoras que desea extender
a toda la institución y la
repercusión de
estas iniciativas en sus diferentes
sectores. Distribuir las nuevas
ideas, nuevos
21
métodos de trabajo y formas de
hacer las cosas debe ser el
resultado de un
proceso cooperativo cuyo fundamento
se encuentra en nuevos valores
culturales.
g. Sacar provecho de los errores
y experiencias del pasado
Es difícil encontrar un camino más
fecundo que el análisis de los
errores.
Trabajar con el error enriquece
porque provoca la experimentación y
pone en
marcha estrategias de búsqueda de
nuevas respuestas. Estimula la
construcción conjunta. El error se
puede transformar en un estímulo.
Una experiencia de fracaso se puede
volver fructífera así como una de
éxito en
una estéril. El fracaso o los
errores pueden conducir a generar
nuevos puntos
de vista y conocimientos a la
organización.
h. Detectar las incapacidades o
limitaciones para aprender y generar
conocimiento
Las limitaciones o discapacidades de
aprendizaje y para generar
conocimiento
son aquellas conductas
organizacionales que impiden u
obstaculizan la
gerencia del conocimiento. Con la
finalidad de propiciar la reflexión
sobre este
tema es que enunciaremos algunas
discapacidades que, a nuestro
entender,
se presentan en las organizaciones:
· Los hábitos de funcionamiento que
dificultan el trabajo colaborativo y
la
generalización de ideas generan una
visión miope en el momento de
combinar
lo que se tiene con lo que se debe
cambiar.
· En ocasiones la dinámica del poder
de la propia institución puede ser
una
barrera, impidiendo que las ideas y
los procedimientos se difundan
internamente.
· Los análisis superficiales y
apurados pueden generar respuestas
fáciles a
preguntas difíciles y ponen la
carencia de herramientas adecuadas
para el
manejo de realidades complejas, el
análisis de problemas, soluciones y
oportunidades.
· Las estructuras jerárquicas
rígidas, la toma de decisión muy
centralizada. La
incapacidad de operativizar las
nuevas medidas en procedimientos
concretos,
reales y tangibles.
· El castigo -no adecuado- al
fracaso y al error que inhibe la
puesta en marcha
de las nuevas ideas por temor a
correr riesgos. Argyris (1997) habla
de las
"prácticas defensivas de las
organizaciones", consistentes en las
acciones,
políticas o costumbres usadas para
evitar sentirse amenazado o
avergonzado,
constituyéndose en mecanismos que
impiden descubrir los errores.
· La reducción de la gerencia del
conocimiento al simple uso de los
recursos de
la tecnología informática -como
intranets e Internet, software,
virtualidad, etc.-,
sin considerar que estos medios son
la punta de un iceberg y su
presencia e
22
implementación en la organización
no implica que se los utilice a
partir de un
modelo de generación y gestión del
conocimiento.
i. Evaluar el nivel de
aprendizaje y de conocimiento
logrado
Según Garvin, "lo que no se puede
medir no se puede gestionar". Las
organizaciones que aprenden y
gerencian el conocimiento deben
contar con
sistemas completos de evaluación, y
no con mediciones parciales de
algunos
de sus procesos, que les permitan
visualizar de manera confiable y
válida qué,
cómo y cuánto se ha aprendido y qué
conocimiento nuevo se ha generado en
la organización, qué beneficios se
han logrado y cuál es el nivel
cognoscitivo
alcanzado por la organización en
general y por sus miembros en
particular.
Resumen
En la última década del siglo XX,
como un paso más de la Tercera
Revolución
Tecnológica, Internet plantea a las
organizaciones un marco diferente al
que
hasta estos momentos había planteado
la Informática y la Sociedad de la
Información. Internet no es
solamente una organización y una
estructura sobre
la que se distribuye información,
sino también un factor de generación
y
creación de nuevos conocimientos que
se configura como una cultura, una
nueva manera de concebir el mundo,
valores, costumbres y formas de
vivirlo.
La nueva forma de estructura y
cultura está reproduciéndose y
obliga a las
organizaciones a configurarse y
funcionar de manera diferente,
desarrollando
estructuras más flexibles
sustentadas en nuevos tipos de
interacción entre
sectores e individuos; en
definitiva, obliga a las
organizaciones a explorar
nuevas estrategias de gestión.
Los Negocios Electrónicos facilitan
la comunicación, permite la
interacción
entre los usuarios, compradores y
vendedores en un entorno que no es
fijo, ni
es físico siquiera, sino que es
creado por la confluencia de redes,
navegadores
web, software, contenidos y
personas. Por ello, las barreras
físicas de tiempo y
distancia existentes entre los
proveedores y sus clientes se ven
reducidas al
mínimo.
Sin estas barreras, el comprador y
el vendedor se enfrentan el uno con
el otro
directamente a través de una
conexión electrónica. No hay que
desplazarse a
la tienda física, no hay vendedor,
no hay que rellenar datos y no hay
una cajera
a la salida. En lugar de todo eso
hay un sitio web. Por tanto,
e-Business
representa un cambio en la forma de
interactuar entre el comprador y el
vendedor.
Para el comprador, significa que los
costos de buscar o cambiar de
proveedor
son mínimos. Para el vendedor, el
riesgo de no atraer la atención del
comprador y perderlo es muy elevado.
En este nuevo entorno, la mayor
parte
de la responsabilidad de decidir
cómo se hace una operación de
compraventa
se ha traspasado de los vendedores a
los compradores.
23
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